如何提高中小企業(yè)成活率？

　　近幾年，我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)非常多，企業(yè)家們談?wù)撟疃嗟脑掝}之一就是如何把企業(yè)做大做強(qiáng)，這方面有不少成功的例子。但“成活率”低，生存下來(lái)的中小民營(yíng)企業(yè)大都面臨許多新難題。

　　許多企業(yè)由于對(duì)市場(chǎng)的研究不足，往往把大量寶貴的研發(fā)資源投入到缺乏充分市場(chǎng)調(diào)研的創(chuàng)新項(xiàng)目中，市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確、不明晰，直接導(dǎo)致了創(chuàng)新的效率低下。

　　在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，很多中小企業(yè)置自身資源狀況與能力于不顧，按照大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)行為做事，進(jìn)而導(dǎo)致策略無(wú)效或體力透支，影響企業(yè)的發(fā)展甚至危及企業(yè)生存。這種脫離實(shí)際的情形與上述成語(yǔ)及釋義大同小異，結(jié)果非常危險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)人來(lái)說(shuō)，必須及時(shí)予以遏止并尋找有效的解決方案，將中小企業(yè)的角色及行為方式重新導(dǎo)入到正常軌道上來(lái)。

　　這其中不排除有制度的原因，不能否認(rèn)我國(guó)目前市場(chǎng)分割的狀況還普遍存在，國(guó)內(nèi)統(tǒng)一大市場(chǎng)在許多行業(yè)尚未形成。但我們同時(shí)也必須看到另外一個(gè)事實(shí)，那就是在同樣的制度環(huán)境下，類(lèi)似聯(lián)想、海爾、長(zhǎng)虹、希望集團(tuán)等企業(yè)能夠發(fā)展壯大的一個(gè)共同原因，就是它們都有明確的戰(zhàn)略選擇。

　　一般而論，影響企業(yè)績(jī)效和成長(zhǎng)的因素眾多而且復(fù)雜。但就某一特定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的興衰成敗直接取決于企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者的知識(shí)和能力。正因?yàn)檫@樣，人們總是把克萊斯勒的復(fù)興、GE的成功歸因于艾科卡和韋爾奇，把聯(lián)想的成長(zhǎng)和海爾的強(qiáng)盛歸因于柳傳志和張瑞敏。中外企業(yè)興衰史告訴人們一個(gè)不倒的真理：企業(yè)家是企業(yè)興衰的決定性因素。

　　由此推斷，要提高中小企業(yè)的成活率，首先必須拓展中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思維空間。為此，必須首先改善經(jīng)營(yíng)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營(yíng)者的思維層次，開(kāi)闊經(jīng)營(yíng)者的視野和見(jiàn)識(shí)。如果說(shuō)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的中小企業(yè)是思路決定出路，那么決定思路的又是什么呢？是企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者的知識(shí)和視野決定著企業(yè)的思路。

　　隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步向國(guó)際化方向發(fā)展，市場(chǎng)細(xì)分更加理性，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)認(rèn)為，企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者都可以掌握不同市場(chǎng)上的生存和發(fā)展規(guī)律，不要盲目追隨，跟風(fēng)大企業(yè)，而應(yīng)從決策層面和執(zhí)行層面的差異化上打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　我們講的決策層面差異化更多是定位的概念，這種差異化貴在持之以恒，勇往直前不怕別人趕超也不怕趕超別人。例如，哈藥集團(tuán)所生產(chǎn)的系列的品牌定位就是決策層面的差異化。據(jù)了解，哈藥集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是做大做強(qiáng)主業(yè)，加快實(shí)施大醫(yī)藥國(guó)際商貿(mào)戰(zhàn)略調(diào)整、實(shí)現(xiàn)特色差異化品牌經(jīng)營(yíng)，努力把哈藥集團(tuán)建設(shè)成為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)最廣，綜合實(shí)力最強(qiáng)的國(guó)際化大公司。

　　哈藥集團(tuán)董事長(zhǎng)公開(kāi)表示，要充分發(fā)揮哈藥集團(tuán)品牌及整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化哈藥集團(tuán)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)力度，不斷擴(kuò)大哈藥集團(tuán)產(chǎn)品市場(chǎng)份額，強(qiáng)化對(duì)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)下游終端促銷(xiāo)有效性工作力度，不斷整合集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。

　　作為國(guó)內(nèi)的大腕企業(yè)“哈藥集團(tuán)”尚且如此，一些正在發(fā)展壯大的中小型企業(yè)更應(yīng)該投入大量的精力和時(shí)間。而中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該相信自己有魄力，自信自立，不怕自己創(chuàng)新的東西被別人搶著學(xué)去，不怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿這個(gè)策略，不因?yàn)閷?duì)手跟進(jìn)而放棄這個(gè)概念。

　　執(zhí)行層面差異化更多是不折不扣的執(zhí)行的概念，這種差異化根據(jù)企業(yè)資源可以隨時(shí)更新，但是要求每個(gè)員工要聽(tīng)從安排，遵守公司的規(guī)章制度。比如，產(chǎn)品功能差異化的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)，可以根據(jù)時(shí)機(jī)不斷掌握產(chǎn)品知識(shí)，但不能與戰(zhàn)略層面差異化策略有沖突。

　　藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)認(rèn)為，中小企業(yè)要善于在大企業(yè)未涉足的領(lǐng)域中求生存。事實(shí)上，小企業(yè)要想生產(chǎn)大規(guī)模的系列產(chǎn)品是不現(xiàn)實(shí)的，也是沒(méi)有生命力的。小企業(yè)必須清楚地了解那些產(chǎn)品是大企業(yè)不能生產(chǎn)或不愿生產(chǎn)的。小企業(yè)就是要活躍在大企業(yè)無(wú)力或無(wú)心涉足的領(lǐng)域，學(xué)會(huì)在這些領(lǐng)域中求得生存和發(fā)展。加強(qiáng)對(duì)成本的控制，小企業(yè)采購(gòu)原材料的價(jià)格一般要比大企業(yè)高，加上企業(yè)規(guī)模較小等原因，極易使綜合成本高于大企業(yè)。因此，小企業(yè)必須比大企業(yè)更加嚴(yán)格地進(jìn)行成本和價(jià)格核算。在核算中還要注意把彌補(bǔ)不可避免的風(fēng)險(xiǎn)和失誤所造成的損失考慮在內(nèi)。

　　對(duì)此，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)可以幫助中小企業(yè)了解市場(chǎng)，堅(jiān)持科學(xué)理性的原則，對(duì)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)需求和能力總是能夠做出十分精確的判斷。藍(lán)哥智洋還可以幫助機(jī)構(gòu)培訓(xùn)輔導(dǎo)，這樣，既保證了產(chǎn)品銷(xiāo)路，又保證了企業(yè)可觀的盈利能力，還能提高企業(yè)管理人員的整體素質(zhì)，大大提高中小企業(yè)的成活率。