創(chuàng)業(yè)者的“五大恐懼”及“反恐”戰(zhàn)術(shù)（四）

　　“反恐”戰(zhàn)術(shù)四：競爭生態(tài)平衡

　　恐懼起因：

　　商場如戰(zhàn)場，作為創(chuàng)業(yè)者時時刻刻要面對競爭。人家的企業(yè)已經(jīng)樹立了品牌、確立了市場、擁有了價格優(yōu)勢……我一個小小的企業(yè)，資金量比不上、技術(shù)超不過，怎么與人家競爭？創(chuàng)業(yè)必然要遭遇競爭對手，這是誰都躲不過去的。經(jīng)《科學(xué)投資》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，面對競爭對手采取不同的方法，其結(jié)果也大不一樣。小企業(yè)沒有幾家不怵競爭對手的。

　　競爭恐懼的典型表現(xiàn)

　　2003年，董建偉在陜西的一所大學(xué)社區(qū)開了一家書店，開業(yè)一年多后，由于他誠信經(jīng)營，薄利多銷，并且與校方聯(lián)合舉辦了一系列讀書活動，使書店的生意越來越紅火。

　　在董建偉開書店之前，這個大學(xué)社區(qū)已經(jīng)有3家書店，但由于他經(jīng)營有道，其它3家書店便受到了沖擊，后來，這3家書店的營業(yè)額加起來還不如他一家高。他成了這個社區(qū)的“書店老大”。此時董建偉覺得自己真正成為“老大”的機(jī)會來了，他想壟斷這個大學(xué)社區(qū)的圖書市場。于是他開始采取“進(jìn)價銷售”、“賠本甩賣”等競爭性動作，很快就把另3家書店擠垮了。

　　可是讓人奇怪的是，另3家書店關(guān)門后，董建偉的生意非但沒有更加紅火，反而逐漸冷清了下來。

　　原來經(jīng)過一番低價競爭后，這個大學(xué)的學(xué)生們覺得董建偉的書店利潤豐厚，以往學(xué)生們可以通過與另3家進(jìn)行價格比較后，選擇董建偉書店中的圖書。低價打拼后，學(xué)生們沒有了比較，反而開始覺得董建偉的書價高，所以開始自己跑到圖書批發(fā)市場去“貨比三家”。

　　而沒過多久，不少人看到偌大的一個社區(qū)只有董建偉一家書店，結(jié)果淘金者蜂擁而至，終于一家實(shí)力更雄厚的書店很快壓過了董建偉的勢頭，并搶占走了大部分的客源。

　　此時，董建偉才意識到，其實(shí)商界和動物世界一樣，適當(dāng)有一些“天敵對手”會更加有助于經(jīng)營。

　　“反恐”戰(zhàn)術(shù)

　　創(chuàng)業(yè)中你不可能把所有的錢都賺到手，所以也不要總想擠垮對手，只要在經(jīng)商上勝其一籌，適當(dāng)有幾個對手、保持經(jīng)商的“生態(tài)平衡”，反而會有助于你的經(jīng)營———總想把對手致于死地，很可能會魚死網(wǎng)破，兩敗俱傷，學(xué)會培養(yǎng)對手，讓對手賺小錢，你賺大錢，才是創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營的最高境界。

　　“反恐”實(shí)戰(zhàn)技巧一知己知彼方能百戰(zhàn)不殆

　　俗話說：同行沒同利。初涉商場的經(jīng)營者，當(dāng)自己打算從事一個項(xiàng)目之前，最好能夠事先調(diào)查其同行的情況，這是日后掌握時機(jī)取得成功的關(guān)鍵之一。了解同行，就可以得到市場上各種信息，熟悉同行的盈虧，看到自己經(jīng)營的前途如何，如果對待很近的同行，都不聞不問，帶著“賣石灰的見不得賣面的”經(jīng)商作風(fēng)，到頭來吃虧的還是自己。

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)在經(jīng)商前了解同行，往往可以青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，取得事半功倍的效果。當(dāng)然，了解同行也不那么容易。一是了解同行是一項(xiàng)艱苦細(xì)致的調(diào)查工作，不下苦功是達(dá)不到目的的；二是它多多少少帶點(diǎn)“間諜”偵察同行底細(xì)的味道，一旦引起同行的注意，非但達(dá)不到預(yù)期目的，反而可能被對手群起而攻擊之。

　　叢蓉的軟件公司剛剛開始的那段時間，每天只顧忙著做程序開發(fā)。后來，產(chǎn)品出來了，可是怎么推向市場，怎么定價都不明確。而從蓉是做技術(shù)出身的，雖然以前在其他的軟件公司做過，卻沒有真正面對過客戶。沒辦法，她只能向那些已經(jīng)有些規(guī)模的同行學(xué)一學(xué)。于是叢蓉就設(shè)計了一個虛擬的客戶公司背景資料，先以電話詢價的方式來學(xué)習(xí)他們的推銷手段以及市場定價。

　　由于叢蓉精通軟件技術(shù)，很擔(dān)心一開口就會被對方識破，所以她干脆讓文書打電話去詢價，在詢價的過程中，很明顯可以看出同行對于客戶電話詢價都有比較強(qiáng)的戒備心理，但是也有的市場人員非常急于推銷自己的產(chǎn)品，對這方面的戒備就會少一些，所以在打了3天的電話之后，叢蓉就接到了十幾份報價單。這次“詢價”讓叢蓉了解到，同行們都把軟件的模塊拆出來分別報價。她分析了一下其中的好處，這樣做顯得模塊種類比較多，產(chǎn)品比較豐富（顯得公司技術(shù)專業(yè)）；同時也給顧客一種感覺，他們有充分的自主權(quán)對模塊進(jìn)行組合。更重要的，這樣做每個模塊的定價都不會很高，顧客接受起來比較容易。

　　除了了解價格外，叢蓉還需要充分了解同行怎樣對客戶進(jìn)行面對面的推銷和演示，這顯然很有難度。不過“不入虎穴焉得虎子”，所以叢蓉決定親自上陣，到供貨商的公司去看演示。由于對競爭對手的營銷有了比較深入的了解，也使得叢蓉自己拓展市場有了非常顯著的針對性。

　　當(dāng)然，對于一個初涉商場的創(chuàng)業(yè)者來說，了解同行也許是比較容易的。因?yàn)榱私馔械倪^程可以伴隨著開業(yè)前的市場調(diào)查一起搞，而現(xiàn)在的社會市場調(diào)查有多種渠道，又可多方位地進(jìn)行。人們都懂得知彼知己，方能百戰(zhàn)百勝的道理，了解同行就在于取得這種效果。創(chuàng)業(yè)者了解同行可以從以下方面著手：認(rèn)清同行，知道競爭的對手是誰；同行生產(chǎn)或銷售的所有商品，給自己畫出個框框；同行每種產(chǎn)品的價格與特征；同行商品的銷售量、市場占有率、成長率；同行商品和品牌的知名度和信譽(yù)度等等。如果創(chuàng)業(yè)者確實(shí)能從上述各方面了解同行，那就能知己知彼了。

　　俗語道：“同行如冤家”。其實(shí)并非如此。

　　初創(chuàng)的企業(yè)，資金少，難題多，稍有不慎，便會蝕本倒閉。故此，生意人要想維持一定的價格和市場占有率，和競爭對手搏殺不是明智之舉，反而是聯(lián)合在一起，在價格、范圍等方面達(dá)成一定的默契，才能共享其利，共存共榮，皆大歡喜。

　　生意人應(yīng)遵循這樣一個原則：只要是有利可圖的交易，你賺一百，別人賺一千，對于你來講也是成功的。這個道理其實(shí)很簡單，如果你不讓別人賺一千，你自己連那一百都賺不到。

　　如果絞盡腦汁相互拼殺，最后只能是兩敗俱傷。曾有兩間門對門的雜貨店，店主為了招攬顧客，相互展開了一場壓價大戰(zhàn)，把自家商店的商品價格一降再降，斗到興起，最后竟降到低于進(jìn)貨價格。結(jié)果自然是雙雙關(guān)門大吉，真正“停戰(zhàn)”了。而顧客呢，開始時還挺踴躍的，經(jīng)再三減價后，反而駐足不前，門庭日漸冷落。原來，連續(xù)的降價，反使顧客以為他們的商品是劣質(zhì)冒牌貨！

　　“反恐”實(shí)戰(zhàn)技巧二 競爭是力量的對抗

　　公司競爭是公司間基本競爭力量的對比、抗?fàn)帯９久媾R的威脅，或者機(jī)會，將主要來自這些力量的對抗過程。

　　美國著名戰(zhàn)略學(xué)家波特在其所著的《競爭戰(zhàn)略》一書中指出：“一個產(chǎn)業(yè)部門的競爭態(tài)勢取決于五種基本的競爭力量，這五種力量的合力將決定產(chǎn)業(yè)最終的利潤潛力。”這五種力量分別是：第一，市場的潛在加入者。新加入者會帶來新的資源、新的生產(chǎn)能力，其必然會影響公司現(xiàn)有的市場占有率，打破公司間競爭力量的對比。第二，公司（產(chǎn)品）之間的競爭激烈程度。第三，替代品或服務(wù)的競爭壓力，如鮮花、工藝品替代糕點(diǎn)、糖果等作為禮品，空調(diào)替代電扇等。第四，用戶或顧客的成交能力。其實(shí)質(zhì)是不同的公司對不同的市場、用戶的選擇，即市場目標(biāo)定位。第五，供應(yīng)者的成交能力。即供應(yīng)商對廠商所需資源的壟斷程度，如長虹集團(tuán)公司對彩管的集中購買。

　　“良馬能歷險，耕田不如牛。”競爭優(yōu)勢是公司在市場競爭中所具有的獨(dú)特能力。例如，一家通過自己的糖果銷售連鎖店經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的糖果制造商，可能因?yàn)樘枪N售連鎖店的經(jīng)營不善而連續(xù)虧損，此時，該制造商就應(yīng)賣掉連鎖店，充分利用專業(yè)化分銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，在自己的糖果生產(chǎn)、設(shè)計上下功夫，生產(chǎn)出美味、價廉包裝上檔次的糖果產(chǎn)品。這是揚(yáng)長避短的選擇。再如，蘋果公司的優(yōu)勢表現(xiàn)在許多方面。但它在創(chuàng)業(yè)過程中表現(xiàn)出的最大優(yōu)勢是它的創(chuàng)新性。這種創(chuàng)新性絕不僅在于它開發(fā)了一個小型計算機(jī)，更主要的是它開發(fā)了一個尚未被意識到的領(lǐng)域，即創(chuàng)造了計算機(jī)小型化、個人化的新概念、新思路。

　　構(gòu)造競爭優(yōu)勢，需要對競爭雙方力量對比進(jìn)行了解和分析。通常，公司在結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上找出那些決定性的主要力量（潛在的或現(xiàn)實(shí)的），并根據(jù)力量對比和利益大小，或直接對抗或聯(lián)合合作，以形成公司的競爭戰(zhàn)略。

　　哈爾濱的何江經(jīng)營著一家專業(yè)激光標(biāo)刻公司，剛開始創(chuàng)業(yè)時很少有競爭對手。但他一點(diǎn)也不敢掉以輕心，為了解競爭對手的發(fā)展技術(shù)，何江總是隨身帶放大鏡，這樣可以隨時隨地發(fā)現(xiàn)最新同行技術(shù)。有一次一只手表引起了何江的興趣。一般手表的底殼是沖壓出來的，但這只手表底殼是用鐳射處理的，做出來的光澤度比別的手表亮很多。何江當(dāng)時非常好奇，很想知道他們怎么做的。但總不能拿著別人的商品在店里摳來摳去吧，于是他買下了這只3000多元的手表。隨后他就同技術(shù)人員對底殼做了一系列測試，最后終于研究出來他們的處理方法。現(xiàn)在這種鐳射處理技術(shù)，已經(jīng)在他的產(chǎn)品當(dāng)中廣泛使用了。

　　何江在對待競爭對手時，通常都是保持既要有競爭的意識，又要有合作的觀念。平時，經(jīng)常會碰到客戶有很大的單，一家公司接不下來，他就會去找品質(zhì)、制作工藝相仿的同行，大家合作來做這個單。他認(rèn)為這個合作的過程，更是一個大家學(xué)習(xí)相互技術(shù)的好機(jī)會。而且，也能從其它行業(yè)中學(xué)技術(shù)。以前何江總以為激光技術(shù)只能用在加工業(yè)，后來發(fā)現(xiàn)還能拓展到很多別的領(lǐng)域，就研究其它技術(shù)，不斷在工藝上模仿和超越別人，這樣自己才可以不斷把市場這個餅做大，自己也就能吃到更多。

　　私人創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，簡而言之，就是以本公司的優(yōu)點(diǎn)去攻取對手的弱點(diǎn)，守中有攻，攻中有守；保存自己，消滅敵人。這是私營公司生存的關(guān)鍵，也是它取勝的條件。

　　要根據(jù)公司的性質(zhì)，即“本公司能做什么”來決定戰(zhàn)略目標(biāo)。靠大量生產(chǎn)低價格、單一產(chǎn)品來競爭的公司是不能制造量少、品種多、價格高的商品，并為其提供服務(wù)的。因?yàn)樗鼪]有制造這種商品的專門技術(shù)與工藝。應(yīng)該以創(chuàng)造“有個性的公司、有價值的經(jīng)營”作為私營公司的經(jīng)營目標(biāo)。如提供食品，業(yè)務(wù)部門用的和大眾用的就有不同，此時就要考慮本公司實(shí)際狀況或能為誰提供服務(wù)的問題。公司不同成長階段有不同的市場定位選擇。高成長時期，在一個有活力的市場呆下去就可以。但在低成長時期，就需要進(jìn)行深入分析，看看本公司能做什么、然后選擇適合本公司性質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)營。

　　審時度勢，巧妙競爭

　　私營公司要想在競爭中取勝，應(yīng)充分抓住以下幾種市場機(jī)遇。

　　1.新興市場中的競爭

　　新市場中不僅產(chǎn)品是新的，客戶是新的，市場環(huán)境是新的，營銷思路和技巧也很可能是全新的。如何在新市場上營銷新產(chǎn)品，大家都沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)。必須用新思想和新觀念策劃新產(chǎn)品的營銷。在這里，創(chuàng)造性是打開成功之門的鑰匙。好在新的市場上，同行很少，競爭開始并不激烈，大家都是新手，都需要探索和研究。這使創(chuàng)業(yè)者有可能從容不迫地探尋新的營銷路子。

　　新市場的同行關(guān)系，開始時應(yīng)當(dāng)是合作優(yōu)先于競爭。因?yàn)槭袌龈緵]有開發(fā)出來，不存在市場份額不足的問題，沒有必要開展無意義的競爭，更沒有必要弄得兩敗俱傷。有頭腦的商家應(yīng)該能認(rèn)識到這一點(diǎn)，并達(dá)成共識與默契。

　　2.成熟市場中的競爭

　　在一個成熟的市場上，競爭常常十分激烈，幾乎所有的競爭手段都會用上。這是因?yàn)椋诔墒斓氖袌錾?，早期開拓市場的風(fēng)險已經(jīng)過去，利潤穩(wěn)定可靠，市場容易被充分開發(fā)出來，市場前景十分明朗，大批競爭對手勢必要在這時候切入市場。這自然會增加競爭的激烈程度。風(fēng)平浪靜后，真正的競爭才剛剛開始。一個廠家能否站穩(wěn)腳跟，并不在于早期的開發(fā)，而在于這時的競爭實(shí)力和策略。

　　價格競爭是成熟市場上常見的手法。廠商生產(chǎn)成本和經(jīng)銷商營銷成本的平均水平，比市場開發(fā)初期明顯下降了，同行之間有可能通過降低銷售價格來爭取顧客。營銷成本居高不下的商家，這樣的競爭，顯然是十分不利的。因此，要贏得競爭，必須降低成本至平均水平乃至平均水平以下。

　　3.老市場中的競爭

　　瑞典有家號稱“填空檔”的公司，其經(jīng)營方針就是所謂的“人無我有，人有我專”。該公司專門經(jīng)營市場上的空檔商品，只做獨(dú)家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市場上，硬帽多，軟帽少，這年氣候又偏冷，可保護(hù)耳朵的軟帽一時告緊，而這家公司奇跡般地將近50萬頂軟帽投放市場，結(jié)果一搶而空，公司大賺了一筆。公司的市場行情情報十分準(zhǔn)確，市場預(yù)測很少失誤，一旦發(fā)現(xiàn)空檔，立即組織貨源，及時介入，而等到其他投資者也紛至沓來時，該公司又轉(zhuǎn)向其他空檔了。所以，它從來沒有與其他公司正面交鋒過。

　　瑞典的這家公司當(dāng)然是一個打游擊、填空檔的特殊例子，但它的經(jīng)營方針卻能說明一個有普遍意義的道理，即花無百日紅，任何市場都不可能長盛不衰，一個成功的老板，應(yīng)當(dāng)隨時準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向。當(dāng)然，本來是一個駕輕就熟的市場，網(wǎng)點(diǎn)熱，客戶多，什么都順當(dāng)?shù)煤埽蝗灰D(zhuǎn)向，也是說起來容易，做起來難，人們多多少少會有戀戰(zhàn)的心理。很多商家吃虧就吃在這一點(diǎn)。借著勢順，大量投入，大批進(jìn)貨，不思進(jìn)退，一旦市場崩潰，庫存堆積如山，原想趁勢多賺一點(diǎn)，到頭來還得把過去賺的利潤搭進(jìn)去?？梢?，生意能做十分，做七八分即可，不可做滿。