管理中國本土企業(yè)間并購的風險

　　與所有日常經(jīng)營的企業(yè)一樣，進行并購的企業(yè)同樣面臨著戰(zhàn)略、財務(wù)、運營以及意外這四大類的風險（其他分類方法均可進一步合并到這四種基礎(chǔ)類別中）。具體到每一種風險，會因為并購行為的特殊性而有特定的內(nèi)容近年來并購活動已成為中國商界一道令人矚目的風景。特別是中國加入WTO的諸多承諾正在一一兌現(xiàn)，眾多行業(yè)的整合進程日益加速，私募基金大量進入，私營經(jīng)濟異軍突起，這些因素的聯(lián)合作用促使了中國境內(nèi)的并購活動（包括外資收購中資企業(yè)以及中資企業(yè)間的收購）持續(xù)升溫。

　　然而究竟有多少并購行為實現(xiàn)了最初的目標最終獲得了成功？事實結(jié)果令人頗感意外。《商業(yè)周刊》、《經(jīng)濟學人》等刊物展開的全球性調(diào)查顯示，大約有60％~70％的并購企業(yè)未能增加股東價值，最終被視為失敗之舉。

　　從全球范圍看，經(jīng)歷了更長并購歷史和操作經(jīng)驗的西方企業(yè)尚且如此，對于剛剛接觸并購概念不久的中國國內(nèi)企業(yè)，并購究竟隱藏著怎樣的風險？又該如何進行相應(yīng)的規(guī)避和應(yīng)對方案從而使得并購行為更具有操作性？

　　與所有日常經(jīng)營的企業(yè)一樣，進行并購的企業(yè)同樣面臨著戰(zhàn)略、財務(wù)、運營以及意外這四大類的風險（其他分類方法均可進一步合并到這四種基礎(chǔ)類別中）。具體到每一種風險，會因為并購行為的特殊性而有特定的內(nèi)容。

　　其一是戰(zhàn)略風險，戰(zhàn)略風險通常危害到企業(yè)商業(yè)模式的核心，我們的研究表明，戰(zhàn)略風險是破壞企業(yè)價值并造成公司市值明顯下降的最主要原因，如果不能被很好地管理，戰(zhàn)略風險所造成的損失將比其他任何風險更大。

　　對于欲進行并購的中國企業(yè)而言，其面臨的戰(zhàn)略風險主要包括：

　　·發(fā)展目標的設(shè)定風險：企業(yè)要清楚地知道自己仍要專注在自己所專長的行業(yè)，還是要通過并購走向多元化或者徹底轉(zhuǎn)換行業(yè)方向？

　　·并購目標的設(shè)定風險：對于并購目標，自己所看重的資產(chǎn)究竟是什么：專利技術(shù)、人才儲備、特定產(chǎn)品還是獨家渠道？怎樣進行篩選？哪些條件必須符合？

　　·并購節(jié)奏的設(shè)定風險：是收購本地的企業(yè)逐步擴張還是直接收購異地的企業(yè)從而更加迅速地擴張？預(yù)期多長時間的整合階段？

　　·并購大環(huán)境的政策風險：對于特定行業(yè)，國家對境內(nèi)并購行為是限制制約，還是中立，或者鼓勵？

　　·競爭格局的變化風險：收購是不是為獲得下一個競爭優(yōu)勢而必須立刻執(zhí)行的手段？抑或可有可無？如果自己不主動及時進行收購，是否有可能被本土以及境外的競爭對手搶先進行而最終將自身逼迫到一個不利的競爭地位？

　　其二是財務(wù)風險，并購行為和財務(wù)最相關(guān)的問題就是并購成本、整合成本以及未來的總體成本和總收入的變化趨勢。合二為一的企業(yè)將會在資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流等諸多財務(wù)指標上出現(xiàn)新的變化，所受到的利率以及匯率的影響也會呈現(xiàn)出新的格局。這其中尤其要注意對被收購方的隱性債務(wù)（hidden liability）進行深度挖掘和仔細分析，如果不能及時發(fā)現(xiàn)和準確識別，將毫無疑問會成為一個埋入新的合并企業(yè)的定時炸彈，并購發(fā)起方必須通過各種有效的信息渠道加以了解和排查。而一些特定行業(yè)還將面臨資本對沖（如金融機構(gòu)持有的不同種貨幣的比例）或者物資實物對沖（如航空公司進行的燃油對沖）等與財務(wù)表現(xiàn)息息相關(guān)的風險，有更多獨特的復(fù)雜特點。

　　其三是運營風險，并購行為實質(zhì)進行中的企業(yè)整合是運營風險最為集中的環(huán)節(jié)。如果說戰(zhàn)略風險是在收購決策制定前（Pre-M&A）企業(yè)應(yīng)該傾力關(guān)注的風險，那么運營風險則是企業(yè)在收購決定制定后（Post-M&A）所應(yīng)全力關(guān)注和解決的風險。事實證明對整合復(fù)雜性的低估以及最終導(dǎo)致的執(zhí)行計劃不周，最終都導(dǎo)致了極大的整合困難，使得運營風險呈現(xiàn)出更多的隱蔽性和復(fù)雜性。

　　其四是意外風險，相比較常規(guī)運營狀態(tài)中的企業(yè)來講，執(zhí)行并購的企業(yè)在意外面前是面臨著雙重的風險：并購方與被并購方任何一家出現(xiàn)意外事件，都將對并購結(jié)果造成嚴重影響?？刂坪米约旱倪\營，也密切關(guān)注對方的運營，這將直接增加工作內(nèi)容和難度。必須在雙方的風險管理人員之間建立其良好順暢的溝通。

　　建立一個齊備的企業(yè)風險管理機制是解決所有風險管理的根本，并購行為的各種風險也都應(yīng)納入到該機制中，而不用也不能反其道而行之，狹隘地為了處理并購問題而專門組建一個風險管理的班子。

　　組織結(jié)構(gòu)和流程的建設(shè)應(yīng)該是國內(nèi)企業(yè)建立完備風險管理制度所應(yīng)該著手操作的起點。

　　從組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有一個專門的企業(yè)風險管理部，它或者集中地處理整個企業(yè)面臨的方方面面的風險（多適用于金融機構(gòu)），或者起一個協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌的作用，在分散于各個業(yè)務(wù)部門的風險協(xié)調(diào)人員的協(xié)助下，監(jiān)測并匯總各個部門所面臨的風險，統(tǒng)一制定風險應(yīng)對計劃，并協(xié)調(diào)部署實施。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)的特點選擇合適的組織架構(gòu)進行部署。

　　以上兩種架構(gòu)都需要在企業(yè)管理高層中得到強有力的支持。由企業(yè)高層擔任首席風險官（CRO）的角色將異常重要，全職負責整個企業(yè)的風險監(jiān)測、匯報以及應(yīng)對方案的制定和實施。

　　從流程角度看，并購行為因為具有相對明確的階段性和獨立性，其面臨的風險都是獨立決策風險，不會周期連續(xù)性出現(xiàn)。為了幫助企業(yè)更好地實施針對并購行為的一系列獨立決策風險的管理，我們認為企業(yè)應(yīng)該遵循以下原則和步驟：

　　發(fā)現(xiàn)識別并購相關(guān)風險：由企業(yè)并購決策小組（高管層以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的負責人）單獨或者和專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)共同進行頭腦風暴，在并購行為的各個階段（決策制定，目標篩選，談判操作，后期整合）從各個角度全面列舉企業(yè)所面臨的各種風險。對其中的每一種風險，明確闡述其假設(shè)條件，定性地說明其危害程度、發(fā)生的概率，以及企業(yè)自身抗擊這種風險的水平；在完成風險列表后，按照統(tǒng)一的指標對所有風險進行影響量化和排序；最后，針對已排序的風險列表，按照嚴重程度遞減的順序，企業(yè)的風險管理部召集各個相關(guān)部門的人員一起為每一種風險制定應(yīng)對措施，詳盡描述相關(guān)人員的日常工作職責，以及一旦風險成為事實后所應(yīng)采取的行動步驟和可以利用的資源的清單。保證對各種風險的處理有章可循。

　　隨著企業(yè)風險管理和企業(yè)并購逐漸進入更多中國企業(yè)的視野，對企業(yè)并購以及風險管理的話題的關(guān)注以及管理實踐勢必會引起更多企業(yè)的思考。