將整合進(jìn)行到底？

　　業(yè)界期待已久的海信白電悉數(shù)注入科龍，一波三折之后，終于在一紙公告中戛然而止，云遮霧繞的海信－科龍整合案更是撲朔迷離。

　　海信與科龍的出身不同，海信是絕對的國有控股型企業(yè)，而科龍則是典型的民營企業(yè)。海信具有典型的北方文化，而科龍則具有典型的南方文化。北方文化與南方文化的差異，加上國有和民營的體制的差異，勢必影響公司的日常經(jīng)營決策，必須思維習(xí)慣、行為風(fēng)格相合則能形成合力。因此兩者間的文化整合和體制接軌意義重大但卻難上加難。

　　目前海信、科龍都處于二線品牌的市場地位，若整合為一個品牌，就需要有一方為強(qiáng)勢品牌，但當(dāng)前沒有一方有此優(yōu)勢。雖然海信、科龍各自都有其產(chǎn)品風(fēng)格，整合后海信、科龍、榮升如何在三大品牌宣傳推廣上，突出各自的特點給消費者以明確的引導(dǎo)，如何通過產(chǎn)品的差異化設(shè)計，在外觀上讓消費者對三大品牌能夠產(chǎn)生明顯的認(rèn)知等為重組提出了又一道難題。

　　海信冰箱及空調(diào)，與海信科龍及容聲冰箱在渠道上走的路子有明顯的不同：在銷售區(qū)域上，海信多以北方為銷售市場，南方業(yè)務(wù)相對較弱；科龍多以南方為銷售市場，北方業(yè)務(wù)相對較弱；在銷售方式上，海信主要選擇包括國美、蘇寧等連鎖賣場進(jìn)行銷售，而科龍則主要通過區(qū)域代理商的方式進(jìn)行銷售。兩種具有明顯差異的渠道，如何更有效地達(dá)到相互取長補(bǔ)短優(yōu)勢互補(bǔ)的效果，這是整合難度之三。

　　中華商務(wù)網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，2007年8月到今年6月的上個冷凍年度中，海信空調(diào)銷售不到120萬臺，排名第十三位，僅占市場份額第一的空調(diào)企業(yè)的數(shù)字1/12。對于基礎(chǔ)還不夠穩(wěn)定的科龍來說，與海信重組面臨很多的協(xié)調(diào)問題，一旦處理不當(dāng)，定會在成本、市場、 應(yīng)變速度等方面受到影響。

　　海信科龍本是一家，內(nèi)部整合并非是主要矛盾，實現(xiàn)資源整合做大做強(qiáng)才是目的所在?；诖?，根據(jù)市場情況估價，達(dá)到通過證監(jiān)會審批的目的從技術(shù)角度應(yīng)該不是難事。如果說因為市場變幻，停止業(yè)已付出巨大代價的整合活動，則有悖于海信收購科龍盡快做大做強(qiáng)的初衷。也許實現(xiàn)做大做意圖還有其它可選方案，業(yè)內(nèi)傳言海信拿科龍核心資產(chǎn)與惠爾普建立合資，似乎有幾分可信。

　　“……科龍不愿意貴買，”如果這真是雙方對此次暫停重組的真實解釋，科龍放棄整合海信白電則于理不合。自5月29日公布將海信資產(chǎn)的作價調(diào)低至16億元以來，科龍股價一路下挫，已經(jīng)從復(fù)牌當(dāng)天的6.6元，跌到7月14日時的3.7元，接近腰斬。科龍以及家電行業(yè)市盈率的下滑，必然影響海信白電的作價，海信應(yīng)是一次主動的放棄，而非科龍怕買貴。

　　從另一個角度講，海信白電上半年業(yè)績差強(qiáng)人意，業(yè)務(wù)比去年同期低出30%。而科龍也因為市場預(yù)期不好，股票從恢復(fù)交易后在半年內(nèi)腰斬。雙方發(fā)展前景均不容樂觀，雙方整合應(yīng)該算半斤配八兩，迅速實現(xiàn)整合提升市場占有率和品牌形象應(yīng)該說是當(dāng)務(wù)之急，而不應(yīng)該是坐下來觀望市場發(fā)展，坐等機(jī)會喪失！