品牌盈利突破性增長的解碼

　　美國的管理學家中曾做過一個統計：6000家中小型企業(yè)在3-5年內倒閉近80%，10%左右的企業(yè)在5-15年內倒閉，只有約10%左右的企業(yè)可以在競爭中獲得成功。
　　
　　在中國，入世后市場競爭進一步加劇，互聯網時代企業(yè)運營速度和企業(yè)淘汰速度加快，更多的企業(yè)將會陷入在生存線上掙扎，窮拼資源，而難以出頭。
　　
　　企業(yè)銷售上找不到出路，就沒有未來。
　　
　　而現實中，幾乎每個行業(yè)都有快速崛起的品牌,作為后起者勇于創(chuàng)新,敢打猛沖,在相當短的時間內,徹底顛覆整個行業(yè)的生存和競爭規(guī)則。雖然這些品牌在行業(yè)特征和產品變革上不盡相同,但都有在市場環(huán)境和自身資源配置方式下的“品牌盈利”能力，除了品牌定位和持續(xù)的溝通外，還有就是企業(yè)的執(zhí)行文化和能力。
　　
　　根據多年的實踐經驗，下面大體總結一下中國企業(yè)盈利上經常出現障礙的12個方面。
　　
　　障礙一：陷入營銷陷阱，無法在短期補齊營銷短板。
　　
　　成功的企業(yè)殊途同歸，盈利不理想的的企業(yè)則千差萬別。沒有完美的企業(yè)，企業(yè)的經營過程就是不斷補齊營銷短板的過程，
　　
　　企業(yè)營銷一般有十大方面容易出現短板：
　　
　　1、不知道如何制定整體營銷戰(zhàn)略，或整體營銷戰(zhàn)略失誤；
　　
　　2、不懂得如何科學制定銷售政策，或銷售政策不得力；
　　
　　3、不知如何建設營銷網絡；
　　
　　4、不知道采取什么樣的競爭策略，對競爭格局不清楚；
　　
　　6、對科學的市場調研缺乏認識，拍腦袋，或從不做調研；
　　
　　7、對企業(yè)的定位模糊，不知道自己企業(yè)的定位該是什么；
　　
　　8、對價盤定位失誤，阻礙銷售躍升，竄貨現象嚴重；
　　
　　9、不能處理好企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期營銷效益之間的關系；
　　
　　10、在整合運用廣告、公關、促銷、媒體等工具上有困難。
　　
　　障礙二：老化品牌面臨活化難題。
　　
　　中央電視臺報道，中國老字號70%以上品牌老化，相當一部分已經退市，或已走到退市邊緣，十分可惜。
　　
　　中國國有企業(yè)名牌產品品牌老化現象也比較嚴重，有的在合資浪潮中已被雪藏、埋沒，再度出山無疑難度十分巨大。
　　
　　即使某些正在市場上打拼的企業(yè)，其企業(yè)產品品牌老化危機也隨時可以發(fā)生。上海美加凈、郁美凈、中華牙膏等老品牌都走過不同程度的彎路。
　　
　　障礙三：產品品類缺乏創(chuàng)新
　　
　　近十年來，中國飲料市場就走過了一條產品品類創(chuàng)新高速路，也是一條營銷“心跳”之路。
　　
　　中間城頭不斷變換大王旗：亞洲、天府可樂、正廣和、健力寶、樂百氏、娃哈哈、農夫山泉、旭日升、匯源、伊利、蒙牛、光明、完達山、小洋人……幾家歡喜幾家愁，成功的依然成功，失敗的有的卻就此退出江湖。
　　
　　品類創(chuàng)新，是盈利揭幕戰(zhàn)，卻也可直接打響結局。
　　
　　障礙四：沒有獨特賣點、利益承諾，營運過程中不斷變化
　　
　　市場是海，遺忘是最本質的特點。
　　
　　網絡時代，遺忘的速度是記憶的速度的百倍、千倍、萬倍，盈利的環(huán)境已經徹頭徹尾改變了。
　　
　　國際著名的汽車廠家也無不深諳此道，奔馳的“尊貴”、沃爾沃的“安全”、寶馬的“駕駛的樂趣”等，數十年如一日，堅持只說自己最獨特的地方，商場征戰(zhàn)，無往而不利。
　　
　　綜觀國內不少企業(yè)，不是說的太少，而恰恰是說的太多了，為什么不可以堅持只說一點呢？只說你最獨特的那一點，效果會更好。
　　
　　障礙五：對抗的競爭思維，強行進入對手的優(yōu)勢市場
　　
　　重點市場、利潤豐厚的市場，往往也是競爭對手重兵布防的地方，強行進入營銷費用肯定增加不少，盈利卻不會有太大起色，營銷攻堅戰(zhàn)處處受阻。2002年前的青島啤酒就面臨這樣的困局，以至在濟南市場上攻勢連連失利。
　　
　　其實，最強大的競爭者都有其薄弱環(huán)節(jié)，在市場上都有其薄弱的地方，可以在摸清情況的前提下，避實擊虛，快速進入對手的薄弱市場，進行營銷切割，實現盈利突破性增長的戰(zhàn)略目的。
　　
[page]　　障礙六：不能專心在區(qū)域市場成為第一
　　
　　中國的企業(yè)在資源不具備的情況下，喜歡冒險進入新的市場區(qū)域，結果因為戰(zhàn)略儲備不夠而折了夫人賠了小妾。核心市場被攻陷，新市場無法盈利，這方面乳品、啤酒行業(yè)的城市型企業(yè)出現的最多。
　　
　　為什么要成為區(qū)域市場第一？理由與盈利回報如下：
　　
　　1、可以建立領先競爭對手1.7倍的絕對優(yōu)勢；
　　
　　2、可以大大提高顧客的忠誠度，顧客是糊涂的，只記得第一；
　　
　　3、可以培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才；
　　
　　4、可以獲得更多、更好的情報、資訊；
　　
　　5、可以大幅度提高利潤率
　　
　　在區(qū)域市場成為第一，最終目標是為了在整個市場成為第一。
　　
　　障礙七：不會聯合撬動大眾傳媒，無法快速喚起消費者對品牌的狂熱愛戀
　　
　　中國傳媒是一柄雙刃劍，但可以巧妙利用，來建功立業(yè)。
　　
　　在盈利時代，“企業(yè)不炒作，就是木乃伊”。中國已經進入媒體泛濫期，亂世出英雄，真正的行業(yè)英雄恰恰能夠借船出海。
　　
　　低成本炒作并不是一件十分容易的事情，要經過一系列復雜運作，而喚起消費者對品牌的狂熱愛戀則更難。
　　
　　三株、巨人、亞細亞、秦池等，就是因為沒有處理好與媒體的關系，才遭到滅頂之災的，充分利用大眾媒體的力量還在于要作好戰(zhàn)略預備規(guī)劃。與跨國公司相比，中國的企業(yè)不懂得駕馭大眾媒體，或者對大眾媒體敬而遠之，或者被大眾媒體意識牽著鼻子走。21世紀的盈利不但要真工夫還要學會表演。
　　
　　蒙牛酸酸乳借超級女生快速成為行業(yè)超級品類，促銷與傳媒緊密結合，可謂天造地合。
　　
　　很多企業(yè)把單個銷售行為單獨來處理，比如促銷，中國很多企業(yè)愿意用銷售一個產品提多少錢給希望工程之類的說法，結果沒有一點效果，僅僅企業(yè)感覺方便，一個無效低效的促銷干脆不要做。很多時候是可以與當地媒體聯合運作的，大家各取所需。
　　
　　蒙牛、金六福之所以有超常規(guī)發(fā)展，關鍵是懂得靠媒體四兩撥千斤。
　　
　　障礙八：銷售隊伍戰(zhàn)斗力和快速反應能力低下。
　　
　　美國軍事專家在最近針對中國核戰(zhàn)略威脅的時候說，中國的戰(zhàn)略核力量根本不是美國的對手，原因就是以中國戰(zhàn)略目前的反應速度根本不是美國的對手。不管事實如何，至少說明戰(zhàn)略的一個關鍵是反應和協同速度。
　　
　　三株口服液最初的成功來自于建立了一支覆蓋到中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售大軍，靠人海戰(zhàn)術，取得了相當程度的銷售業(yè)績，但是隨著銷售網絡的擴大，營銷管理逐漸吃力，龐大的銷售大軍戰(zhàn)斗力減弱，反應能力下降，最后出現了地級市營銷隊伍管理松懈，盲目自大，對危機公關應對不力，最后回天乏術，兵敗如山倒，一敗涂地。
　　
　　成功的營銷管理，其管理模式應該程序化、標準化、傻瓜化，隊伍銷售技能建設、組織建設、思想道德建設必須常抓不懈，加強快速反應能力和危機應對能力，防患于未然。
　　
　　障礙九：銷售渠道經濟效益提升的速率太低
　　
　　營銷網絡作為現代企業(yè)競爭的制高點，既面臨快速織網，又要低成本、節(jié)省資金、資源的兩大難題。
　　
　　對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，資金十分緊張，沒有必要浪費寶貴的資金去自行建設銷售渠道。
　　
　　水井坊、國窖1573、郎酒等高檔白酒在競爭激烈的廣東市場毅然崛起的秘密就是與經銷商建立戰(zhàn)略合作關系，找到幾個大的經銷商利用其網絡去覆蓋更多的中小經銷商，實現渠道的全面整合，從而在產品上市初期就能夠快速滲透入終端面對消費者。而相反，我們也看到一大批名酒廠卻在實力不濟的情況下直接建立服務隊伍，結果費用失控，銷售卻總是不見起色，白白死掉很多很好的產品。
　　
　　障礙十：抓不住關鍵銷售日，作業(yè)實行平均主義
　　
　　中國消費趨勢越來越集中于關鍵銷售日。很難想象上班時間有大量的人走上街頭，去消費和購物。
　　
　　除了平常之分的淡旺季，關鍵銷售日還包括雙休日、節(jié)假日等，甚至大中城市、大企業(yè)發(fā)放工資的日期，也是關鍵銷售日。
　　
　　而相當多的企業(yè)依舊遵循以前的老皇歷：事無巨細，天天資源支配和規(guī)劃做的滿滿的，結果真正起銷量的時候卻因為沒有造勢顯示不出來，旺季斷貨，淡季形成大量的庫存，以至很多都是屆期品，產品不新鮮，造成質量下降，嚴重影響企業(yè)的品牌形象，銷售力是一年不如一年，盈利能力被大量的隱性成本消耗。實際上，很多企業(yè)不是說不努力，就是因為沒有抓住關鍵日，所以才導致盈利失敗，促銷后遺癥太厲害，市場混亂，甚至企業(yè)倒閉。
　　
　　障礙十一：不會向對手學習，不會借力打力
　　
　　盈利不能突破性增長的一個非常重要的原因，是對手的盈利在突破性增長，競爭對手幾乎擁有一切先發(fā)優(yōu)勢，銷量與品牌影響力上升勢頭如日中天，銳不可擋，我方難以望其項背，怎么辦？
　　
　　最好的辦法是借力打力，并利用對手最強大的核心概念借力打力，這既是武學的最高境界，也是盈利實戰(zhàn)的至高境界。
　　
　　蒙牛當初如果不是打著草原的大旗，在媒體上說愿做老二，承認伊利老大的現實，就會面臨對手巨大的攻擊壓力，更不會有自己快速的發(fā)展空間。既然對手要做老大，就成人之美。這是以退為進。
　　
　　這樣的事情也發(fā)生在保暖內衣行業(yè)內，保暖內衣始終沒有做大，跟各企業(yè)之間單一的敵對行為是有相當關系的。兩敗俱傷的市場始終是做不大，即使做大也要耗盡時間，費盡資源，甚至能夠把一個行業(yè)拼沒有了。嚴格來說，保暖內衣行業(yè)已經是生生死死幾個輪回了。
　　
　　障礙十二：不能在某一個時間段內，集中公司一切資源打殲滅戰(zhàn)
　　
　　盈利其實是一場戰(zhàn)爭，它不流血，但有輸贏，輸贏的結果，就是企業(yè)的生死存亡。
　　
　　面臨強大的競爭對手，“傷其十指，不如斷其一指”，與其在多個領域四面出擊，不如在某一個時間段，集中公司一切資源打一場殲滅戰(zhàn)，在某一個領域取得成果和結局都很漂亮的勝仗。
　　
　　在納斯達克上市的中國本土互聯網企業(yè)——百度深深地明白這一點，百度十分清楚自己的短處：就世界搜索領域來說，在相當長一段時間內，百度實力是無法與互聯網google、雅虎等巨頭抗衡的，所以百度戰(zhàn)略決策集中公司所有資源，專注做中文搜索，開發(fā)最領先的中文搜索軟件，整合中文內容與資源，在mp3音樂下載、文獻搜索、中國文化等方面逐漸建立起自己的獨到競爭優(yōu)勢、影響力和行業(yè)地位，贏得了消費者和投資者的進一步厚愛，銷售收入也持續(xù)上升。