魯冠球的常青法則

　　從失敗案例中獲益

　　他被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)家中的常青樹(shù)。他們?nèi)绱嗽u(píng)價(jià)，“他是一個(gè)穩(wěn)健中帶有冒險(xiǎn)氣質(zhì)的人。”就是這樣一個(gè)人，他主宰了萬(wàn)向集團(tuán)從一個(gè)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成國(guó)內(nèi)最大民營(yíng)企業(yè)之一的全過(guò)程。

　　魯冠球是土生土長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)家的代表，他雖沒(méi)有受過(guò)正規(guī)教育，但依靠近半個(gè)世紀(jì)的波折之路，修煉出其商業(yè)哲學(xué)體系。

　　魯冠球身邊的人介紹，多年來(lái)，魯冠球養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣：每當(dāng)一個(gè)知名企業(yè)出現(xiàn)大的起落，他就讓下屬收集好各種資料，將高層召集到自己不足15平米的辦公室里，和大家一起分析這個(gè)企業(yè)為什么會(huì)倒掉。

　　從“全國(guó)最為知名的廠長(zhǎng)”步鑫生，到著名改革人物馬勝利，大邱莊莊主禹作敏，“德隆系”掌門(mén)唐萬(wàn)里，再到科林格爾的顧雛軍……這些人或曾與魯冠球交往甚密，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如今卻命運(yùn)各異。

　　自1978年至今，不少民營(yíng)企業(yè)家獲得光環(huán)與桂冠，但多數(shù)曇花一現(xiàn)。在此大背景下，魯冠球握著萬(wàn)向集團(tuán)的方向盤(pán)，穩(wěn)步向前。這或者與他天生的精明有關(guān)，也或者與他的政治敏感緊密相連。著名財(cái)經(jīng)記者吳曉波就指出，魯冠球是一個(gè)政治參與熱情十分高昂的企業(yè)家，算得上是中國(guó)政治色彩最濃重的企業(yè)家之一。

　　處理體制關(guān)系

　　初中都沒(méi)畢業(yè)的魯冠球，似乎擁有著與生俱來(lái)的樸素的產(chǎn)權(quán)意識(shí)。起初，萬(wàn)向節(jié)廠是鎮(zhèn)政府主辦的企業(yè)，鎮(zhèn)政府既是所有者又是主管單位。1983年，魯冠球?qū)嵤┝水a(chǎn)權(quán)改革，改革方案規(guī)定：萬(wàn)向節(jié)廠所有固定資產(chǎn)和流動(dòng)資金50％企業(yè)所有，50％鎮(zhèn)政府所有；鎮(zhèn)政府不參加企業(yè)利潤(rùn)分配，企業(yè)以銷售額的20％作為管理費(fèi)上繳鄉(xiāng)政府，并作為銷售費(fèi)用計(jì)入成本。

　　這可能是中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權(quán)制度改革。魯冠球沒(méi)有為自己爭(zhēng)取股份，他繞開(kāi)了最敏感的地帶，而通過(guò)產(chǎn)權(quán)改革，他獲得了企業(yè)絕對(duì)控制權(quán)，企業(yè)也沒(méi)喪失“集體經(jīng)濟(jì)”的地位。

　　1991年，在搞好國(guó)有企業(yè)成為新一輪改革主方向的時(shí)候，魯冠球提出“老虎出山好，猴子照樣跳”，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)打氣；1992年，他提出“花錢(qián)買(mǎi)不管”，要求通過(guò)資產(chǎn)清晰的方式剪斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)與當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)政府模糊不清的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

　　之后數(shù)年，魯冠球?qū)︵l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的公司化改造、《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)法》的修正等等，都提出過(guò)許多富有建設(shè)性的觀點(diǎn)和意見(jiàn)。但這一切卻基本上與他和他所經(jīng)營(yíng)企業(yè)的具體利益無(wú)關(guān)。

　　隨著改革的推進(jìn)，魯冠球?yàn)轶w制所接納，并成為體制內(nèi)的“紅人”。

　　一切讓時(shí)間說(shuō)話

　　當(dāng)魯冠球的萬(wàn)向慢慢在行業(yè)內(nèi)做到了老大的位置，占據(jù)了全國(guó)約60％的市場(chǎng)，他面臨著兩種選擇：縱深挖掘和橫向拓展。

　　一開(kāi)始魯冠球收購(gòu)兼并，沿著制造業(yè)和農(nóng)業(yè)兩條戰(zhàn)線進(jìn)行，遵循的是“不熟不做”的策略。

　　在農(nóng)業(yè)投資領(lǐng)域，萬(wàn)向曾與德隆唐氏兄弟正面交鋒。雙方經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)作方式上的差異顯而易見(jiàn)，在德隆崩盤(pán)前的一年多里，媒體用“啞忍”來(lái)形容二股東萬(wàn)向在華冠中的狀況。

　　魯冠球曾對(duì)屬下說(shuō)，“不要爭(zhēng)，慢慢來(lái)。事情是干出來(lái)不是斗出來(lái)的。所以一切讓時(shí)間來(lái)說(shuō)話。”

　　而縱向則是向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍。對(duì)一些企業(yè)家來(lái)說(shuō)頗為艱難的國(guó)際化旅途，對(duì)魯冠球來(lái)說(shuō)卻是水到渠成。

　　魯冠球要求萬(wàn)向奉行的投資原則是：暴利行業(yè)不做、千家萬(wàn)戶能做的不做、國(guó)家做的不做。甚至因?yàn)楦?jìng)購(gòu)而可能產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，魯冠球也會(huì)選擇退出。

　　在此原則下，如今的萬(wàn)向集團(tuán)走得異常穩(wěn)健，掌控19家海外公司，鞏固著在汽車零部件領(lǐng)域的世界一流企業(yè)地位，同時(shí)還進(jìn)入農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、新能源、金融等10大產(chǎn)業(yè)。2007年?duì)I業(yè)收入超過(guò)400億元。