在貧瘠的市場中別開生面
這些絕非偶然。在泡沫泛濫的時期，光是眼下的市場就足以獲得豐厚的利潤，沒有誰會認真對待未來，任何顯而易見的機會都會有大把過剩的資本在等著埋單，只要做到中等水平就能獲得不錯收益，只有那些被認為是杞人憂天的人才會去理會那些五年甚至十年以后可能降臨的懲罰。但一旦不景氣真的來臨，突然所有的死角、不合理性和潛在危機都暴露無遺，那些僅僅依靠泡沫的自然浮力而飛起來的弄潮兒瞬間如被戳破的氣球，噓的一聲不知所蹤；像三星、華為那樣在不景氣到來之前已經進行了大量的針對五年甚至十年以后的危機意識壓迫狂，則正好可以借著全部被激發(fā)的內在能量，孤注一擲進行轉型。
但是，像三星、華為這樣整日都將危機放在嘴邊的企業(yè)畢竟是少數，大多數企業(yè)都是在毫無知覺的情況下突然發(fā)現自己已經被擱在某個不知名的淺灘上，就像在過去30年中都處于單向度的繁榮中的中國企業(yè)。對眼下的它們而言，這樣的問題更實際和迫切：當危機已經來臨，而我們之前又毫無準備時，應該如何反應？
在回答這個問題之前，首先需要分清兩種情況：一種是不景氣只是階段性的波動，經濟的基本結構并沒有發(fā)生變化，一種是經濟的基本結構已經發(fā)生變化，而不景氣只是促使既有的問題更加明顯。在前一種情況中，企業(yè)可能只需慢下來進行自我反思，讓自己回到正確的道路上來并等到經濟復蘇就能贏得未來；但在后一種情況下，企業(yè)則需要重新審視市場的機會并重新做出選擇，中國企業(yè)目前面臨的就是這種情況。
我們的研究表明，經濟的結構性不景氣狀態(tài)可能孕育著更多的結構性機會，抓住這樣的機會就可能完全重塑未來。當經濟處于單向度的繁榮中時，沒有人會在意那些顯而易見、但解決起來有難度的難題，幾乎所有的人都有足夠的余地去選擇更容易走的路，每個人都習慣于淺嘗輒止；但當風浪消失的時候，最后剩下的都是真問題，這個時候的消費者才是正常狀態(tài)的消費者，他們的需求才是真需求，可持續(xù)和抗周期性的需求。
阿爾迪、沃爾瑪的成功，正是因為在不景氣中抓住了凸顯的人類對產品的純粹物質性和功能性的永恒需求；三星等韓國電子企業(yè)正是在面對因為在核心零部件上的缺位導致的生存艱難時，采取了直接面對困難（發(fā)展半導體、LCD等核心零部件）的方式，才成就了一條讓其今天在全球電子業(yè)呼風喚雨的獨特模式；印度的企業(yè)則可能在解決該國所面臨的大量窮人的存在這一結構性的不景氣因素的過程中，在找到一種生產廉價的醫(yī)藥醫(yī)療設備、汽車、旅館等產品和服務的過程中建立起自己全球性的競爭力；比亞迪這樣的中國制造企業(yè)則可能在勇敢面對中國在傳統(tǒng)汽車領域的不成功與對能源問題的永久解決期待中，在新能源汽車領域闖出一條新路。
這其中的道理就像寫文章，新手總是試圖通過尋找好的題材來取勝（就像泡沫時期的投機性企業(yè)），那些真正的大師則總是善于在最平常的題材中寫出新意。但說實話，未來可以支撐一家企業(yè)獲得持續(xù)成功的好題材已經越來越少，即便有，信息的高速流動和整個社會對藍海的渴望，也會使其一旦出現，就很快成為紅海。與其做逃避主義的夢，不如勇敢面對那些過去被忽視的、但困擾社會已久的真難題（從某種意義上講，它們是泡沫時代給我們凍結下來的為數不多的大機會了）。
但既然這些難題由來已久，憑什么你可以解決？像過去那樣，僅用機會主義的方式肯定行不通了，你必須通過商業(yè)模式上的重新建構來找到一種持續(xù)性的解決之道。任何的變革努力，如果不能落實到商業(yè)模式上，就有可能成為撲火的飛蛾——希望似乎總是在眼前，但你永遠無法真正到達，又或者是那落網的飛蟲，倉皇之中不辨方向，驚恐中慌忙掙扎，結果越掙扎越緊，在這個過程中生命被一點一點消耗殆盡——在這些存在已久的機會面前更是如此。如果你是一只聰明的飛蟲，就應該安靜下來，弄清到底發(fā)生了什么，尤其是要辨清危險的程度與緊急度，盡快制定一個擺脫困境的方向與方法，并果斷采取行動，即便是要丟棄掉一兩只腿也在所不惜。在通往“困難”最深處的道路上，你需要高度精確的駕馭能力，商業(yè)模式可以成為指引你遠離危險、抵達安全港灣的燈塔，它不斷讓你擺脫眼前的危險，更重要的是，它還能帶領你駛向正確的方向，不至于當風暴停息時，你突然發(fā)現自己被擱在一個不知名的、不辨方向的荒島淺灘上，或者正處于通往下一次風暴的中心地帶的道路上。
正是出于這種考慮，我們選出了2008年中國十大“最佳商業(yè)模式”，它們都針對某個最“顯而易見、但熟視無睹”的難題來構筑自己的商業(yè)模式，而結果表明，它們受這次全球性的不景氣的影響要小得多，而有的企業(yè)甚至呈現反周期性的特征，它們中的某些很有可能成為不景氣消失后突然冒出的新的弄潮兒。它們并非在每一方面都表現突出，但都至少在某一方面有自己的獨到之處，比如華碩、迅雷、佳美在用戶價值的發(fā)掘方面，立思辰、佩爾優(yōu)和支付寶在盈利模式的開發(fā)方面，凡客誠品（VANCL）、揚州匯銀、真功夫、神州租車等在建構與客戶價值主張相適應的資源與能力方面。這些獨到之處很可能讓其建立（或已經建立）一種強有力的商業(yè)模式，并在未來的競爭中保持持續(xù)領先。
顯而易見的機會
對于中國這樣一個擁有13億總人口、9億農村人口的國家而言，中小城市和農村市場與中餐連鎖一直是兩個被公認為最有前景、但卻始終可望不可即的領域。比如僅在中國農村消費升級中扮演主要角色的家電市場中，2008年全國的銷售額是5000億元，其中一二級城市僅為1500億，而這些核心地帶以外的地方則高達3500億元，和一二級市場5％的年增長率相比，中小城市和農村市場的年均增長率達到了15％～20％；又比如在中國近2000億元的餐飲銷售額中，中餐館占了近90％。但是，在這兩個領域，一茬接一茬的整合者和淘金者鎩羽而歸，或者擱置淺灘，剩下的始終是一些不上規(guī)模、缺乏品牌、偏安一隅的小企業(yè)，而大多數消費者對高性價比的產品和服務品牌的基本需求（通常所說的內需市場實際上最主要的都是這部分基本需求市場）總是被視而不見。或許現在就說其成功為時尚早，但揚州匯銀和真功夫的試驗的確向我們表明，這兩個市場在實施規(guī)?；洜I方面的困難并非是永遠無法逾越的。
農村市場之所以始終看得見摸不著，主要是因為中國地域差異巨大，在農村更為明顯，交通等各種基礎設施的相對不發(fā)達以及人口的相對分散，導致了服務成本高昂，單位面積的銷售額低，使得規(guī)模效應難以發(fā)揮。但揚州匯銀的創(chuàng)始人曹寬平找到了一種克服這一規(guī)模難題的答案：在銷售上化整為零，通過連鎖加盟的方式，讓熟悉當地的創(chuàng)業(yè)者去開發(fā)當地市場，充分挖掘每個家庭的銷售潛力；在服務、管理等整體解決更具經濟性的問題上則化零為整，統(tǒng)一運作，每隔一定數量的連鎖銷售店，開設一家服務店，解決農村消費者對服務等方面的顧慮。認識到了這點，其他的問題就迎刃而解了，比如如果創(chuàng)業(yè)者的素質是個問題，而且很難保持與公司文化的統(tǒng)一，那么，就可以通過全公司統(tǒng)一的培訓解決，匯銀的自營店在招收員工時就已經是在尋找熟悉不同地區(qū)的高考落榜生或技校畢業(yè)生，然后派他們回自己家鄉(xiāng)去創(chuàng)業(yè)，并通過公司平臺為其提供融資等方面的支持，這又解決了積極性的問題。由于這些人熟悉當地，他們甚至對每家的婚喪嫁娶等重大消費動因以及財務收支狀況都了如指掌，這讓他們可以充分發(fā)掘每個家庭的消費潛力。
所以，匯銀的商業(yè)模式實際上已經從傳統(tǒng)的銷售商轉變?yōu)橐患覟檗r村創(chuàng)業(yè)者提供咨詢、培訓、融資、管理等方面服務的咨詢與培訓公司，只要它控制住創(chuàng)業(yè)者這一最核心的環(huán)節(jié)（實際上就業(yè)率越來越低的大學畢業(yè)生很可能成為支持其未來成長的一個取之不盡的資源庫），始終為其提供高回報率的創(chuàng)業(yè)咨詢服務，就可以實現可控的規(guī)?；\營。據悉，在經過10多年的探索后，目前匯銀遵循這一模式已經在江蘇、安徽兩地擁有20家直營電器連鎖店、380家鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟連鎖店以及150家電器售后連鎖店，年營業(yè)額超過10億元，早在2005年就獲得了600萬美元的風險投資，目前已完成資本結構重組并打算在年內赴香港證券交易所上市。
真功夫所在的中餐連鎖領域的難題是標準化。由于中國的飲食習慣地域性非常明顯，派系林立（包括魯、川、粵、閩、蘇、浙、湘、徽等八大菜系），每種菜系的風格迥異，這就使得中餐經營者很難將一種口味推廣到全國，各個連鎖店之間的規(guī)模效應就得不到發(fā)揮。但真功夫董事長蔡達標通過采取一種類似麥當勞、肯德基等洋快餐的方法使問題迎刃而解，這就是做減法。雖然不同的菜系風格難以統(tǒng)一，但每個人的需求總有一些是可以提取“公因子”的——麥當勞、肯德基的成功之處就在于它們提煉了西方人日常生活中最普遍的幾種飲食需求——漢堡包、雞翅和薯條，而中國新興的白領階層也存在這樣一種需求，他們在上班期間最大的需求就是如何在最短的時間內攝取足夠的健康營養(yǎng)，并且能有一個相對輕松的環(huán)境（周圍是和他們一樣的白領）作為小憩空間，為此去吃一頓個性化菜系的正餐，從經濟上和時間上都不允許，而洋快餐又似乎一直存在健康方面的爭議，于是，真功夫找到了一個能結合這幾方面因素的公共因子——米飯蒸菜，它不僅可以實現標準化操作，而且符合健康的潮流。2008年，真功夫在全國的近300家店一共向中國的白領提供了5000萬份這樣的快餐，按照每份單飯價格在12～15元、套餐18～24元計算，取中間值的總銷售額估計近10億元。之前，公司已經融到3億元的風險投資，并且打算在分店數達到800～1000家后進行IPO。
此外，我們還發(fā)現，往往這樣顯而易見的難題之所以存在，不是因為技術上的不可實現，而是因為沒有找到合適的兼顧社會性與經濟性的商業(yè)模式，或者創(chuàng)業(yè)者缺乏足夠的耐心。
比如類似100美元電腦這樣的低價電腦始終難以普及，問題的關鍵就在于沒有一家企業(yè)能找到在這上面賺錢的商業(yè)模式，而華碩的EeePC通過找到最普遍的用戶價值——通過互聯網獲取資源與學習的能力，在功能簡化（甚至是技術上的主動降低）中實現了商業(yè)與社會價值的結合。
醫(yī)療服務連鎖的難題不在于技術，而在于掌握技術的醫(yī)務人員的服務態(tài)度與服務質量，佳美通過集中于牙齒這一相對簡單明確但需求巨大的領域，并采取甚至有些不近人情的方式對醫(yī)務人員服務的每一個細節(jié)進行控制以達到標準化，從而實現了可控的擴張。
阻礙電子商務發(fā)展的最大障礙是支付，而支付的最大難題不在技術，而是信用，而信用實際上就是一個數據庫，但當時中國缺乏這樣的數據庫，于是淘寶網決定自己花錢積累這樣的數據庫，這讓它在2003年得以推出配套的支付寶，支付寶其實就是一個網上信用的收集與評估系統(tǒng)，它通過自掏腰包的方式為交易雙方提供擔保，慢慢積累起來淘寶用戶的信用體系，由于淘寶網的用戶占了中國C2C市場的70％以上，這又讓它在向其他網站的用戶提供信用評估方面具備了優(yōu)勢，最后以至于掌握雄厚資金的銀行也因為害怕客戶流失不得不賠本為其用戶提供信用卡刷卡服務，做到這點，盈利模式已經不再是問題。
現在，你還會感到有什么問題是顯而易見卻不可逾越的嗎？如果有，你應該感謝命運之神的眷顧。
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