成功業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新三方法
2009-05-09 18:17:55 挖貝網(wǎng)
毋庸置疑，當(dāng)CEO在如今不斷快速變化的全球商業(yè)環(huán)境中前行時(shí)，他們能否具有調(diào)整方向并推出業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的能力是一個(gè)至關(guān)重要的成功因素。事實(shí)上，從IBM 2006全球CEO研究中IBM了解到，與其它類型的創(chuàng)新相比，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與運(yùn)營利潤的增長更為息息相關(guān)。但是，確切地說，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新指的是什么？哪種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能夠產(chǎn)生最好的收益？無論是前面提到的CEO們，還是當(dāng)前的文獻(xiàn)都不能對此提供明確的答案。
于是，開始著手尋找答案。在IBM的研究中，IBM首先確定了業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的三個(gè)主要類型，它們可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合在一起使用：行業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新和企業(yè)模式創(chuàng)新。然后，IBM在全部35個(gè)最佳實(shí)踐案例中對這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新進(jìn)行比較。在IBM的報(bào)告中，只要能夠制定正確的戰(zhàn)略并進(jìn)行強(qiáng)有力的執(zhí)行，每種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新都能夠獲得成功。雖然這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新都能夠獲得成功，但是IBM發(fā)現(xiàn)，將工作重心放在網(wǎng)絡(luò)合作（即外部協(xié)作和合作關(guān)系）的企業(yè)模式創(chuàng)新是最為普遍的，在IBM所研究的35個(gè)案例中，有15個(gè)案例（近一半）都使用這種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
而且，IBM發(fā)現(xiàn)，使用網(wǎng)絡(luò)合作的公司與使用其它戰(zhàn)略的公司所實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益相似。IBM還發(fā)現(xiàn)，雖然各個(gè)地區(qū)、各行各業(yè)、具有不同的歷史/規(guī)模以及其它特征的公司都在使用網(wǎng)絡(luò)合作，但這種策略始終特別適用于相對資歷較老的公司。
所以，當(dāng)談到業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新時(shí)，能夠利用協(xié)作和網(wǎng)絡(luò)合作，通過多種途徑獲得成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新成為最普遍的一種方法。其中的關(guān)鍵在于，它能夠以新的方式抓住機(jī)遇，特別是在全球經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)生顯著變化的時(shí)期（就像目前這個(gè)時(shí)間段），從而通過使用符合組織整體實(shí)力和愿景的戰(zhàn)略，更好地滿足客戶需求。緊隨其后的則是強(qiáng)有力的執(zhí)行。成功的途徑：創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的三種方法成功的途徑創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的三種方法業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的重要性在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，CEO面臨著眾多的機(jī)遇和來自各個(gè)方向的挑戰(zhàn)。拿互聯(lián)網(wǎng)來說，雖然聽起來這好像已經(jīng)是老生常談了，但是，互聯(lián)網(wǎng)依然是不斷改變?nèi)蛏虡I(yè)環(huán)境的一個(gè)重要因素。舉例來說，像Google、MySpace和YouTube等很多相對涉足此行業(yè)較晚的公司，都在通過互聯(lián)網(wǎng)證明自己具有不斷推陳出新的、革命性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能力。
顯而易見，在利用這種能力創(chuàng)建全新的行業(yè)并徹底改造現(xiàn)有行業(yè)方面，確實(shí)存在著眾多的機(jī)遇。此外，隨著中國、印度、俄羅斯、巴西以及其它新興市場的出現(xiàn)，拋開對CEO所造成的困擾不說，機(jī)遇與挑戰(zhàn)正與日俱增。
基于與全球765家公司和公共部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的訪談，IBM 2006年全球CEO調(diào)查發(fā)現(xiàn)有65％的領(lǐng)導(dǎo)人期望在接下來的兩年中自己所處的行業(yè)發(fā)生根本性的變化。3作為一種戰(zhàn)略響應(yīng)，很多CEO都在進(jìn)行運(yùn)營和/或產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。但是IBM發(fā)現(xiàn)，獲得突出財(cái)務(wù)收益的公司對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的重視程度是財(cái)務(wù)收益不佳的公司的兩倍。正如一名CEO對IBM談到的，"產(chǎn)品和服務(wù)可以復(fù)制；業(yè)務(wù)模式才是真正與眾不同之處" .
為了進(jìn)一步探究，IBM詢問關(guān)注業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的CEO，他們是如何獲得這種方法的。絕大多數(shù)CEO都提到了重組和戰(zhàn)略合作。這也很符合IBM對于以下兩方面的理解：日益擴(kuò)展、地理分布越來越廣的企業(yè)性質(zhì)；能夠在全球的員工中以及與供應(yīng)商、客戶和其他合作伙伴間進(jìn)行更廣泛協(xié)作的技術(shù)和其他因素。
IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部成功的途徑：創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的三種方法在看似混亂的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，一個(gè)公司的存亡取決于其能否摒棄陳舊的運(yùn)營方式，推出新的業(yè)務(wù)模式。然而，超越這種廣義的定義之外，IBM所有人（包括CEO們、IBM CEO研究團(tuán)隊(duì)、學(xué)者以及其他分析人士）都認(rèn)為，有必要對這一問題進(jìn)行更深入的研究并提出問題：確切地說，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新對IBM意味著什么，還有，最重要的是，真正影響財(cái)務(wù)績效的因素是什么？總體來說，當(dāng)CEO在競爭激烈的新局勢中前行時(shí)，能夠?yàn)樗麄兲峁┠男┛梢宰裱闹笇?dǎo)方針？憑借Fernand Braudel、Carlotta Perez、Alvin Tof f ler以及其他人的努力工作，IBM得出了看似混亂的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型（例如目前的局勢）中的模式。
雖然具體理論各不相同，但是，都對科學(xué)發(fā)現(xiàn)很快產(chǎn)生商業(yè)可行的創(chuàng)新這一初始過程有一個(gè)總體的理解。這些創(chuàng)新隨后將產(chǎn)生新企業(yè)的雛形和新業(yè)務(wù)模式，從而改變整個(gè)經(jīng)濟(jì)。最后，隨著這些創(chuàng)新實(shí)踐的逐漸成熟并在相對較老的行業(yè)中利用這些創(chuàng)新，出現(xiàn)了越來越廣泛的企業(yè)結(jié)構(gòu)和社會變化（在本地、國內(nèi)和全球?qū)用妫?。這一局面一經(jīng)出現(xiàn)，就會有贏家和輸家，而這段時(shí)間也往往成為痛苦的調(diào)整時(shí)期。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能在這種調(diào)整時(shí)期帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前行，將導(dǎo)致企業(yè)的績效下滑甚至破產(chǎn)。為了說明這一點(diǎn)，IBM將1957年和2007年的標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司進(jìn)行比較，IBM發(fā)現(xiàn)，即使是重要的廠商，其排名也會下滑，甚至從名單中完全消失，例如，Pan Am和Bethlehem Steel.事實(shí)上，在1957年的標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)名單中，只有16％的公司今天依然排名此列。
雖然事后可以證明，導(dǎo)致公司業(yè)績下滑或破產(chǎn)的原因多種多樣，但是，有一種因素往往可以區(qū)別成功者與失敗者，那就是能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，甚至拋棄陳舊的運(yùn)營方式，并推出新的業(yè)務(wù)模式。有時(shí)，這意味著調(diào)整組織內(nèi)已有的業(yè)務(wù)部門。它還意味著在變更產(chǎn)品的同時(shí)利用核心功能，從而轉(zhuǎn)向新行業(yè)?；蛘?，它也可以意味著必須在一個(gè)企業(yè)中管理多種業(yè)務(wù)模式。對于無需保護(hù)原有模式而專注探索不成熟領(lǐng)域的新公司來說，這種機(jī)遇是巨大的。在所有的案例中，持有對未來的可能加以探索的愿景（而非墨守固有的愿景）必將獲得成功。知易行難。如今的CEO清楚地了解自己面臨的挑戰(zhàn)有多艱巨。IBM不禁要問，是否存在一個(gè)發(fā)展路線圖，可以在布滿荊棘的道路中，指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成功地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新？業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新框架作為開始，當(dāng)IBM更深入地了解業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新主題時(shí)，IBM發(fā)現(xiàn)它就像是一門藝術(shù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一見便知，但是，卻很難真正對其下定義。研究有關(guān)這一主題的文獻(xiàn)也同樣毫無收獲 - 結(jié)果還是一樣，對于業(yè)務(wù)模式或業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新沒有一個(gè)清晰、一致或從總體上被認(rèn)可的定義。大家所持的觀點(diǎn)各不相同，每種觀點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)也千差萬別。
為了有助于明確這一概念，根據(jù)IBM豐富的經(jīng)驗(yàn)、方方面面的文獻(xiàn)回顧以及針對35個(gè)最佳實(shí)踐案例的分析和對其它數(shù)十個(gè)案IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部例的研究，IBM開發(fā)出了一種框架，可以幫助您了解業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，并確定了三種主要的戰(zhàn)略類型。IBM確定的三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略包括：
行業(yè)模式：這種方法包括創(chuàng)新"行業(yè)價(jià)值鏈" .您可以通過水平移向新行業(yè)來實(shí)現(xiàn)，就像英國維珍集團(tuán)那樣，從最初的音樂和零售行業(yè)轉(zhuǎn)移向航空、鐵路、飲料、金融服務(wù)等多種行業(yè)，從而利用其在消費(fèi)者管理方面的卓越才能。
您還可以通過重新定義現(xiàn)有行業(yè)來實(shí)現(xiàn)，就像Dell那樣，通過消除渠道中間環(huán)節(jié)，與消費(fèi)者直接聯(lián)系，或者像Apple那樣，通過iTunes直接為客戶提供音樂。
行業(yè)模式創(chuàng)新還可以包括開發(fā)全新的行業(yè)或行業(yè)細(xì)分，這也許是最引人注目的方式，就像在過去10年間，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，Google和其他搜索引擎公司所開展的工作那樣。這種方式可以在競爭三種主要的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略包括：行業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新和企業(yè)模式創(chuàng)新，它們可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合在一起使用。激烈的環(huán)境中利用還未被染指的空間并結(jié)合其獨(dú)特的資質(zhì)。
收入模式：這種方法包括有關(guān)各公司如何通過重新配置產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)/價(jià)值組合）和/或通過推出新的定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收的創(chuàng)新方式。這是一種利用客戶的體驗(yàn)、選擇和喜好，也同時(shí)可以利用新技術(shù)的方式。
最近紅遍全球的太陽馬戲團(tuán)（Cirque du Soleil）是一個(gè)極佳的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)例，該公司重新定義了馬戲表演體驗(yàn)，將新舊元素重新結(jié)合在一起，改變了價(jià)值取向，并獲得了新的目標(biāo)受眾。定價(jià)創(chuàng)新的又一經(jīng)典實(shí)例是吉列（Gillette）公司的低價(jià)銷售剃刀刀片戰(zhàn)略。還有一個(gè)最新實(shí)例是Netflix，該公司推出了一種新的電影租用選擇，為消費(fèi)者提供包月租賃，而不是普遍的一次性基于產(chǎn)品的租用結(jié)構(gòu)。您還可以在數(shù)字化的現(xiàn)代市場中看到新的定價(jià)模型的身影，例如，音樂訂購和手機(jī)彩鈴等。
通過進(jìn)入新行業(yè)、重新定義現(xiàn)有行業(yè)或者創(chuàng)建全新行業(yè)，也可以通過確定/利用獨(dú)特資產(chǎn)而實(shí)現(xiàn)行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新收入。模式創(chuàng)新通過重新配置（產(chǎn)品/服務(wù)/價(jià)值組合）和定價(jià)模式而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收。模式創(chuàng)新企業(yè)模式創(chuàng)新通過改變IBM整個(gè)企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)與員工、供應(yīng)商、客戶及其它方面（包括能力/資產(chǎn)配置）的關(guān)系而實(shí)現(xiàn)IBM在價(jià)值鏈中的角色的創(chuàng)新。
企業(yè)模式：這種方法的創(chuàng)新包括企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)在新的或現(xiàn)有的價(jià)值鏈中的角色。這種方式的重點(diǎn)在于重新定義組織邊界。
這種創(chuàng)新可以通過整合實(shí)現(xiàn)，就像日本的kieretsu體系，該體系通常可以是由一個(gè)公司或跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)所擁有且管理的供應(yīng)鏈。舉例來說，服裝零售商Zara通過生產(chǎn)部門將店鋪創(chuàng)建的客戶數(shù)據(jù)傳遞給設(shè)計(jì)人員的反饋回路，從而實(shí)現(xiàn)對服裝設(shè)計(jì)進(jìn)行有效管理。
您還可以通過專業(yè)化分工，使各組織將工作重心放在核心競爭力或高利潤業(yè)務(wù)上面，而將其余業(yè)務(wù)外包，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)模式創(chuàng)新。舉例來說，印度電信公司Bharti Airtel將工作重心放在營銷、銷售和分銷上面，而將大量實(shí)際IT和網(wǎng)絡(luò)功能外包給外部合作伙伴。
最后，您還可以通過網(wǎng)絡(luò)合作，使各公司依靠外部協(xié)作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)模式創(chuàng)新。舉例來說，illycaffé一直與其價(jià)值鏈上的各類其他公司（例如，咖啡壺制造商和其他領(lǐng)域制造商）建立合作關(guān)系，以改進(jìn)飲用咖啡的整體體驗(yàn)。
通過這三方面的框架說明各不相同卻又往往互為補(bǔ)充的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型，IBM隨即開始利用公開可用的信息對35個(gè)最佳實(shí)踐案例進(jìn)行詳細(xì)的分析。這些案例中，有15個(gè)案例來自2006年《商業(yè)周刊》中領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新廠商名單，其中包括：Apple、IKEA、Southwest Airlines 等?；诜治鋈藛T報(bào)告、與各行各業(yè)專家的訪談以及多方面的文章評論所反映出來的各公司在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面的領(lǐng)先聲望，IBM選擇出了其余20個(gè)案例。這些案例可以代表不同的行業(yè)、地區(qū)和不同的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型。多種不同的戰(zhàn)略都行之有效，但是最為常見的是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作正如之前IBM所提到的，從IBM 2006年全球CEO調(diào)查中IBM發(fā)現(xiàn)，獲得突出財(cái)務(wù)收益的公司對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的重視程度是財(cái)務(wù)收益不佳的公司的兩倍。但是，IBM確切想要知道的是獲得突出財(cái)務(wù)收益的公司在創(chuàng)新自己的業(yè)務(wù)模式過程中，都做了哪些工作，以及哪種方法最為有效？各公司可以將IBM開發(fā)的框架作為一種診斷方法使用，以確定和評估業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新選項(xiàng)。
IBM的方法
對于這35個(gè)最佳實(shí)踐案例， IBM在三個(gè)方向分配了高、中和低值，可以說明所使用的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型和程度。多年來，各公司嘗試過各種各樣的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方法，而IBM選擇出一種特別創(chuàng)新的方法，它已獲得廣泛的認(rèn)可，也可以作為一個(gè)有效的實(shí)例。然后，IBM將業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與各種因素（包括：行業(yè)、創(chuàng)新時(shí)期、公司歷史和取決于員工數(shù)量、收入和資產(chǎn)的公司規(guī)模等）相關(guān)聯(lián)。此框架可以作為一種診斷方法使用，以確定和評估業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新選項(xiàng)。
最后，IBM針對IBM采樣的24家上市公司進(jìn)行多方面的財(cái)務(wù)分析。IBM使用了從2001年到2006年的運(yùn)營利潤復(fù)合年增長率（CAGR）和從1996年到2006年（若IPO在1996年之后，即從IPO時(shí)間到2006年）的股價(jià)CAGR.然后，IBM將財(cái)務(wù)績效與業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，測試可能對成功產(chǎn)生影響的各種因素。
所有三種途徑都可以獲得成功根據(jù)IBM的分析，IBM發(fā)現(xiàn)，所有這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型（也可以將這些類型相結(jié)合）都能夠獲得成功的財(cái)務(wù)成果。在這三種不同的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)績效方面，IBM沒有看出明顯的差異。好消息是：通過合理、全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的執(zhí)行，所有這三種途徑都能夠獲得成功。成功的途徑：創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的三種方法在IBM的研究中，從成立時(shí)間不超過15年的企業(yè)家或公司身上，IBM能學(xué)到很多東西，他們往往是通過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新來確定領(lǐng)先優(yōu)勢。特別值得一提的是，像Google這樣的新興公司，他們在現(xiàn)有行業(yè)中探索新技術(shù)，在運(yùn)營中引入極具革命性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，從而證明自己可以獲得豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)。雖然具有突破性的、引人注目的創(chuàng)新往往都是由新興公司發(fā)起的，但是，事實(shí)上，處于任何階段的公司都存在著革命性變革的機(jī)遇。舉例來說，Nokia公司自從1865年作為一家造紙企業(yè)自成立以來，一直在不斷演進(jìn)，最終重塑自我以及其所涉足的行業(yè)。在各個(gè)行業(yè)中，IBM又一次發(fā)現(xiàn)，能夠獲得成功的途徑有很多種。在同一個(gè)行業(yè)中，只要與公司的品牌、運(yùn)營、核心競爭力以及其它資質(zhì)保持協(xié)調(diào)一致，不同的公司可以適用不同的戰(zhàn)略。舉例來說，在經(jīng)歷著大規(guī)模合并的金融服務(wù)行業(yè)中，Capital One和ING Direct通過使用不同類型的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，都獲得了成功。
作者： Edward Giesen， Saul J. Berman， Ragna Bell， Amy Blitz
轉(zhuǎn)載自IBM商業(yè)價(jià)值研究院戰(zhàn)略與變革白皮書
于是，開始著手尋找答案。在IBM的研究中，IBM首先確定了業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的三個(gè)主要類型，它們可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合在一起使用：行業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新和企業(yè)模式創(chuàng)新。然后，IBM在全部35個(gè)最佳實(shí)踐案例中對這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新進(jìn)行比較。在IBM的報(bào)告中，只要能夠制定正確的戰(zhàn)略并進(jìn)行強(qiáng)有力的執(zhí)行，每種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新都能夠獲得成功。雖然這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新都能夠獲得成功，但是IBM發(fā)現(xiàn)，將工作重心放在網(wǎng)絡(luò)合作（即外部協(xié)作和合作關(guān)系）的企業(yè)模式創(chuàng)新是最為普遍的，在IBM所研究的35個(gè)案例中，有15個(gè)案例（近一半）都使用這種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
而且，IBM發(fā)現(xiàn)，使用網(wǎng)絡(luò)合作的公司與使用其它戰(zhàn)略的公司所實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)收益相似。IBM還發(fā)現(xiàn)，雖然各個(gè)地區(qū)、各行各業(yè)、具有不同的歷史/規(guī)模以及其它特征的公司都在使用網(wǎng)絡(luò)合作，但這種策略始終特別適用于相對資歷較老的公司。
所以，當(dāng)談到業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新時(shí)，能夠利用協(xié)作和網(wǎng)絡(luò)合作，通過多種途徑獲得成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新成為最普遍的一種方法。其中的關(guān)鍵在于，它能夠以新的方式抓住機(jī)遇，特別是在全球經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)生顯著變化的時(shí)期（就像目前這個(gè)時(shí)間段），從而通過使用符合組織整體實(shí)力和愿景的戰(zhàn)略，更好地滿足客戶需求。緊隨其后的則是強(qiáng)有力的執(zhí)行。成功的途徑：創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的三種方法成功的途徑創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的三種方法業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的重要性在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，CEO面臨著眾多的機(jī)遇和來自各個(gè)方向的挑戰(zhàn)。拿互聯(lián)網(wǎng)來說，雖然聽起來這好像已經(jīng)是老生常談了，但是，互聯(lián)網(wǎng)依然是不斷改變?nèi)蛏虡I(yè)環(huán)境的一個(gè)重要因素。舉例來說，像Google、MySpace和YouTube等很多相對涉足此行業(yè)較晚的公司，都在通過互聯(lián)網(wǎng)證明自己具有不斷推陳出新的、革命性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能力。
顯而易見，在利用這種能力創(chuàng)建全新的行業(yè)并徹底改造現(xiàn)有行業(yè)方面，確實(shí)存在著眾多的機(jī)遇。此外，隨著中國、印度、俄羅斯、巴西以及其它新興市場的出現(xiàn)，拋開對CEO所造成的困擾不說，機(jī)遇與挑戰(zhàn)正與日俱增。
基于與全球765家公司和公共部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的訪談，IBM 2006年全球CEO調(diào)查發(fā)現(xiàn)有65％的領(lǐng)導(dǎo)人期望在接下來的兩年中自己所處的行業(yè)發(fā)生根本性的變化。3作為一種戰(zhàn)略響應(yīng)，很多CEO都在進(jìn)行運(yùn)營和/或產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。但是IBM發(fā)現(xiàn)，獲得突出財(cái)務(wù)收益的公司對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的重視程度是財(cái)務(wù)收益不佳的公司的兩倍。正如一名CEO對IBM談到的，"產(chǎn)品和服務(wù)可以復(fù)制；業(yè)務(wù)模式才是真正與眾不同之處" .
為了進(jìn)一步探究，IBM詢問關(guān)注業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的CEO，他們是如何獲得這種方法的。絕大多數(shù)CEO都提到了重組和戰(zhàn)略合作。這也很符合IBM對于以下兩方面的理解：日益擴(kuò)展、地理分布越來越廣的企業(yè)性質(zhì)；能夠在全球的員工中以及與供應(yīng)商、客戶和其他合作伙伴間進(jìn)行更廣泛協(xié)作的技術(shù)和其他因素。
IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部成功的途徑：創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的三種方法在看似混亂的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，一個(gè)公司的存亡取決于其能否摒棄陳舊的運(yùn)營方式，推出新的業(yè)務(wù)模式。然而，超越這種廣義的定義之外，IBM所有人（包括CEO們、IBM CEO研究團(tuán)隊(duì)、學(xué)者以及其他分析人士）都認(rèn)為，有必要對這一問題進(jìn)行更深入的研究并提出問題：確切地說，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新對IBM意味著什么，還有，最重要的是，真正影響財(cái)務(wù)績效的因素是什么？總體來說，當(dāng)CEO在競爭激烈的新局勢中前行時(shí)，能夠?yàn)樗麄兲峁┠男┛梢宰裱闹笇?dǎo)方針？憑借Fernand Braudel、Carlotta Perez、Alvin Tof f ler以及其他人的努力工作，IBM得出了看似混亂的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型（例如目前的局勢）中的模式。
雖然具體理論各不相同，但是，都對科學(xué)發(fā)現(xiàn)很快產(chǎn)生商業(yè)可行的創(chuàng)新這一初始過程有一個(gè)總體的理解。這些創(chuàng)新隨后將產(chǎn)生新企業(yè)的雛形和新業(yè)務(wù)模式，從而改變整個(gè)經(jīng)濟(jì)。最后，隨著這些創(chuàng)新實(shí)踐的逐漸成熟并在相對較老的行業(yè)中利用這些創(chuàng)新，出現(xiàn)了越來越廣泛的企業(yè)結(jié)構(gòu)和社會變化（在本地、國內(nèi)和全球?qū)用妫?。這一局面一經(jīng)出現(xiàn)，就會有贏家和輸家，而這段時(shí)間也往往成為痛苦的調(diào)整時(shí)期。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能在這種調(diào)整時(shí)期帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前行，將導(dǎo)致企業(yè)的績效下滑甚至破產(chǎn)。為了說明這一點(diǎn)，IBM將1957年和2007年的標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司進(jìn)行比較，IBM發(fā)現(xiàn)，即使是重要的廠商，其排名也會下滑，甚至從名單中完全消失，例如，Pan Am和Bethlehem Steel.事實(shí)上，在1957年的標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)名單中，只有16％的公司今天依然排名此列。
雖然事后可以證明，導(dǎo)致公司業(yè)績下滑或破產(chǎn)的原因多種多樣，但是，有一種因素往往可以區(qū)別成功者與失敗者，那就是能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，甚至拋棄陳舊的運(yùn)營方式，并推出新的業(yè)務(wù)模式。有時(shí)，這意味著調(diào)整組織內(nèi)已有的業(yè)務(wù)部門。它還意味著在變更產(chǎn)品的同時(shí)利用核心功能，從而轉(zhuǎn)向新行業(yè)?；蛘?，它也可以意味著必須在一個(gè)企業(yè)中管理多種業(yè)務(wù)模式。對于無需保護(hù)原有模式而專注探索不成熟領(lǐng)域的新公司來說，這種機(jī)遇是巨大的。在所有的案例中，持有對未來的可能加以探索的愿景（而非墨守固有的愿景）必將獲得成功。知易行難。如今的CEO清楚地了解自己面臨的挑戰(zhàn)有多艱巨。IBM不禁要問，是否存在一個(gè)發(fā)展路線圖，可以在布滿荊棘的道路中，指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成功地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新？業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新框架作為開始，當(dāng)IBM更深入地了解業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新主題時(shí)，IBM發(fā)現(xiàn)它就像是一門藝術(shù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一見便知，但是，卻很難真正對其下定義。研究有關(guān)這一主題的文獻(xiàn)也同樣毫無收獲 - 結(jié)果還是一樣，對于業(yè)務(wù)模式或業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新沒有一個(gè)清晰、一致或從總體上被認(rèn)可的定義。大家所持的觀點(diǎn)各不相同，每種觀點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)也千差萬別。
為了有助于明確這一概念，根據(jù)IBM豐富的經(jīng)驗(yàn)、方方面面的文獻(xiàn)回顧以及針對35個(gè)最佳實(shí)踐案例的分析和對其它數(shù)十個(gè)案IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部例的研究，IBM開發(fā)出了一種框架，可以幫助您了解業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，并確定了三種主要的戰(zhàn)略類型。IBM確定的三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略包括：
行業(yè)模式：這種方法包括創(chuàng)新"行業(yè)價(jià)值鏈" .您可以通過水平移向新行業(yè)來實(shí)現(xiàn)，就像英國維珍集團(tuán)那樣，從最初的音樂和零售行業(yè)轉(zhuǎn)移向航空、鐵路、飲料、金融服務(wù)等多種行業(yè)，從而利用其在消費(fèi)者管理方面的卓越才能。
您還可以通過重新定義現(xiàn)有行業(yè)來實(shí)現(xiàn)，就像Dell那樣，通過消除渠道中間環(huán)節(jié)，與消費(fèi)者直接聯(lián)系，或者像Apple那樣，通過iTunes直接為客戶提供音樂。
行業(yè)模式創(chuàng)新還可以包括開發(fā)全新的行業(yè)或行業(yè)細(xì)分，這也許是最引人注目的方式，就像在過去10年間，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，Google和其他搜索引擎公司所開展的工作那樣。這種方式可以在競爭三種主要的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略包括：行業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新和企業(yè)模式創(chuàng)新，它們可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合在一起使用。激烈的環(huán)境中利用還未被染指的空間并結(jié)合其獨(dú)特的資質(zhì)。
收入模式：這種方法包括有關(guān)各公司如何通過重新配置產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)/價(jià)值組合）和/或通過推出新的定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收的創(chuàng)新方式。這是一種利用客戶的體驗(yàn)、選擇和喜好，也同時(shí)可以利用新技術(shù)的方式。
最近紅遍全球的太陽馬戲團(tuán)（Cirque du Soleil）是一個(gè)極佳的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)例，該公司重新定義了馬戲表演體驗(yàn)，將新舊元素重新結(jié)合在一起，改變了價(jià)值取向，并獲得了新的目標(biāo)受眾。定價(jià)創(chuàng)新的又一經(jīng)典實(shí)例是吉列（Gillette）公司的低價(jià)銷售剃刀刀片戰(zhàn)略。還有一個(gè)最新實(shí)例是Netflix，該公司推出了一種新的電影租用選擇，為消費(fèi)者提供包月租賃，而不是普遍的一次性基于產(chǎn)品的租用結(jié)構(gòu)。您還可以在數(shù)字化的現(xiàn)代市場中看到新的定價(jià)模型的身影，例如，音樂訂購和手機(jī)彩鈴等。
通過進(jìn)入新行業(yè)、重新定義現(xiàn)有行業(yè)或者創(chuàng)建全新行業(yè)，也可以通過確定/利用獨(dú)特資產(chǎn)而實(shí)現(xiàn)行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新收入。模式創(chuàng)新通過重新配置（產(chǎn)品/服務(wù)/價(jià)值組合）和定價(jià)模式而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收。模式創(chuàng)新企業(yè)模式創(chuàng)新通過改變IBM整個(gè)企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)與員工、供應(yīng)商、客戶及其它方面（包括能力/資產(chǎn)配置）的關(guān)系而實(shí)現(xiàn)IBM在價(jià)值鏈中的角色的創(chuàng)新。
企業(yè)模式：這種方法的創(chuàng)新包括企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)在新的或現(xiàn)有的價(jià)值鏈中的角色。這種方式的重點(diǎn)在于重新定義組織邊界。
這種創(chuàng)新可以通過整合實(shí)現(xiàn)，就像日本的kieretsu體系，該體系通常可以是由一個(gè)公司或跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)所擁有且管理的供應(yīng)鏈。舉例來說，服裝零售商Zara通過生產(chǎn)部門將店鋪創(chuàng)建的客戶數(shù)據(jù)傳遞給設(shè)計(jì)人員的反饋回路，從而實(shí)現(xiàn)對服裝設(shè)計(jì)進(jìn)行有效管理。
您還可以通過專業(yè)化分工，使各組織將工作重心放在核心競爭力或高利潤業(yè)務(wù)上面，而將其余業(yè)務(wù)外包，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)模式創(chuàng)新。舉例來說，印度電信公司Bharti Airtel將工作重心放在營銷、銷售和分銷上面，而將大量實(shí)際IT和網(wǎng)絡(luò)功能外包給外部合作伙伴。
最后，您還可以通過網(wǎng)絡(luò)合作，使各公司依靠外部協(xié)作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)模式創(chuàng)新。舉例來說，illycaffé一直與其價(jià)值鏈上的各類其他公司（例如，咖啡壺制造商和其他領(lǐng)域制造商）建立合作關(guān)系，以改進(jìn)飲用咖啡的整體體驗(yàn)。
通過這三方面的框架說明各不相同卻又往往互為補(bǔ)充的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型，IBM隨即開始利用公開可用的信息對35個(gè)最佳實(shí)踐案例進(jìn)行詳細(xì)的分析。這些案例中，有15個(gè)案例來自2006年《商業(yè)周刊》中領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新廠商名單，其中包括：Apple、IKEA、Southwest Airlines 等?；诜治鋈藛T報(bào)告、與各行各業(yè)專家的訪談以及多方面的文章評論所反映出來的各公司在業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面的領(lǐng)先聲望，IBM選擇出了其余20個(gè)案例。這些案例可以代表不同的行業(yè)、地區(qū)和不同的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型。多種不同的戰(zhàn)略都行之有效，但是最為常見的是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作正如之前IBM所提到的，從IBM 2006年全球CEO調(diào)查中IBM發(fā)現(xiàn)，獲得突出財(cái)務(wù)收益的公司對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的重視程度是財(cái)務(wù)收益不佳的公司的兩倍。但是，IBM確切想要知道的是獲得突出財(cái)務(wù)收益的公司在創(chuàng)新自己的業(yè)務(wù)模式過程中，都做了哪些工作，以及哪種方法最為有效？各公司可以將IBM開發(fā)的框架作為一種診斷方法使用，以確定和評估業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新選項(xiàng)。
IBM的方法
對于這35個(gè)最佳實(shí)踐案例， IBM在三個(gè)方向分配了高、中和低值，可以說明所使用的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型和程度。多年來，各公司嘗試過各種各樣的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方法，而IBM選擇出一種特別創(chuàng)新的方法，它已獲得廣泛的認(rèn)可，也可以作為一個(gè)有效的實(shí)例。然后，IBM將業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與各種因素（包括：行業(yè)、創(chuàng)新時(shí)期、公司歷史和取決于員工數(shù)量、收入和資產(chǎn)的公司規(guī)模等）相關(guān)聯(lián)。此框架可以作為一種診斷方法使用，以確定和評估業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新選項(xiàng)。
最后，IBM針對IBM采樣的24家上市公司進(jìn)行多方面的財(cái)務(wù)分析。IBM使用了從2001年到2006年的運(yùn)營利潤復(fù)合年增長率（CAGR）和從1996年到2006年（若IPO在1996年之后，即從IPO時(shí)間到2006年）的股價(jià)CAGR.然后，IBM將財(cái)務(wù)績效與業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，測試可能對成功產(chǎn)生影響的各種因素。
所有三種途徑都可以獲得成功根據(jù)IBM的分析，IBM發(fā)現(xiàn)，所有這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型（也可以將這些類型相結(jié)合）都能夠獲得成功的財(cái)務(wù)成果。在這三種不同的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)績效方面，IBM沒有看出明顯的差異。好消息是：通過合理、全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的執(zhí)行，所有這三種途徑都能夠獲得成功。成功的途徑：創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的三種方法在IBM的研究中，從成立時(shí)間不超過15年的企業(yè)家或公司身上，IBM能學(xué)到很多東西，他們往往是通過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新來確定領(lǐng)先優(yōu)勢。特別值得一提的是，像Google這樣的新興公司，他們在現(xiàn)有行業(yè)中探索新技術(shù)，在運(yùn)營中引入極具革命性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，從而證明自己可以獲得豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)。雖然具有突破性的、引人注目的創(chuàng)新往往都是由新興公司發(fā)起的，但是，事實(shí)上，處于任何階段的公司都存在著革命性變革的機(jī)遇。舉例來說，Nokia公司自從1865年作為一家造紙企業(yè)自成立以來，一直在不斷演進(jìn)，最終重塑自我以及其所涉足的行業(yè)。在各個(gè)行業(yè)中，IBM又一次發(fā)現(xiàn)，能夠獲得成功的途徑有很多種。在同一個(gè)行業(yè)中，只要與公司的品牌、運(yùn)營、核心競爭力以及其它資質(zhì)保持協(xié)調(diào)一致，不同的公司可以適用不同的戰(zhàn)略。舉例來說，在經(jīng)歷著大規(guī)模合并的金融服務(wù)行業(yè)中，Capital One和ING Direct通過使用不同類型的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，都獲得了成功。
作者： Edward Giesen， Saul J. Berman， Ragna Bell， Amy Blitz
轉(zhuǎn)載自IBM商業(yè)價(jià)值研究院戰(zhàn)略與變革白皮書
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