美的何享健領導力詞典

　　當某電視臺對話節(jié)目的主持人架好了攝像機，何享健卻“臨陣逃脫”回了順德，理由是“講不好普通話”；當某雜志主編專程飛抵廣州，何享健卻反悔了，硬是推掉了原本已經答應好了的專訪，稱“不方便接受采訪”?？赡軟]有哪一家企業(yè)的老板敢如此“怠慢”媒體。何享健從來認為他個人沒有什么好說的，唯有“公司利益高于一切”。

　　以往關于明星CEO的描述都不能用來對照何享健，與那些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領導人相比，何享健不愛拋頭露面，對外沉默寡言，性格內向甚至有些羞澀的性格更接近吉姆?？铝炙苟x的第五級領導人——“謙卑而又執(zhí)著，羞澀而又無畏”。

　　在素來喜愛高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業(yè)里，何享健和他的一群職業(yè)經理人埋首順德堪稱異類。然而正是這個“低調務實、可怕的順德人”創(chuàng)造了美的40年從20萬到570億的增長奇跡。

　　與上世紀80年代成長起來的企業(yè)家不同的是，何享健早在1968年就開始創(chuàng)業(yè)，那是一個根本就不允許有“企業(yè)”存在的年代，這意味著何享健創(chuàng)業(yè)頭10年明白了一個道理：不是依賴資源政策也不是憑借機會主義，而是依賴企業(yè)自身的經營能力才能存活下去。

　　這種頓悟在隨后的“激蕩三十年”里逐步展現(xiàn)為一種“方向感加驅動力”的大領導力，比如何享健始終堅持以白色家電為主業(yè)，在很多誘惑面前說“不”，一口回絕下屬提出美的做“手機”的提議，認為美的沒有這個“能力”，并且在廣西一家大型電力投資簽字的最后一刻宣布放棄，因為投資不符合公司相關多元化的戰(zhàn)略。

　　在美的歷史上還沒有出現(xiàn)過一次重大的戰(zhàn)略失誤，更沒有出現(xiàn)過一次企業(yè)“生命垂危”的危機。在太多同行推行激動人心的變革和實行國際大并購，公司業(yè)績如坐過山車般的曲折顛簸下，何享健治下的美的一直保持著持續(xù)穩(wěn)定的增長。

　　不積跬步，無以至千里。這是何享健認為的企業(yè)商道。他常說的話是：“寧愿走慢一兩步，不能走錯半步”，“寧愿少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店”。

　　一位熟悉何享健的教授說：“何享健是騎在虎背上的人，無法不低調和謹慎，他不得不隨時注意虎的動向。一旦他以為自己贏了，就很容易會從虎背上拋下來？？”

　　最難得的是，何享健何以能夠在如此喧囂和騷動的機會年代，既奉行“美的唯一不變的就是變”，同時又保持“高度的組織警覺”，躲過一個又一個的陷阱？

　　或者我們可以截取幾個關鍵詞來解讀何享健的風格。

　　1997年

　　正如吉姆。柯林斯所認為的，一個戰(zhàn)爭的幸存者比任何一本管理書更能教會一家公司走向卓越。1997年，對于何享健而言可能是終身難忘的，這是美的歷史上最大的一次危機，其時政府為搭建順德家電航母，有意讓科龍兼并美的，與此同時企業(yè)業(yè)績在1996年突破25億之后大幅下滑到20億左右。何享健堅決反對被兼并，“我們美的要走自己的路，我們自身要去突破，去改變”。何直面殘酷的現(xiàn)實，認為“逆境對美的不僅不是壞事，反而是好事”，正是借助這次危機，他透過事業(yè)部改制和分權經營，巧妙地勸退了一部分創(chuàng)業(yè)元老，建立了專業(yè)化的職業(yè)經理人隊伍，迅速扭轉了經營危機，并且引導企業(yè)開始走向股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。從1997年開始，何享健基本上就退出了對美的日常經營活動的管理，何享健認為，“只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然就會有優(yōu)秀的人才來幫你管理。”

　　三權分立

　　老板和職業(yè)經理人之間的關系從來都是管理上的大難題。何享健和他的職業(yè)經理人隊伍之間的關系始終涇渭分明，“老板就是老板，職業(yè)經理人就是職業(yè)經理人”，一旦某個職業(yè)經理人違反規(guī)定，何享健即刻敲響警鐘。何享健還是一個從不用手機的“甩手掌柜”，何認為“沒有什么事情是需要用電話或者可以用電話解決的”。

　　而何享健之所以能夠在管理上和職業(yè)經理人劃清界限，源自于他親手制定的美的集分權準則：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。何享健認為，企業(yè)在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權，激勵他們，創(chuàng)造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發(fā)化學物質來維系蜜蜂的整個社會體系一樣。但對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。而建立內部透明的信息系統(tǒng)和嚴密的監(jiān)督體系，既能防止權力過度集中，又杜絕放權后的權力濫用和失控。

　　專注

　　作為一個家電品牌，很多人會質疑美的為什么不做電視機、手機、DVD？何享健的回答是我們不掌握核心技術，不能做。“戰(zhàn)術失誤是可以彌補的，戰(zhàn)略失誤卻不可彌補”。在2005年前，美的堅持以白電為主導的相關多元化，從2005年起，美的制定的則是以白電為主的適度多元化。這個適度多元化的原則就是圍繞美的自身的產業(yè)鏈和掌握的核心技術。

　　沉靜管理

　　放權后，何享健每年有很大一部分時間在國外考察和在國內看市場。即使是回到集團總部，在參加日電集團和制冷集團每個月的經營工作會議之余，也總是自己一個人開著車到處在各個事業(yè)部之間轉悠，找管理層談話。在何享健看來，CEO不應該在商務艙里喝香檳，而應該是卷起袖子找問題。由于美的執(zhí)行的是滾動發(fā)展戰(zhàn)略，每一次戰(zhàn)略制定之后，何享健總是會每個月、每個季度聽取匯報檢查各個事業(yè)單位的業(yè)績進展情況，尤其是對于經營業(yè)績不穩(wěn)定的以及成長型業(yè)務，何享健甚至會重點叮囑和關注。何享健還有一個習慣，就是在開會的時候，往往會讓一些非高層主管級別的中層經理列席會議，然后逐個逐個點名詢問意見，一旦他覺得正確，就會很直接的承認自己的錯誤，或者指出對方錯在哪里。