山大王大戰(zhàn)書呆子：管理要看人

　　我曾經(jīng)有機(jī)會近距離地深入訪問過中國著名的汽車合資企業(yè)——廣州本田，在這家中方和日方各占50％股份的中國汽車市場的疾跑者和領(lǐng)跑者內(nèi)部，有一個非常奇怪的管理現(xiàn)象：任何一個部門，都有一個中方派出的管理領(lǐng)導(dǎo)，同時又有一個權(quán)力一模一樣同等大小的日本方面派出的管理首長。

　　如果我們對比看一下這個案例中那個失敗的大股東國建集團(tuán)，我們就會明白，為什么中日合資的廣州本田一定要那么做。

　　這個大股東敗走麥城的案例，給我們的啟示有三個。

　　第一、大股東也是可以欺負(fù)的。

　　在中國和亞洲的資本市場上，比比皆是的是大股東欺負(fù)小股民。但是，這個案例的可圈可點之處，是告訴了我們一個實際發(fā)生的案例：大股東也是可以欺負(fù)的。

　　為什么會出現(xiàn)這樣一個案例呢？

　　不管一個公司是不是合資公司，不管有幾個股東，一個好公司的法人治理結(jié)構(gòu)的一個要務(wù)是：股東會—董事會—經(jīng)營管理層三者在利益上要保持一致性。這個案例中，大股東控制的董事會之所以失敗，就是因為大股東和經(jīng)營管理層利益上的不一致，董事會實際上對經(jīng)營層沒有控制力。

　　很多書本上行之有效的公司治理方法，是有隱含的前提的：經(jīng)營管理層的高素質(zhì)和規(guī)范。在中國的市場環(huán)境中，尤其是從小到大一點一點做出來的民營企業(yè)，從一開始，就天然有一種“山大王”的氣質(zhì)，說好聽點，是頭腦好使；說不好聽點，是損人利己。在這種情況下，通常的書本中有效的辦法，在實際中就是無效的。因為這些辦法針對的對象不同。

　　小股東是如何欺負(fù)大股東的？山大王大戰(zhàn)書呆子。

　　那么在這種情況下，大股東應(yīng)該如何正確應(yīng)對呢？

　　大股東應(yīng)該牢牢控制經(jīng)營管理層的任命。在這個案例中，后來的一切病根，全部來源于開始合資合作時候的“合資初衷的基因變異”：一個控制董事會，一個控制管理層。正確的辦法是：或者從外部人才市場，招聘一個完全市場化的職業(yè)經(jīng)理人，或者，雙方派出兩個有同等權(quán)力的董事總經(jīng)理和董事常務(wù)副總經(jīng)理。

　　在中國過去三十年的中外合資企業(yè)中，諸如此類的“董事長和總經(jīng)理分別由兩個股東派出”的實際例子，有很多很多：外資股東希望通過中方股東進(jìn)入中國市場，而中方股東希望通過和外方的合作換取技術(shù)。實際結(jié)果是，中方市場也讓出來了，但技術(shù)并沒有獲得。結(jié)果當(dāng)然是輸多贏少，分多合少，短期合作多長期合作少。出現(xiàn)這個結(jié)果，“合資初衷的基因變異”是一個主要原因。

　　第二、更深層次的一個問題是，由兩個股東投資后成立的公司，是應(yīng)該有獨立于兩個母公司的“公司人格”（簡稱“司格”）呢，還是應(yīng)該成為其中一個股東的附庸和工具，為其中一個股東謀取私利？

　　就象兩個人結(jié)婚生孩子一樣，一個孩子從小到大的過程中，當(dāng)然會依靠股東，但是，一旦孩子長大，必然會有自己的想法，自己的追求，自己的利益，自己的獨立人格。所以，在這個案例中，主要的問題是，第二任總經(jīng)理的上任，將一個兩個股東結(jié)婚生出來的孩子的獨立人格，變異了。

　　一個治理良好的公司，不管你是幾個股東，不管誰是你的大股東，不管你的成立目的是為什么，一旦成立了，就應(yīng)該有對自己的獨立利益的追求，有自己獨立的“司格”。所以，從這個意義上說，我們應(yīng)當(dāng)說，第一任總經(jīng)理趙總還是非常稱職和符合公司長遠(yuǎn)利益的。股東的利益當(dāng)然是重要的，但是，如果公司本身的利益也沒有了，哪里還有存在的可能？在這個案例中，如果讓趙總繼續(xù)擔(dān)當(dāng)下去，很有可能這個合資公司會發(fā)展良好。

　　但實際情況不是如此。舉一個不太恰當(dāng)?shù)容^形象的比喻：一邊是一個狡頡的農(nóng)民，一邊是一個書呆子，這就是這個合資公司的兩個股東輸贏得失的最重要的原因。

　　第三、對不同的人，要有不同的信任度，放不同的權(quán)，用不同的招。

　　在一個公司里面，董事長如果看到了總經(jīng)理在干違反公司初衷和長遠(yuǎn)利益的事情的時候，應(yīng)該持什么樣的態(tài)度？這個時候，如果你還是用文鄒鄒的辦法，就是一種失職。所以，當(dāng)?shù)诙慰偨?jīng)理郝總已經(jīng)做了很多不公正和不公平事情的時候，余董事長就應(yīng)該直接介入?yún)⑴c，而不能墨守那些所謂的成規(guī)了。遺憾的是，案例中余貴山董事長說了這樣一段話：“這倒不必憂慮，國建還掌握著公司董事會，現(xiàn)在是行使一下決策權(quán)的時候了。”而郝董事長是如何打發(fā)余董事長的呢：“公司考核我的工作，是要看業(yè)績指標(biāo)的。我要對業(yè)績負(fù)全責(zé)，如果董事會執(zhí)意干涉我的工作，我很難保證業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)。”于是，病入膏肓，無可挽回。

　　一江春水向東流，流的全是權(quán)和錢。

　　管理不僅是科學(xué)，還是藝術(shù)。

　　公司治理和管理的任何有效性，是和具體的人和具體的團(tuán)隊相結(jié)合的。

　　中國和日本的廣州本田的模式，才是成功的模式。