30年彈指一揮間 那些遠(yuǎn)去的商業(yè)背影

　　30年前的10月9日，11屆三中全會的召開，讓中國開始新時(shí)代。既是一種起承轉(zhuǎn)合的溫故知新，更是一種承上啟下的高瞻遠(yuǎn)矚。曾幾何時(shí)，他們是站在時(shí)代風(fēng)口浪尖的弄潮兒，是縱橫商海、叱咤風(fēng)云的企業(yè)精英；現(xiàn)如今，他們或是逝者如煙，或是身居高墻，而在他們的身后，或者空留下壯志未酬的感嘆，或者寫滿悔恨交集的遺憾在中國劃時(shí)代的改革開放的30周年來臨之際，我們梳理、盤點(diǎn)過往的30年。

　　今天，我們翻開這段歷史，無意替某人或者某公司翻案，更無意于討論其中過程的是非曲直，我們只想給正在成長中的中國企業(yè)家們提供一個反思的視角——歷史固然沉重與不堪回首，但有智慧的人應(yīng)該能從中領(lǐng)悟到更深層次的東西，相信，這些屬于人文層面的東西相比于目前熱衷的先進(jìn)技術(shù)與商業(yè)模式更有思考的價(jià)值。

　　吳炳新告別神話時(shí)代

　　入圍理由

　　在中國的保健品市場，三株是一個無法繞過的話題。我們必須明白的是：現(xiàn)在或未來，無論三株復(fù)興與否，也無論三株走向何方——吳炳新都是我們必須尊敬的營銷老紅軍！而且，我們永遠(yuǎn)不能否認(rèn)三株鼎盛時(shí)期對中國營銷界做出的巨大貢獻(xiàn)

　　去年4月，持續(xù)數(shù)年的三株“常德事件”終于有了最后的說法，湖南高級人民法院作出了三株勝訴的終審判決。

　　“八瓶三株喝死一位老漢”的冤案盡管得以徹底昭雪，但卻給三株帶來了毀滅性一擊。

　　三株老總吳柄新當(dāng)時(shí)在接受記者采訪時(shí)曾感嘆道，“常德事件”給三株公司造成了數(shù)十億元的直接經(jīng)濟(jì)損失，因停產(chǎn)，十萬余名三株員工失去工作，而對三株企業(yè)形象的影響更是難以估量。

　　三株鼎盛時(shí)期的1997年，銷售額高達(dá)70億元。反觀1998年4月常德中級法院初判三株公司敗訴后，月銷售額降至不足4000萬元，可謂是天壤之別。

　　縱觀整個危機(jī)過程，癥結(jié)在于事件發(fā)生后，三株公司危機(jī)處理機(jī)制未能及時(shí)啟動，以致事態(tài)擴(kuò)大，新聞界蜂擁介入后，結(jié)果一發(fā)不可收拾。這也從一個側(cè)面反映了三株在短短幾年內(nèi)進(jìn)行急劇擴(kuò)張后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制方面的缺陷逐漸暴露出來，這恐怕是最根本的原因。

　　“二次創(chuàng)業(yè)”

　　“吳總現(xiàn)在還經(jīng)常在全國出差，對市場進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)研。”三株藥業(yè)集團(tuán)董事長助理畢主任在電話中告訴記者。

　　盡管吳炳新所創(chuàng)下的曾經(jīng)年銷售額超過80億元的“保健品神話時(shí)代”已經(jīng)過去了十余年，但已年近70高齡的吳炳新依然沒有停下在商海中搏殺的腳步，還在為三株新產(chǎn)品進(jìn)行努力探索。

　　吳炳新的策略是：淡出保健品行業(yè)，選擇醫(yī)藥做龍頭。與此相對應(yīng)，三株的銷售模式進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，其輝煌時(shí)期的元老也紛紛回流。

　　繼史玉柱之后，保健品行業(yè)的另一教父級人物吳炳新也在試圖“二次創(chuàng)業(yè)”，帶領(lǐng)三株重起航。按照吳炳新的說法，“不能老檢修船啊，該下海去打點(diǎn)魚了。

　　“位于北京市中關(guān)村科技園區(qū)昌平園的路德公司是三株集團(tuán)新事業(yè)延續(xù)的一個重要部分。

　　1996年，為了開拓三株事業(yè)新天地，吳炳新的兒子吳思偉揮師北上，在北京成立了“北京三株有限責(zé)任公司”，并于1997年5月8日將該公司注冊為北京路德有限公司，注冊資金1億元。

　　北京路德有限公司成立后，把自己定位為醫(yī)療保健專業(yè)公司。吳思偉先后在北京建起了一個保健食品工廠，在南京建起了一個理療器械工廠，并建立了自己的醫(yī)療保健服務(wù)銷售店連鎖網(wǎng)絡(luò)。

　　路德公司的保健食品工廠是集科研、生產(chǎn)、銷售為一體的專事保健食品企業(yè)，擁有5100平方米完全按GMP標(biāo)準(zhǔn)建造的生產(chǎn)廠房及4條自動化生產(chǎn)線。

　　公司手里還攥著有自主知識產(chǎn)權(quán)的15個保健產(chǎn)品，這些產(chǎn)品均已獲得國家衛(wèi)生部批準(zhǔn)文號和生產(chǎn)許可證。位于南京的理療器械廠也有好幾個自主產(chǎn)品，而它的市場網(wǎng)絡(luò)遍布中國21個沿海發(fā)達(dá)城市，而且網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)完全有別于原來三株集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)，其雇員全部是專業(yè)醫(yī)生。

　　路德公司保健食品廠總經(jīng)理杜作軒說，路德公司的噩夢緣起于1996年三株集團(tuán)的“中藥帝國”夢想，這是三株集團(tuán)多元化投資釀成的惡果。

　　為了建立“中藥帝國”，三株在全國范圍內(nèi)開始了大規(guī)模的收購行動。1996年，北京三株公司在不到半年的時(shí)間里就收購了17家國有藥材公司，整體收購了吉林柳和藥廠，買下了另外16家企業(yè)51％的股權(quán)，耗資近3億元人民幣。收購陣地北達(dá)內(nèi)蒙古、黑龍江，西達(dá)新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購20家。

　　不斷擴(kuò)張收購的背后，吳炳新似乎希望借助兒子吳思偉的路德公司來完成三株的上市夢想。早在1998年，吳思偉的路德公司就積極準(zhǔn)備上市，券商也找好了，結(jié)果運(yùn)作得快差不多的時(shí)候，這家券商出事了，上市的事情只好擱淺，而且一擱就是兩年多。

　　據(jù)悉，目前吳思偉的路德公司又開始進(jìn)行融資進(jìn)程，也意味著三株并沒有放棄上市的想法。

　　告別保健品

　　在保健品行業(yè)，吳炳新是名副其實(shí)的“教父級”人物。

　　吳炳新曾經(jīng)帶領(lǐng)三株在很短的時(shí)間內(nèi)演繹了中國保健品行業(yè)最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達(dá)到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因?yàn)槟谴沃?ldquo;常德事件”，三株的月銷額從最高時(shí)的7億元急速下滑至1000余萬元，16萬人的營銷隊(duì)伍當(dāng)年就裁掉了15萬人，從此進(jìn)入了休眠期。

　　這幾年，在濟(jì)南山大路77號三株集團(tuán)總部，吳炳新眼看保健品行業(yè)城頭變換大王旗，也多次嘗試復(fù)出，但最終都不了了之。

　　吳炳新理解為是三株這艘巨船“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進(jìn)行整修，讓路給別的船隊(duì)奮勇前進(jìn)”。

　　當(dāng)史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風(fēng)風(fēng)火火的時(shí)候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來”，但吳炳新確立的戰(zhàn)略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”。

　　如今，三株集團(tuán)已經(jīng)從三株口服液等保健品行業(yè)“淡出”殆盡，吳炳新認(rèn)為，隨著中國消費(fèi)者的消費(fèi)心理日趨成熟和國家對于保健品行業(yè)政策的改變（取消藥健字號），保健品業(yè)已經(jīng)告別“暴利時(shí)代”。因此，向非保健品行業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)移，才是“明智之舉”。

　　于是，在三株再起航時(shí)，醫(yī)藥被高舉為龍頭。吳炳新把三株集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫(yī)藥集團(tuán)，下屬吉林柳河、濟(jì)南福爾兩個GMP達(dá)標(biāo)制藥企業(yè)和三株醫(yī)藥有限公司一個GSP達(dá)標(biāo)企業(yè)。

　　在吳炳新看來，“兼并、并購的階段已經(jīng)到來了。沒有實(shí)力不能堅(jiān)持的，經(jīng)不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業(yè)會走向局部的壟斷和全局的壟斷。”在近五年中，三株消耗掉了大量的現(xiàn)款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產(chǎn)能力和生產(chǎn)條件，在新產(chǎn)品方面占據(jù)壟斷地位，從而彌補(bǔ)前面的虧損”。

　　在三株醫(yī)藥集團(tuán)一次銷售研討會上，吳炳新宣布“三株進(jìn)入了復(fù)興光大的新階段”。

　　“很久沒有看到吳老師（三株內(nèi)部對吳炳新的稱呼）這么激動了，仿佛又回到了10年前的三株。”

　　重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。“回來了一個團(tuán)隊(duì)，從而拉開了三株復(fù)興的序幕。”吳炳新也承認(rèn)，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子在重組，但還沒有到最佳。

　　吳炳新還為醫(yī)藥集團(tuán)請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團(tuán)高級副總裁兼三株?duì)I銷公司總經(jīng)理，后來帶領(lǐng)三株的一幫老臣組建了德圣營銷公司，在藥品、保健品領(lǐng)域頗為有名，杜文贊現(xiàn)任山東康佳保健品有限公司副總經(jīng)理。

　　吳炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認(rèn)為，“他們已經(jīng)上升到一個新的高度，他們今天的經(jīng)驗(yàn)對三株復(fù)興有巨大的實(shí)用價(jià)值。”吳說，“在一定的歷史階段，三株這個大江河遇到了干旱，因?yàn)樗珳\，群龍?jiān)谶@里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中。”

　　變革能走多遠(yuǎn)？

　　曾幾何時(shí)，三株最引以為豪也是其成功的關(guān)鍵就是其龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，吳炳新曾驕傲地宣稱，“在中國除了郵政網(wǎng)以外，還不知道誰的網(wǎng)絡(luò)比我大。”

　　最鼎盛時(shí)期，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數(shù)地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場，尤其是深入了農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。

　　當(dāng)時(shí)，三株的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是三株雇傭的員工。而現(xiàn)在，在三株醫(yī)藥集團(tuán)成立后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術(shù)刀———在戰(zhàn)術(shù)上由“終端攔截”轉(zhuǎn)向“渠道銷售”，在三株內(nèi)部成為銷售網(wǎng)絡(luò)從A網(wǎng)轉(zhuǎn)換B網(wǎng)。

　　三株原來設(shè)在各地的子公司將實(shí)行個人買斷，全部轉(zhuǎn)為個人所有，法人的身份也隨之改變。過去的“子弟兵”變成了如今的一個個“小老板”，相互之間的關(guān)系也由原來總部垂直管理轉(zhuǎn)為平等的地位關(guān)系。三株集團(tuán)與各地代理商只是產(chǎn)品聯(lián)接的關(guān)系，而不是原來的上下級關(guān)系。

　　在吳炳新看來，這種轉(zhuǎn)變的原動力是終端的費(fèi)用越來越高。“終端攔截”的銷售模式，雖然利潤空間還可以，但無法保證量，“不能使我們上規(guī)模，發(fā)大財(cái)”。而變成渠道銷售模式比較省力，醫(yī)藥公司一進(jìn)就是一批，規(guī)模大了，企業(yè)才能發(fā)展，工廠的機(jī)器才能轉(zhuǎn)起來。

　　有知情人士透露，轉(zhuǎn)成B網(wǎng)之后，雖然各地的代理商相對獨(dú)立，但仍然以三株醫(yī)藥集團(tuán)區(qū)域經(jīng)理身份開展業(yè)務(wù)。“這是醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)決定的，因?yàn)獒t(yī)藥行業(yè)不是每個人都能經(jīng)營的。如果以個人名義和一家醫(yī)藥公司談判，對方是不會接受的，因?yàn)槟銢]有經(jīng)營藥品的資質(zhì)。只有這個身份，你才能與對方平起平坐地談判。”

　　除了改造原有銷售網(wǎng)絡(luò)，三株還在全國范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的招商活動，據(jù)稱這是其“進(jìn)軍醫(yī)藥領(lǐng)域重要的戰(zhàn)略決策之一”。一位負(fù)責(zé)人說，目前已生產(chǎn)的品種以招地市級代理商為主，省級代理商為輔，不招全國代理商；準(zhǔn)備開發(fā)生產(chǎn)的品種，根據(jù)實(shí)際情況重點(diǎn)招地市級代理和省級代理，也招全國總代理；未生產(chǎn)的品種主要招全國總代理商。

　　談到醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀時(shí)，吳炳新曾經(jīng)喊出了“我們又一次站立起來了”的豪言壯語。

　　“這次復(fù)興，三株調(diào)整的重點(diǎn)是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復(fù)興的藍(lán)圖。”一位三株舊將道出了他的擔(dān)心，“它的產(chǎn)品研發(fā)和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術(shù)人員由于耐不住寂寞早已出走。”

　　前幾年，三株遲遲找不到突破口，就是緣于研發(fā)力量不足，很多項(xiàng)目最終都沒有結(jié)果：三株口服液的換代產(chǎn)品“宜爾生”申報(bào)后被槍斃了，“蟻王丹”沒通過，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無法繼續(xù)做，治骨質(zhì)增生的產(chǎn)品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產(chǎn)品苦苦支撐。

　　“現(xiàn)在，三株醫(yī)藥集團(tuán)下轄的兩家藥廠都是中等企業(yè)，并無特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說明，其產(chǎn)品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產(chǎn)品，很難一炮走紅。”山東省的一位藥品經(jīng)銷商分析，“現(xiàn)在我不會做三株的產(chǎn)品，這個牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業(yè)。”

　　三株的一位李姓代理商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團(tuán)，吳老師手里有的是錢，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30％利潤計(jì)算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起來。”

　　在做醫(yī)藥的同時(shí)，吳炳新并沒有完全舍棄保健品，他專門組建了三株科技公司，主導(dǎo)產(chǎn)品正是化妝品和五大系列保健品，在銷售方式上，則在嘗試時(shí)下正流行的直銷模式。

　　修正了銷售模式之后，三株能走多遠(yuǎn)？年近古稀的吳炳新可能比誰都關(guān)心這個問題的答案。[page]

　　30年前的10月9日，11屆三中全會的召開，讓中國開始新時(shí)代。既是一種起承轉(zhuǎn)合的溫故知新，更是一種承上啟下的高瞻遠(yuǎn)矚。曾幾何時(shí)，他們是站在時(shí)代風(fēng)口浪尖的弄潮兒，是縱橫商海、叱咤風(fēng)云的企業(yè)精英；現(xiàn)如今，他們或是逝者如煙，或是身居高墻，而在他們的身后，或者空留下壯志未酬的感嘆，或者寫滿悔恨交集的遺憾在中國劃時(shí)代的改革開放的30周年來臨之際，我們梳理、盤點(diǎn)過往的30年。

　　今天，我們翻開這段歷史，無意替某人或者某公司翻案，更無意于討論其中過程的是非曲直，我們只想給正在成長中的中國企業(yè)家們提供一個反思的視角——歷史固然沉重與不堪回首，但有智慧的人應(yīng)該能從中領(lǐng)悟到更深層次的東西，相信，這些屬于人文層面的東西相比于目前熱衷的先進(jìn)技術(shù)與商業(yè)模式更有思考的價(jià)值。

　　吳炳新告別神話時(shí)代

　　入圍理由

　　在中國的保健品市場，三株是一個無法繞過的話題。我們必須明白的是：現(xiàn)在或未來，無論三株復(fù)興與否，也無論三株走向何方——吳炳新都是我們必須尊敬的營銷老紅軍！而且，我們永遠(yuǎn)不能否認(rèn)三株鼎盛時(shí)期對中國營銷界做出的巨大貢獻(xiàn)

　　去年4月，持續(xù)數(shù)年的三株“常德事件”終于有了最后的說法，湖南高級人民法院作出了三株勝訴的終審判決。

　　“八瓶三株喝死一位老漢”的冤案盡管得以徹底昭雪，但卻給三株帶來了毀滅性一擊。

　　三株老總吳柄新當(dāng)時(shí)在接受記者采訪時(shí)曾感嘆道，“常德事件”給三株公司造成了數(shù)十億元的直接經(jīng)濟(jì)損失，因停產(chǎn)，十萬余名三株員工失去工作，而對三株企業(yè)形象的影響更是難以估量。

　　三株鼎盛時(shí)期的1997年，銷售額高達(dá)70億元。反觀1998年4月常德中級法院初判三株公司敗訴后，月銷售額降至不足4000萬元，可謂是天壤之別。

　　縱觀整個危機(jī)過程，癥結(jié)在于事件發(fā)生后，三株公司危機(jī)處理機(jī)制未能及時(shí)啟動，以致事態(tài)擴(kuò)大，新聞界蜂擁介入后，結(jié)果一發(fā)不可收拾。這也從一個側(cè)面反映了三株在短短幾年內(nèi)進(jìn)行急劇擴(kuò)張后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制方面的缺陷逐漸暴露出來，這恐怕是最根本的原因。

　　“二次創(chuàng)業(yè)”

　　“吳總現(xiàn)在還經(jīng)常在全國出差，對市場進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)研。”三株藥業(yè)集團(tuán)董事長助理畢主任在電話中告訴記者。

　　盡管吳炳新所創(chuàng)下的曾經(jīng)年銷售額超過80億元的“保健品神話時(shí)代”已經(jīng)過去了十余年，但已年近70高齡的吳炳新依然沒有停下在商海中搏殺的腳步，還在為三株新產(chǎn)品進(jìn)行努力探索。

　　吳炳新的策略是：淡出保健品行業(yè)，選擇醫(yī)藥做龍頭。與此相對應(yīng)，三株的銷售模式進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，其輝煌時(shí)期的元老也紛紛回流。

　　繼史玉柱之后，保健品行業(yè)的另一教父級人物吳炳新也在試圖“二次創(chuàng)業(yè)”，帶領(lǐng)三株重起航。按照吳炳新的說法，“不能老檢修船啊，該下海去打點(diǎn)魚了。

　　“位于北京市中關(guān)村科技園區(qū)昌平園的路德公司是三株集團(tuán)新事業(yè)延續(xù)的一個重要部分。

　　1996年，為了開拓三株事業(yè)新天地，吳炳新的兒子吳思偉揮師北上，在北京成立了“北京三株有限責(zé)任公司”，并于1997年5月8日將該公司注冊為北京路德有限公司，注冊資金1億元。

　　北京路德有限公司成立后，把自己定位為醫(yī)療保健專業(yè)公司。吳思偉先后在北京建起了一個保健食品工廠，在南京建起了一個理療器械工廠，并建立了自己的醫(yī)療保健服務(wù)銷售店連鎖網(wǎng)絡(luò)。

　　路德公司的保健食品工廠是集科研、生產(chǎn)、銷售為一體的專事保健食品企業(yè)，擁有5100平方米完全按GMP標(biāo)準(zhǔn)建造的生產(chǎn)廠房及4條自動化生產(chǎn)線。

　　公司手里還攥著有自主知識產(chǎn)權(quán)的15個保健產(chǎn)品，這些產(chǎn)品均已獲得國家衛(wèi)生部批準(zhǔn)文號和生產(chǎn)許可證。位于南京的理療器械廠也有好幾個自主產(chǎn)品，而它的市場網(wǎng)絡(luò)遍布中國21個沿海發(fā)達(dá)城市，而且網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)完全有別于原來三株集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)，其雇員全部是專業(yè)醫(yī)生。

　　路德公司保健食品廠總經(jīng)理杜作軒說，路德公司的噩夢緣起于1996年三株集團(tuán)的“中藥帝國”夢想，這是三株集團(tuán)多元化投資釀成的惡果。

　　為了建立“中藥帝國”，三株在全國范圍內(nèi)開始了大規(guī)模的收購行動。1996年，北京三株公司在不到半年的時(shí)間里就收購了17家國有藥材公司，整體收購了吉林柳和藥廠，買下了另外16家企業(yè)51％的股權(quán)，耗資近3億元人民幣。收購陣地北達(dá)內(nèi)蒙古、黑龍江，西達(dá)新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購20家。

　　不斷擴(kuò)張收購的背后，吳炳新似乎希望借助兒子吳思偉的路德公司來完成三株的上市夢想。早在1998年，吳思偉的路德公司就積極準(zhǔn)備上市，券商也找好了，結(jié)果運(yùn)作得快差不多的時(shí)候，這家券商出事了，上市的事情只好擱淺，而且一擱就是兩年多。

　　據(jù)悉，目前吳思偉的路德公司又開始進(jìn)行融資進(jìn)程，也意味著三株并沒有放棄上市的想法。

　　告別保健品

　　在保健品行業(yè)，吳炳新是名副其實(shí)的“教父級”人物。

　　吳炳新曾經(jīng)帶領(lǐng)三株在很短的時(shí)間內(nèi)演繹了中國保健品行業(yè)最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達(dá)到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因?yàn)槟谴沃?ldquo;常德事件”，三株的月銷額從最高時(shí)的7億元急速下滑至1000余萬元，16萬人的營銷隊(duì)伍當(dāng)年就裁掉了15萬人，從此進(jìn)入了休眠期。

　　這幾年，在濟(jì)南山大路77號三株集團(tuán)總部，吳炳新眼看保健品行業(yè)城頭變換大王旗，也多次嘗試復(fù)出，但最終都不了了之。

　　吳炳新理解為是三株這艘巨船“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進(jìn)行整修，讓路給別的船隊(duì)奮勇前進(jìn)”。

　　當(dāng)史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風(fēng)風(fēng)火火的時(shí)候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來”，但吳炳新確立的戰(zhàn)略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”。

　　如今，三株集團(tuán)已經(jīng)從三株口服液等保健品行業(yè)“淡出”殆盡，吳炳新認(rèn)為，隨著中國消費(fèi)者的消費(fèi)心理日趨成熟和國家對于保健品行業(yè)政策的改變（取消藥健字號），保健品業(yè)已經(jīng)告別“暴利時(shí)代”。因此，向非保健品行業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)移，才是“明智之舉”。

　　于是，在三株再起航時(shí)，醫(yī)藥被高舉為龍頭。吳炳新把三株集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫(yī)藥集團(tuán)，下屬吉林柳河、濟(jì)南福爾兩個GMP達(dá)標(biāo)制藥企業(yè)和三株醫(yī)藥有限公司一個GSP達(dá)標(biāo)企業(yè)。

　　在吳炳新看來，“兼并、并購的階段已經(jīng)到來了。沒有實(shí)力不能堅(jiān)持的，經(jīng)不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業(yè)會走向局部的壟斷和全局的壟斷。”在近五年中，三株消耗掉了大量的現(xiàn)款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產(chǎn)能力和生產(chǎn)條件，在新產(chǎn)品方面占據(jù)壟斷地位，從而彌補(bǔ)前面的虧損”。

　　在三株醫(yī)藥集團(tuán)一次銷售研討會上，吳炳新宣布“三株進(jìn)入了復(fù)興光大的新階段”。

　　“很久沒有看到吳老師（三株內(nèi)部對吳炳新的稱呼）這么激動了，仿佛又回到了10年前的三株。”

　　重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。“回來了一個團(tuán)隊(duì)，從而拉開了三株復(fù)興的序幕。”吳炳新也承認(rèn)，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子在重組，但還沒有到最佳。

　　吳炳新還為醫(yī)藥集團(tuán)請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團(tuán)高級副總裁兼三株?duì)I銷公司總經(jīng)理，后來帶領(lǐng)三株的一幫老臣組建了德圣營銷公司，在藥品、保健品領(lǐng)域頗為有名，杜文贊現(xiàn)任山東康佳保健品有限公司副總經(jīng)理。

　　吳炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認(rèn)為，“他們已經(jīng)上升到一個新的高度，他們今天的經(jīng)驗(yàn)對三株復(fù)興有巨大的實(shí)用價(jià)值。”吳說，“在一定的歷史階段，三株這個大江河遇到了干旱，因?yàn)樗珳\，群龍?jiān)谶@里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中。”

　　變革能走多遠(yuǎn)？

　　曾幾何時(shí)，三株最引以為豪也是其成功的關(guān)鍵就是其龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，吳炳新曾驕傲地宣稱，“在中國除了郵政網(wǎng)以外，還不知道誰的網(wǎng)絡(luò)比我大。”

　　最鼎盛時(shí)期，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數(shù)地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場，尤其是深入了農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。

　　當(dāng)時(shí)，三株的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是三株雇傭的員工。而現(xiàn)在，在三株醫(yī)藥集團(tuán)成立后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術(shù)刀———在戰(zhàn)術(shù)上由“終端攔截”轉(zhuǎn)向“渠道銷售”，在三株內(nèi)部成為銷售網(wǎng)絡(luò)從A網(wǎng)轉(zhuǎn)換B網(wǎng)。

　　三株原來設(shè)在各地的子公司將實(shí)行個人買斷，全部轉(zhuǎn)為個人所有，法人的身份也隨之改變。過去的“子弟兵”變成了如今的一個個“小老板”，相互之間的關(guān)系也由原來總部垂直管理轉(zhuǎn)為平等的地位關(guān)系。三株集團(tuán)與各地代理商只是產(chǎn)品聯(lián)接的關(guān)系，而不是原來的上下級關(guān)系。

　　在吳炳新看來，這種轉(zhuǎn)變的原動力是終端的費(fèi)用越來越高。“終端攔截”的銷售模式，雖然利潤空間還可以，但無法保證量，“不能使我們上規(guī)模，發(fā)大財(cái)”。而變成渠道銷售模式比較省力，醫(yī)藥公司一進(jìn)就是一批，規(guī)模大了，企業(yè)才能發(fā)展，工廠的機(jī)器才能轉(zhuǎn)起來。

　　有知情人士透露，轉(zhuǎn)成B網(wǎng)之后，雖然各地的代理商相對獨(dú)立，但仍然以三株醫(yī)藥集團(tuán)區(qū)域經(jīng)理身份開展業(yè)務(wù)。“這是醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)決定的，因?yàn)獒t(yī)藥行業(yè)不是每個人都能經(jīng)營的。如果以個人名義和一家醫(yī)藥公司談判，對方是不會接受的，因?yàn)槟銢]有經(jīng)營藥品的資質(zhì)。只有這個身份，你才能與對方平起平坐地談判。”

　　除了改造原有銷售網(wǎng)絡(luò)，三株還在全國范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的招商活動，據(jù)稱這是其“進(jìn)軍醫(yī)藥領(lǐng)域重要的戰(zhàn)略決策之一”。一位負(fù)責(zé)人說，目前已生產(chǎn)的品種以招地市級代理商為主，省級代理商為輔，不招全國代理商；準(zhǔn)備開發(fā)生產(chǎn)的品種，根據(jù)實(shí)際情況重點(diǎn)招地市級代理和省級代理，也招全國總代理；未生產(chǎn)的品種主要招全國總代理商。

　　談到醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀時(shí)，吳炳新曾經(jīng)喊出了“我們又一次站立起來了”的豪言壯語。

　　“這次復(fù)興，三株調(diào)整的重點(diǎn)是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復(fù)興的藍(lán)圖。”一位三株舊將道出了他的擔(dān)心，“它的產(chǎn)品研發(fā)和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術(shù)人員由于耐不住寂寞早已出走。”

　　前幾年，三株遲遲找不到突破口，就是緣于研發(fā)力量不足，很多項(xiàng)目最終都沒有結(jié)果：三株口服液的換代產(chǎn)品“宜爾生”申報(bào)后被槍斃了，“蟻王丹”沒通過，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無法繼續(xù)做，治骨質(zhì)增生的產(chǎn)品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產(chǎn)品苦苦支撐。

　　“現(xiàn)在，三株醫(yī)藥集團(tuán)下轄的兩家藥廠都是中等企業(yè)，并無特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說明，其產(chǎn)品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產(chǎn)品，很難一炮走紅。”山東省的一位藥品經(jīng)銷商分析，“現(xiàn)在我不會做三株的產(chǎn)品，這個牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業(yè)。”

　　三株的一位李姓代理商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團(tuán)，吳老師手里有的是錢，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30％利潤計(jì)算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起來。”

　　在做醫(yī)藥的同時(shí)，吳炳新并沒有完全舍棄保健品，他專門組建了三株科技公司，主導(dǎo)產(chǎn)品正是化妝品和五大系列保健品，在銷售方式上，則在嘗試時(shí)下正流行的直銷模式。

　　修正了銷售模式之后，三株能走多遠(yuǎn)？年近古稀的吳炳新可能比誰都關(guān)心這個問題的答案。[page]

　　仰融悲情出局

　　入圍理由

　　16年前，“華晨中國汽車”在紐約成功上市。這是中國企業(yè)海外上市第一例，對紐約證交所來說，這也是來自社會主義國家第一只正式掛牌的股票，在當(dāng)年的美國股市轟動一時(shí)。

　　華晨上市讓他一戰(zhàn)成名，也開啟了這位汽車門外漢的造車野心，短短10年功夫，其控制的“華晨系”已形成以汽車制造為主體的300億元資產(chǎn)的企業(yè)王國。

　　但命運(yùn)之神卻在這時(shí)和他開了一個天大的玩笑，這位當(dāng)年的民族汽車拯救者、資本梟雄最終出局，飄落他鄉(xiāng)。

　　2007年，華晨汽車整車銷售突破30萬輛大關(guān)，實(shí)現(xiàn)整車銷售300369輛，并一舉扭虧為盈，提前全面完成第一個“翻番”目標(biāo)。按照華晨的戰(zhàn)略規(guī)劃，到2010年將啟動第二個“翻番”目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)整車銷售60萬輛，銷售收入達(dá)到1000億元，打造成中國汽車工業(yè)重要的研制基地。

　　面對這樣的數(shù)據(jù)，如今遠(yuǎn)在美國的華晨汽車創(chuàng)始人仰融的心情或許有些復(fù)雜。

　　五年前，華晨汽車前任董事長仰融已經(jīng)在美國正式起訴遼寧省政府，希望藉此重新“取得”其價(jià)值6.4億美元的資產(chǎn)。同一年，百慕大法院針對仰融在百慕大起訴華晨中國汽車控股有限公司、中國金融教育發(fā)展基金會和華晨汽車集團(tuán)有限公司一案，做出判決，駁回仰融的訴訟。

　　“百慕大訴訟”是仰融以華博財(cái)務(wù)有限公司的名義提出的。華博公司聲稱其“擁有的華晨中國中的股權(quán)，被遼寧省政府擁有的華晨集團(tuán)錯誤征收”。百慕大法院經(jīng)對本案事實(shí)、證據(jù)全面審理，作出判決認(rèn)定：“華博公司從未擁有華晨中國的任何股權(quán)”。

　　法院認(rèn)為，華博公司的訴訟不是“可信的訴訟”，華博公司提出“其以信托方式將華晨中國的股權(quán)交給基金會”的主張構(gòu)成“濫用法院程序”，是在“蓄意誤導(dǎo)法院”，沒有向法院說明華博公司從未擁有CBA股權(quán)的證據(jù)，是對“重大”事項(xiàng)未作披露的“嚴(yán)重”行為，“故意向法院隱瞞事實(shí)”。

　　據(jù)此，大法官在判決書中警告仰融：如果他本人以個人名義重新起訴，就意味著他在此前向法院提交的所有證言都是謊言，希望他不要再做浪費(fèi)法律資源的事情。

　　至此，在華晨汽車告別仰融時(shí)代之后，兩者之間的糾纏終告一段落——盡管在此期間，仰融曾無數(shù)次地想把華晨爭奪回來。

　　神奇仰融

　　不可否認(rèn)，仰融稱得上是中國商業(yè)史上一位資本運(yùn)營大師。

　　仰融原名叫仰勇，江蘇省江陰市北國鎮(zhèn)人，初中畢業(yè)后，做了一陣子廚師，先后承包過家鄉(xiāng)的小商店，在江陰市外貿(mào)公司上過班，后來到上海折騰股票買賣。

　　當(dāng)年的上海東湖賓館是早期炒家們的根據(jù)地，滬上頗著名的楊百萬、劉太、朱煥良等人都曾在此扎營做莊，仰融也在此地賺到了錢，同時(shí)歷練出一番縱橫捭闔的運(yùn)作本領(lǐng)。后來，他索性把名字改成了仰融，大抵有“仰仗金融”的寓意。

　　1989年，受知名金融教育家、中國金融學(xué)院黨委書記許文通的賞識，仰融赴香港創(chuàng)辦華博財(cái)務(wù)公司，其初始出資方為許文通擔(dān)任董事長的海南華銀。

　　當(dāng)時(shí)的仰融已經(jīng)深知，國營企業(yè)的資本變革將帶來巨大的利益空間。

　　沈陽金杯汽車是東北第一家嘗試股份制改造的大型國營企業(yè)，1988年它向國內(nèi)外發(fā)行1億元股票，歷時(shí)一年有余卻響應(yīng)寥寥，公司甚至曾在國家體改委的大院里貼布告賣股票，整整一天也只賣出了2.7萬元。

　　此時(shí)，仰融上門洽談。

　　1991年7月22日，仰融以1200萬美元買下金杯汽車40％的股份，之后他又安排了一次關(guān)鍵性的換股，將控股比例擴(kuò)大到51％，成為該公司的絕對控股方。仰融為此專門在太平洋小島百慕大設(shè)立了一個項(xiàng)目公司——華晨中國汽車控股有限公司，此公司由華博100％控股。

　　仰融悄悄完成了對華博的資本改造，其股權(quán)結(jié)構(gòu)改為仰融占70％，另一自然人占30％，法定代表人仍是仰融。資料顯示，仰融一手策劃華晨收購沈陽金杯，其所有投入的現(xiàn)金則均來自許文通掌控的海南華銀。

　　在完成了這一系列長袖善舞的資本組合后，仰融開始籌劃在美國紐約證交所上市。當(dāng)時(shí)，中國還沒有成立證監(jiān)會，仰融的一切運(yùn)作均無先例可循。為了讓上市公司有一個更為合法、合理的身份，仰融籌劃成立了非盈利性的“中國金融教育基金會”，發(fā)起人是中國人民銀行教育司、華晨控股、中國金融學(xué)院和海南華銀。就這樣，仰融戴上了一頂有眾多壟斷性國營資本背景的顯赫的“紅帽子”。

　　1992年10月，“華晨中國汽車”在紐約成功上市，融資7200萬美元。這是中國企業(yè)海外上市第一例，對紐約證交所來說，這也是來自社會主義國家第一只正式掛牌的股票。在當(dāng)年的美國股市轟動一時(shí)。

　　華晨上市讓仰融一戰(zhàn)成名，他很快意識到，無意中踏入的汽車行業(yè)也許是中國最具成長性的領(lǐng)域。從1995年起，仰融以大股東的身份接管了金杯客車的管理權(quán)，把精力逐漸轉(zhuǎn)移到經(jīng)營工作上。當(dāng)時(shí)的汽車行業(yè)因多年的壟斷經(jīng)營，各大汽車廠家均裹足而行，業(yè)內(nèi)“行規(guī)”重重，暮氣十足。當(dāng)仰融真正進(jìn)入之后，這位大局觀十分清晰、敏銳的戰(zhàn)略家很快成了一個讓人頭痛的“顛覆者”。

　　金杯公司的主打產(chǎn)品是海獅牌小客車，在這個市場中，長春一汽的解放牌面包車是當(dāng)之無愧的“小霸王”，風(fēng)頭正勁。仰融把全公司最精良的研發(fā)人員全部調(diào)集起來，專門針對“小解放”開發(fā)出一款低成本的海獅新車型。新海獅推向市場后，因其造型新穎、價(jià)格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮(zhèn)用戶的歡迎，僅一年后，一汽的小解放就由盈利轉(zhuǎn)入虧損，又兩年，被迫退出競爭。

　　1997年底，仰融開始籌劃引進(jìn)德國技術(shù)和設(shè)備，打造一條年產(chǎn)10萬輛的國產(chǎn)轎車生產(chǎn)線。他提出，“要制造擁有百分百知識產(chǎn)權(quán)的中國轎車。”此言既出，業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖一派搖頭景象。

　　仰融造轎車，并不像別的企業(yè)家那樣，按部就班，沿臺階而上。他在自主品牌的打造上實(shí)行的是雙軌并行戰(zhàn)略，一方面，通過委托設(shè)計(jì)、自身滾動積累的方式培育核心研發(fā)能力。華晨出資1億元，與清華大學(xué)聯(lián)合成立了清華大學(xué)汽車工程開發(fā)研究院，仰融出任理事長；另一方面，打破常規(guī)的合作模式，在中國加入WTO的大氛圍中，和世界級別的汽車公司尋求不同形式和內(nèi)容的合作。他先后與寶馬、通用、豐田等五家國際大汽車公司開展了廣泛合作，仰融得意地稱之為“五朵金花”。

　　除了圍繞汽車構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本平臺之外，仰融還頻頻出手，涉足其他領(lǐng)域。在他的強(qiáng)勢運(yùn)作下，華晨如大章魚般地伸展出眾多支脈。

　　2001年前后，仰融打造出一個市值高達(dá)246億元之巨的華晨系，旗下有5家上市公司，系內(nèi)各種關(guān)聯(lián)公司158家，其中控股138家。

　　華晨擁有8條汽車生產(chǎn)線，10多家汽車整車和部件工廠，在中國汽車行業(yè)形成了一個前所未見的、“金融-實(shí)業(yè)”交融結(jié)合的體系。

　　在仰融的規(guī)劃中，未來的華晨將在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融和基礎(chǔ)建設(shè)等三大板塊，其中汽車占總產(chǎn)值的80％，到2010年實(shí)現(xiàn)150萬輛的產(chǎn)銷，2000億元的營業(yè)收入，200億元的利潤。無疑，如果這個目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，華晨就將成為中國最大的汽車公司。

　　2000年12月，第一代中華轎車在沈陽下線。在下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅“中華第一車”的書法向到場嘉賓展示自己的夢想。這一刻的仰融，儼然一個民族汽車拯救者的形象。

　　尷尬出局

　　但命運(yùn)之神卻在這時(shí)和仰融開了一個天大的玩笑。

　　2002年5月，創(chuàng)下“中國企業(yè)紐交所上市第一股”的神話的仰融悄悄來到五臺山，徒步登山求佛。

　　或許在踏上山路的那一刻開始，仰融就已經(jīng)意識到，他已經(jīng)無力完成所謂的中國汽車革命，他甚至直覺無法掌握自己的命運(yùn)。下了五臺山后，當(dāng)月月底，仰融遠(yuǎn)赴美國。

　　6月18日，華晨中國董事會解除了仰融的公司主席、總裁等職務(wù)。

　　導(dǎo)火索有兩個：為了在美國成功上市，仰融早年將華晨汽車資產(chǎn)劃入了“非官方非營利性組織”——中國金融教育發(fā)展基金會；其二，仰融要走出東北，在寧波興建華晨和英國羅孚的合資公司，甚至打算參股未來的杭州灣跨海大橋，而遼寧省希望這些投資留在大連，因雙方不能達(dá)成共識，導(dǎo)致了仰融和遼寧省政府公開決裂。而且，后者抓住仰融前期留下的“隱患”，將華晨汽車定性為國有企業(yè)。

　　不久，仰融缺位的華晨借故和羅孚終止合同，并賠付了2億多元人民幣。直到去年，這家英國老牌企業(yè)才最終被南汽和上汽瓜分，但前后相差4年，而仰融預(yù)見的中國汽車黃金時(shí)代，已經(jīng)在這四年時(shí)間中井噴。

　　被驅(qū)逐出局后，仰融當(dāng)年10月就通過香港公司以侵占資產(chǎn)和行政侵權(quán)為由起訴中國金融教育發(fā)展基金會。4天后，遼寧省人民檢察院以涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪發(fā)出全球通緝令，正式批捕仰融。而仰融的起訴案未被受理。

　　當(dāng)年12月，財(cái)政部批準(zhǔn)華晨集團(tuán)以1.44億港元收購中國金融教育發(fā)展基金會所持有的14.4億股華晨股份，這個價(jià)格令在美國的仰融為之扼腕。

　　仰融出局后，2002年遼寧省政府找到仰融的被外界稱為“四大金剛”的4位助手留任華晨汽車。仰融在境外得知此消息后慨嘆：“上帝不知道他們在干什么，他們自己也不知道。”

　　“四大金剛”的任務(wù)分別是繼續(xù)管理迷宮般的“華晨系”，繼續(xù)推進(jìn)仰融制定的“五朵金花”戰(zhàn)略，包括與寶馬、通用、德爾福等外資公司的合資，以及收購湖北三江雷諾和沈陽航天三菱。

　　一個宏偉的交響曲譜寫到一半，作曲家撒手而去，而留下的徒弟卻只知其形未解其神。

　　2002年是中國加入WTO后的第一年。各種自相矛盾的論調(diào)在社會上流傳。

　　期待、焦慮各種復(fù)雜的情緒最終制造出“時(shí)不我待”的共同意識。2002年的5月，另一位汽車“狂人”李書福在吉利集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行家族制改造，三個兄弟完全退出決策層，職業(yè)經(jīng)理人徐剛、女將柏楊進(jìn)入吉利集團(tuán)。也是在2002年年底，奇瑞轎車產(chǎn)銷量突破5萬輛。

　　當(dāng)年，吉利、奇瑞與華晨差距巨大，但是后來它們已經(jīng)取代華晨和中華轎車，成為新一代國產(chǎn)自主品牌的旗手。仰融“立志打造中國人自己的轎車”的豪言，如今聽來宛如一聲嘆息。

　　2004年，華晨汽車的利潤從3年前的9億元下降到4860萬。2006年，公司又巨虧4億。華晨的一號人物也走馬燈式地更換，“五朵金花”的設(shè)想自然也先后凋零。

　　仰融曾經(jīng)表示，關(guān)注到國內(nèi)不少民營企業(yè)家因違法而落馬，但他認(rèn)為，不能以個案而影響整個國家的決策，影響民營經(jīng)濟(jì)對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用。

　　仰融認(rèn)為，其實(shí)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定也很容易，當(dāng)初雖然沒有約定，“但你還了子彈，另外再給條兔腿也就解決了嘛，合法經(jīng)營的民營企業(yè)家不僅解決了勞動力，也為國家上繳了稅收。”今天的仰融仍然相信，大部分民營企業(yè)家是愛國的，但要給他們環(huán)境，不要有偏見，要盡快立法。

　　只是不知，仰融的呼吁是否為時(shí)已晚？因?yàn)閷儆谶@位資本梟雄的華晨時(shí)代，以及他的汽車夢想都已經(jīng)遠(yuǎn)去。[page]

　　顧雛軍一個蛇吞象的錯誤版本

　　入圍理由：

　　短短四年時(shí)間，他就在中國構(gòu)筑了一個家電產(chǎn)業(yè)帝國，因此他幾乎被看作整個冰箱行業(yè)的偶像。但由于他一度大膽和肆無忌憚的“資本運(yùn)作”，終于東窗事發(fā)，受到了法律的懲罰。

　　可以說，在他的身上，人們看到了過去10年來中國資本市場和證券業(yè)界的諸多不規(guī)范甚至違法行為以及“潛規(guī)則”。

　　但在某種意義上，他作為收購國企的試水者，其結(jié)局也給國有企業(yè)改革探索之路留下了積極的符號

　　三個月前，曠日持久的原科龍電器董事長顧雛軍案在廣東佛山作出一審判決。顧雛軍因虛報(bào)注冊資本罪、違規(guī)披露和不披露重要信息罪、挪用資金罪被判有期徒刑12年，執(zhí)行10年，并處罰金680萬元。

　　至此，轟動一時(shí)的顧雛軍案在經(jīng)歷長達(dá)了兩年半的審理之后，終于暫時(shí)告一段落。

　　當(dāng)天，出現(xiàn)在庭審現(xiàn)場的顧雛軍頭發(fā)花白，表情平靜，身穿黃色囚衣的他，仍然戴著他那副具有標(biāo)志性的金邊眼鏡，下垂的嘴角依舊掩飾不住昔日倔強(qiáng)不羈的個性。

　　作為顧氏制冷劑的發(fā)明者，顧雛軍的輝煌應(yīng)該從2001年格林柯爾在香港創(chuàng)業(yè)板上市之日算起，因?yàn)樵陔S后的四年時(shí)間里，顧雛軍就一直在家電行業(yè)積累自己的各項(xiàng)資源，把眾多品牌收入囊中，并一度控制包括科龍電器、美菱電器、亞星客車、襄陽軸承以及商丘冰熊等多達(dá)5家上市公司。

　　短短四年時(shí)間，顧雛軍就在中國構(gòu)筑了一個家電產(chǎn)業(yè)帝國，這一度讓全球家電業(yè)巨頭伊萊克斯都深感震驚與不安，因此顧雛軍幾乎被看作整個冰箱行業(yè)的偶像。

　　但就像一場情節(jié)跌宕的戲劇，顧雛軍的輝煌開局為其日后的轟然倒下埋下了最精彩的伏筆?？梢哉f，顧雛軍是中國改革開放30年以來最富有戲劇性的一位企業(yè)家代表。

　　目前，顧雛軍在國內(nèi)苦心搭建的“格林柯爾系”已經(jīng)全線崩盤，與此同時(shí)，顧氏賴以“起家”的香港格林柯爾也在一系列外部訴訟和內(nèi)部矛盾中瀕臨解體。

　　專家認(rèn)為，顧雛軍案是一個縮影，它濃縮了過去10年來中國資本市場和證券業(yè)界的諸多不規(guī)范甚至違法行為，通過該案和此前已有定論的周益明、張海、周正毅、唐萬新等重大案件，人們一方面看到了中國不規(guī)范的資本市場之“潛規(guī)則”，如虛報(bào)資本、挪用侵占或抽逃資金、不按規(guī)定披露上市公司信息、內(nèi)幕交易和關(guān)聯(lián)交易等行為，另一方面也看到了中國法律在打擊資本市場犯罪方面逐步完善的軌跡和司法的決心。

　　潛規(guī)則

　　自2005年7月顧雛軍被羈押，到2008年1月初審判決，顧案的整個審理過程長達(dá)兩年半的時(shí)間，如此漫長的審理過程恐怕在此類案件中極為罕見。

　　該案前后分別于2006年11月和12月在佛山中院開庭審理兩次，庭審時(shí)間近90個小時(shí)。其中第二次庭審更是因歷時(shí)兩周、庭審時(shí)間超過70小時(shí)而創(chuàng)下記錄，堪稱“馬拉松式審判”。

　　從最早的“八宗罪”之說，到以虛假注冊資本罪、違規(guī)披露、不披露重大信息罪、挪用資金罪、職務(wù)侵占罪四項(xiàng)罪名起訴，又到一審認(rèn)定其中三項(xiàng)。顧雛軍案的審理過程，可謂“跌宕起伏”，控辯雙方也展開了激烈的辯論。

　　根據(jù)佛山市檢察院指控，2001年5月，顧雛軍為收購科龍電器，大量虛報(bào)注冊資本，入主科龍后，他連續(xù)三年用假賬來夸大科龍電器業(yè)績，并將虛增利潤編入當(dāng)年的財(cái)務(wù)報(bào)告，使科龍順利摘掉ST的帽子。此外，顧雛軍還挪用公司大筆資金，用于注冊新公司和歸還貸款。

　　2006年11月7日，由于追加指控和被告而被數(shù)度延期的顧雛軍案在佛山中院正式開庭審理。由于公訴方提供的大量證據(jù)需要質(zhì)證，因此庭審分為質(zhì)證和法庭辯論兩個階段：在完成第一輪質(zhì)證后，12月12日法院再次開庭，進(jìn)入法庭辯論階段。

　　就在第二次開庭時(shí)，因?yàn)樗喴纬鐾サ念欕r軍突然向法庭提出三項(xiàng)緊急申請：一是要求法庭允許不少于20家媒體旁聽公開審理；二是申請法庭公開本案全部材料；三是將他給有關(guān)部門的公開信作為證據(jù)，并予以公開。并聲稱若不獲準(zhǔn)，將從12日起絕食。

　　這一戲劇性的轉(zhuǎn)折立即引起了眾多媒體的關(guān)注，而在行動的背后，則是顧自身“被害心理”的一次充分表達(dá)：他認(rèn)為一個勢力幾乎無所不達(dá)的“利益集團(tuán)”不僅要控制審判，而且還要向外界掩蓋真相。

　　在庭審辯論及此前的舉報(bào)材料中，顧雛軍多次強(qiáng)調(diào)，格林柯爾進(jìn)入科龍以后，上交政府的稅收從2001年的2.1億元持續(xù)增加，從2002年的3.5億元、2003年的4.5億元增至2004年的5.6億元。

　　盡管在旁人眼中，2004年已經(jīng)虧損6000余萬元的科龍電器，居然還能上繳5.6億元的“天價(jià)”稅收不合常理，但這正是顧氏“叢林法則”中的一條：理解并迎合地方政府的需求，是自身利益的前提與保障。

　　也正是基于這一理解，顧雛軍才能在2002年以3.48億元的超低價(jià)格最終完成了對科龍的收購。后來公開的資料顯示，顧雛軍在談判過程中充分把握了地方政府的“非賣價(jià)需求”，承諾由格林柯爾承擔(dān)政府擔(dān)保的巨額債務(wù)，同時(shí)保證科龍電器的稅收增長，最終將政府開出的每股9.8元的轉(zhuǎn)讓價(jià)格“殺價(jià)”至凈資產(chǎn)以下。

　　在顧看來，自己在收購科龍之后，上繳稅收連年高速增長，已經(jīng)“超額完成”了當(dāng)初的承諾，地方政府沒有理由“整”自己，那么自己所遭遇的調(diào)查乃至起訴顯然只能來自“利益集團(tuán)”的陷害。

　　然而，被自己的“叢林法則”一葉障目的顧雛軍忽略了，就在他2001年成功收購科龍，到2003年展開第二次收購之際，正是國內(nèi)證券市場從監(jiān)管理念到制度體系發(fā)生深刻轉(zhuǎn)折的時(shí)期。從銀廣夏、中科創(chuàng)業(yè)到“德隆系”等一系列大案的爆發(fā)與查處，不但體現(xiàn)出了監(jiān)管執(zhí)法體系的逐步完善；而且反映出市場投資者對此前數(shù)年間“掠奪式資本運(yùn)營”的憤怒與反感。

　　另一方面，收購科龍的成功，也使得顧雛軍在隨后的一系列“資本運(yùn)作”中更加大膽和肆無忌憚。據(jù)判決書中公布的案情顯示，在收購揚(yáng)州亞星的過程中，顧雛軍直接從科龍電器的關(guān)聯(lián)公司挪用資金，經(jīng)過多番轉(zhuǎn)賬后變成天津格林柯爾對顧雛軍控制下的揚(yáng)州格林柯爾的“借款”，成為了顧個人收購揚(yáng)州亞星的“資本”。

　　如果說在科龍電器收購過程中，顧雛軍還通過香港格林柯爾的股票套現(xiàn)，向科龍股東支付了3億多元的“真金白銀”的話；那么到了收購揚(yáng)州亞星的時(shí)候，他已經(jīng)徹底變成了一個“空手套白狼”的資本玩家。

　　在法庭的一審判決中，對顧雛軍該項(xiàng)罪名判處的刑期高達(dá)8年，也對市場中潛在的其他“資本玩家”們提出了一個嚴(yán)峻的“風(fēng)險(xiǎn)警示”。

　　試水者

　　不可否認(rèn)，顧雛軍曾是中國家電行業(yè)的風(fēng)云人物。

　　1959年5月出生于江蘇揚(yáng)州的他憑借著自己的“顧氏制冷劑”專利，在1989年下海經(jīng)商。2000年，顧雛軍在開曼群島注冊格林柯爾科技控股有限公司，并在當(dāng)年7月13日成功登陸香港創(chuàng)業(yè)板。從那時(shí)起，顧雛軍已從一個熱能工程師變成一個資本高手。

　　作為受惠于政府最小程度干預(yù)的家電行業(yè)，顧雛軍對它的選擇一開始就困難重重。由于激烈的市場競爭，各個品牌的冰箱企業(yè)已經(jīng)形成諸侯割據(jù)的局面，區(qū)域市場的劃分也固若金湯，任何外來力量都不可能直接滲透其中。收購，成了顧雛軍唯一的選擇。

　　2001年10月，顧雛軍斥資5.6億元收購時(shí)為中國冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的科龍。這個花白頭發(fā)、戴寬邊眼鏡的商人，被業(yè)內(nèi)懷疑為“空手道高手”。2001年，國內(nèi)主要經(jīng)濟(jì)類媒體均發(fā)表質(zhì)疑文章，火力集中在顧雛軍的理論懸疑、公司業(yè)績、收購資金來源等問題上。

　　盡管爭議不斷，顧雛軍在他的經(jīng)濟(jì)帝國里依舊續(xù)寫著他的資本神話。2003年6月，顧雛軍擁有全資股份的順德格林柯爾成功入主上市公司美菱電器，成為其控股大股東。2003年12月，顧雛軍宣布出資4億余元入主亞星客車。

　　短短幾年，顧雛軍就如愿以償擁有科龍、容聲、美菱、吉諾爾等冰箱品牌，還以極低廉的價(jià)錢輕松地獲得了全國大部分閑置冰箱生產(chǎn)線，并坐擁中國冰箱市場的半壁江山，從而贏得獨(dú)一無二的價(jià)格優(yōu)勢。

　　“顧雛軍進(jìn)入冰箱行業(yè)后，就已經(jīng)沒有什么人還會惦記這個行業(yè)了。”原格林柯爾一位副總裁至今仍禁不住感嘆。

　　值得指出的是，顧雛軍感興趣的那些企業(yè)在被收購之前，大都債臺高筑，風(fēng)雨飄搖。正是顧雛軍把一個個陷于困境的企業(yè)重新帶進(jìn)了最具活力的公司行列。

　　中央電視臺在給顧雛軍頒發(fā)“2003年中國經(jīng)濟(jì)年度人物”獎時(shí)，顧雛軍的獲獎詞是，在國企改制中作出了巨大貢獻(xiàn)。當(dāng)時(shí)，顧雛軍是政府的座上賓，政府把顧雛軍看做是解決國企危機(jī)的救星。

　　刺耳的聲音來自于2004年，當(dāng)時(shí)有“郎監(jiān)管”之稱的香港中文大學(xué)教授郎咸平在復(fù)旦大學(xué)以《格林柯爾：在“國退民進(jìn)”的盛宴中狂歡》為題發(fā)表演講，郎咸平認(rèn)為顧雛軍在“國退民進(jìn)”過程中席卷國家財(cái)富，并歸納了所謂的“七大板斧”——安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報(bào)李、洗個大澡、相貌迎人以及借雞生蛋。

　　一周后，顧雛軍在香港以涉嫌誹謗罪起訴郎咸平。

　　因?yàn)槔傻暮姥院皖櫟膹?qiáng)勢反擊，“郎顧之爭”演化為公共事件。國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家也參與其中，展開了國企產(chǎn)權(quán)改革的大討論，形成了以左大培、楊帆、胡星斗等為代表的新左派和吳敬璉、張維迎、周其仁、張文魁為代表的新自由主義流派。最后甚至演變?yōu)槊撾x學(xué)術(shù)爭論的謾罵。

　　從1984年擴(kuò)大國企經(jīng)營自主權(quán)之日起，國企改制已持續(xù)20多年。其間，國資的流失、輿論對于改制的質(zhì)疑從未間斷。但是，郎顧之爭所引發(fā)的關(guān)于國有資產(chǎn)流失的爭論卻是最為激烈的。隨著顧雛軍出事，在“國有資產(chǎn)流失”問題上，各方儼然已經(jīng)達(dá)成“共識”。更多的人也開始思考國有資產(chǎn)流失問題上的法律缺位和法律執(zhí)行問題。

　　尤其在顧雛軍出事后，已經(jīng)被民營化的企業(yè)又回歸國有，出現(xiàn)了“民退國進(jìn)”的跡象。2006年4月，海信6.8億購科龍26.43％的股份；長虹以不高于1.45億元的價(jià)格購得美菱電器20.03％的股份；亞星和襄軸也重歸當(dāng)?shù)卣?/p>

　　顧雛軍一位助理在接受采訪時(shí)表示，如果顧雛軍沒有出事，其下一步目標(biāo)就是收購長虹，且已經(jīng)和長虹的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了初步談判——如今長虹卻變成了收購人，“這大概就是現(xiàn)實(shí)和顧開的玩笑。”

　　一直以來，國有企業(yè)改革尚處于一個探索階段，如何使國有企業(yè)改革體現(xiàn)全民利益的最大化還需要深入推敲。而對于郎咸平和顧雛軍以及國內(nèi)主流的經(jīng)濟(jì)學(xué)家所爭論的產(chǎn)權(quán)改革問題，還有待正在推進(jìn)的改革作進(jìn)一步驗(yàn)證。因此，某種意義上，顧雛軍作為試水者，其結(jié)局也給國有企業(yè)改革之路留下積極的符號。[page]

　　趙恩龍“困獸”之死

　　入圍理由：

　　關(guān)于他，眾所紛紜，但可以肯定的是，他是一個誠實(shí)的人。在他自以為走投無路之際，他想到的不是逃逸，不是作弊，而是慘烈地決絕。他到底是一個勇者，還是一個懦夫？他以一了百了，顯示的是勇氣，還是怯懦？他以生命換取的誠信，還是失信？

　　斯人已去，后人怎忍評說。

　　他之死，是中國企業(yè)家成長經(jīng)歷中最極端寫照。

　　他用生命告訴后來者：理智是成功的前提鑫龍集團(tuán)的掌門人趙恩龍，給周圍朋友留下的印象是“夠意思”和“人緣好”。也正源于此，他能夠在幾年的創(chuàng)業(yè)期間，贏得眾人的信賴，讓不少老板愿意無償為他向銀行提供貸款擔(dān)保，令他一下就能撐出一個4個多億的集團(tuán)企業(yè)！然而，福禍相依。沒有人會想到，這也導(dǎo)致了鑫龍集團(tuán)的先天不足，為其日后的悲劇，買下了伏筆。

　　在2004年那場力度極大的宏觀調(diào)控中，鑫龍集團(tuán)頃刻之間轟然倒塌。

　　趙恩龍是鑫龍的締造者，也是最先知道這個結(jié)果的人。在使盡渾身解數(shù)之后，依然不得不面對失控的局面，他又會做出怎樣的選擇？

　　瘋狂擴(kuò)張

　　與大多數(shù)中國第一代民營企業(yè)家一樣，趙恩龍出生于農(nóng)民家庭。排行老二的他，下面還有兩個妹妹和一個弟弟。在他的家鄉(xiāng)——山西省聞喜縣，趙恩龍度過了他的童年和少年。那是一段漫長而艱辛的日子：每天早晨5點(diǎn)，他就要起床拾柴，一到冬天，他要把家里的三間房子堆滿。

　　家庭條件的窘困，使趙恩龍中學(xué)沒畢業(yè)就不得不與書本告別。1971年，趙恩龍到運(yùn)城建筑公司做木工，表現(xiàn)突出的他，在三年后就被調(diào)到了運(yùn)城建委工作。這時(shí)，趙恩龍意識到自己知識的欠缺，他利用業(yè)余時(shí)間苦讀，拿到了一個大專文憑。

　　1977年，頗具上進(jìn)心的趙恩龍被提拔為干部，此時(shí)，他打算安心在仕途上繼續(xù)走下去。然而1985年，他的一對雙胞胎女兒的出生，卻讓他“折戟”而歸。原來，趙恩龍之前已經(jīng)有了一個孩子，這次“超生”顯然是違反了國家的計(jì)劃生育政策。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)將趙恩龍找到辦公室談話時(shí)，他預(yù)感到，自己的仕途之夢已經(jīng)很渺茫了。恰在此時(shí)，傳來趙恩龍的父親去世的消息，心灰意冷的他決定扔掉鐵飯碗，出來創(chuàng)業(yè)。

　　沒多久，趙恩龍就辦了一個建委印刷廠。初建時(shí)印刷廠生意極好，一年就能賺一、二十萬。1987年，利用已有的積累，趙恩龍又開了一家印刷廠，購進(jìn)設(shè)備就一次投入了18萬。

　　就這樣，趙恩龍的印刷業(yè)務(wù)日漸紅火。此后，他又在北郊辦了一個文化用品廠。1992年，趙恩龍開始向餐飲業(yè)進(jìn)軍。他先是投資數(shù)百萬元開了一家運(yùn)城“北京火鍋城”，緊接著，“太原河?xùn)|酒店”也開張了。

　　1996年前后，趙恩龍開始涉足電解鋁生意。此時(shí)的他，已經(jīng)完成了財(cái)富原始積累的第一個階段。此后，人脈廣泛的趙恩龍多方籌集資金，組建了新疆焦化廠。1998年，又成立了山西稀土磁業(yè)有限公司，即山西鑫龍集團(tuán)的前身。

　　2000年，國內(nèi)電解鋁的需求激增。趙恩龍敏感地發(fā)現(xiàn)了這個市場動向，他及時(shí)召開了一個國家級碳素專家論證會。之后，他再度籌集數(shù)億元資金，收購兼并了原運(yùn)城市建材廠、碳素廠，并征地300畝，在機(jī)場路的黃金地段組建了運(yùn)城市鑫龍?zhí)克赜邢挢?zé)任公司。開業(yè)當(dāng)天，地方政要前來剪彩，因而在地方上轟動一時(shí)。

　　2002年9月，山西鑫龍實(shí)業(yè)集團(tuán)公司成立。同年，鑫龍集團(tuán)與關(guān)鋁集團(tuán)聯(lián)姻，共同投資8000萬元，動工興建電解鋁原材料副屬產(chǎn)品煅后焦加工爐，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能為20多萬噸。當(dāng)時(shí)，“全國最大煅后焦生產(chǎn)基地落戶運(yùn)城”的消息，曾一度被媒體廣泛報(bào)道。

　　形勢一片大好，趙恩龍因而沒有就此停止前進(jìn)的腳步，安心做“專”，而是選擇了不斷擴(kuò)張，走多元化的道路。僅僅2年的時(shí)間，鑫龍集團(tuán)就成為一個跨行業(yè)、跨區(qū)域、多品種，既立足基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，又涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的科工貿(mào)一體化的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。公開資料顯示，鑫龍集團(tuán)下屬有4個控股公司，4個關(guān)聯(lián)公司?？毓勺庸痉謩e是山西運(yùn)城鑫天利經(jīng)貿(mào)有限公司（陽極分公司）、長沙醫(yī)藥有限責(zé)任公司、湖南中達(dá)騖馬制藥有限責(zé)任公司、北京東方旭日科貿(mào)有限公司。關(guān)聯(lián)公司分別是，運(yùn)城碧?；▓@房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、太原市河?xùn)|酒店、運(yùn)城市金屬鏑分廠和北京奧科蔓生物技術(shù)有限公司。

　　撞上“紅線”

　　在一片贊嘆和眾多朋友的“扶持”之下，鑫龍迅速地膨脹起來。在很多當(dāng)?shù)厥忻竦难壑校?ldquo;鑫龍集團(tuán)一直很有實(shí)力，待遇也相對較高”，不少人都以能到鑫龍打工為榮。

　　然而此時(shí)此刻光鮮的外表之下，鑫龍內(nèi)部的“結(jié)構(gòu)”并不穩(wěn)定。

　　根據(jù)鑫龍集團(tuán)的公開資料顯示，其本部擁有固定資產(chǎn)1.02億元，流動資金2.63億元，其他資產(chǎn)0.63億元，總資產(chǎn)達(dá)4.5億元。但在趙恩龍出事后，他過去的一位合作伙伴卻向媒體透露，鑫龍的盤子看起來很大，但這樣的場面主要是靠銀行貸款和企業(yè)朋友之間的借貸搞起來的。其實(shí)在趙恩龍出事之前，鑫龍?jiān)M(jìn)行過資產(chǎn)評估，其總價(jià)值不到2億。而其銀行的欠款，當(dāng)時(shí)已高達(dá)4億多，這還不包括欠朋友的錢款。“所謂的‘億萬富翁’，只是‘億萬負(fù)翁’而已。”這位當(dāng)年趙恩龍得合作伙伴一語中的。

　　可以說，如果沒有當(dāng)年一連串宏觀調(diào)控政策的出臺，鑫龍的倒塌也許不會那么快，也許他還會有喘息之機(jī)。

　　2004年，中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)過熱之態(tài)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的軟著陸，國家開始推行穩(wěn)健的財(cái)政政策。2004年春節(jié)剛過，國務(wù)院便召開電視電話會議，要求嚴(yán)格控制部分行業(yè)的過度投資，明確提出要制止鋼鐵、電解鋁和水泥行業(yè)的過度投資。隨后，中央金融工作會議要求加強(qiáng)貨幣信貸調(diào)控，嚴(yán)格控制這些行業(yè)的貸款。銀監(jiān)會也開始對鋼鐵、水泥、電解鋁三大行業(yè)的信貸資金進(jìn)行專項(xiàng)檢查。

　　3月份，國家發(fā)改委宣布，原則上不再新批鋼鐵企業(yè)和電解鋁生產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目，嚴(yán)格禁止新建和擴(kuò)建有關(guān)水泥生產(chǎn)項(xiàng)目。4月9日，溫家寶總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議時(shí)強(qiáng)調(diào)，要進(jìn)一步采取有力措施，有效遏制投資過快增長的勢頭，保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展，同時(shí)強(qiáng)調(diào)必須適度控制貨幣信貸增長。

　　4月25日，國務(wù)院發(fā)出通知，提高鋼鐵、電解鋁、水泥、房地產(chǎn)開發(fā)投資項(xiàng)目的資本金比例，其中，鋼鐵業(yè)資本金比例由原來的25％提高到40％；水泥、電解鋁、房地產(chǎn)開發(fā)由原來的20％提高到35％.一天之后，中共中央政治局召開會議，要求統(tǒng)一思想，控制經(jīng)濟(jì)過熱。

　　由此，銀行開始收緊銀根，上調(diào)利率，而這無異于給依靠借貸支撐起來的鑫龍集團(tuán)上了一道“緊箍咒”。在宏觀調(diào)控之下被嚴(yán)格“把關(guān)”的幾個行業(yè)中，鑫龍集團(tuán)涉及到了其中的電解鋁和房地產(chǎn)兩大產(chǎn)業(yè)，其煅后焦、陰極炭塊和碧?；▓@房地產(chǎn)項(xiàng)目，都正處在急需資金的階段，但也全部撞上了國家緊縮銀根的“紅線”！

　　此情此景，鑫龍這座剛剛矗立起來的大廈，開始顯現(xiàn)出搖搖欲墜之勢。

　　一躍而下

　　資金鏈的戛然斷裂，讓趙恩龍身陷四面楚歌。

　　終于支撐不住了……

　　鑫龍?zhí)克毓镜囊晃粏T工回憶，2004年12月26日，公司突然告訴大家：“因?yàn)闆]有訂單了，放一個長假，請大家等候通知吧。”

　　鑫龍的員工們誰也沒有想到，他們最后等來的是這樣的結(jié)果——

　　2005年元旦剛過，一個消息傳來，老板跳樓了！

　　2005年1月1日早晨6時(shí)50分左右，趙恩龍給太原的一個朋友打了個電話，希望他能夠幫助照顧好兩個女兒的上學(xué)和就業(yè)問題。當(dāng)對方覺得不對勁，馬上給趙恩龍和他的秘書打電話時(shí)，卻怎么也打不通了。

　　此時(shí)，趙恩龍心意已決。他回到自己運(yùn)城的那個寬闊、明亮的四層辦公樓的天臺，從那個曾經(jīng)帶給他無數(shù)榮耀的“制高點(diǎn)”上，縱身躍下……

　　當(dāng)天7點(diǎn)多鐘，趙恩龍被發(fā)現(xiàn)他的人送到了醫(yī)院，但是，一切都來不及了。

　　警方在現(xiàn)場勘察時(shí)，發(fā)現(xiàn)了趙恩龍留下的一封遺書，內(nèi)容大致是：政策變化快，負(fù)擔(dān)過重，銀行的貸款無法如期歸還，還借了朋友一些錢，不要說兌現(xiàn)當(dāng)時(shí)約定的利息，就是本錢也無法歸還，上門討債的人很多……云云。

　　據(jù)運(yùn)城市工商銀行的一位工作人員稱，趙恩龍的企業(yè)在工商銀行共有不到4億元的貸款，是三家大企業(yè)用信用擔(dān)保的。此前，工行已經(jīng)向運(yùn)城市中級人民法院起訴，法院也已立了案。

　　而一位了解內(nèi)情的人士則透露，由于銀行每年在12月25日左右開始總結(jié)算，趙恩龍所借銀行的巨額貸款到期卻無法歸還。多方協(xié)調(diào)之下，各方達(dá)成一個口頭協(xié)議：由趙恩龍出面，籌措款項(xiàng)先歸還銀行貸款，在平帳后，銀行再將這些款項(xiàng)按“新增貸款”的方式貸給趙恩龍，趙恩龍則可以此還款給其他企業(yè)。

　　然而，當(dāng)趙恩龍四處奔波好不容易將相應(yīng)款項(xiàng)打入銀行賬戶后，銀行卻沒有按照當(dāng)初的口頭約定把錢重新貸給趙恩龍。多方重壓之下，趙恩龍眼看著最后的一線希望也破滅了，他只好選擇走上絕路。

　　出事后聞風(fēng)而至的首先就是各家債主。西安恒力壓縮機(jī)公司銷售部的何宏偉曾對當(dāng)時(shí)前去采訪的媒體說：“我們2002年就供給他們的空壓機(jī)及后處理設(shè)備，他總共就付了26萬給我們，現(xiàn)在還欠24.4萬，我們找了趙恩龍不下十次，但他一直沒有付款。”

　　鑫龍的債主還有很多，但大多失意而歸。運(yùn)城市中級人民法院立案室的一位工作人員向媒體透露，在趙恩龍離世后的10幾天之中，已有七、八家單位向法院提交了訴訟請求，主要是追討工程款。

　　隨著趙恩龍的離世，鑫龍集團(tuán)的輝煌也不復(fù)存在。對于趙恩龍，有人評價(jià)說，“他陷入了盲目重型化、多元化的陷阱，亂投資，幾個主要企業(yè)互不關(guān)聯(lián)，且大多處于宏觀調(diào)控的范疇，所以資金鏈斷了。”

　　也許，多元化對于大多數(shù)剛剛起航的中國民營企業(yè)而言，實(shí)在是一道太過復(fù)雜的難題。

　　趙恩龍的不幸并非個案，當(dāng)年，遭遇宏觀調(diào)控“打擊”的民營企業(yè)，也并非鑫龍一家。因此有評論認(rèn)為，趙恩龍的企業(yè)之所以陷入困境，不只是趙恩龍自身的原因。例如地方政府為了稅收而扶持鑫龍不斷做大，例如銀行貸款審查的隨意，例如宏觀調(diào)控事實(shí)上對民企造成了很大的沖擊等等，都是使趙恩龍?jiān)诮?jīng)營上難以為繼的原因。

　　進(jìn)而，有學(xué)者對當(dāng)年宏觀調(diào)控的力度是否合適，國企、民企的“待遇”是否平等等一系列問題展開了各種討論。

　　也許再多給趙恩龍一點(diǎn)時(shí)間，他會意識到自己的問題，進(jìn)而對集團(tuán)的業(yè)務(wù)做出調(diào)整；也許再多給趙恩龍一點(diǎn)時(shí)間，他就能謀劃出新的辦法，解決資金的一時(shí)之急。

　　但是，一切都為時(shí)已晚。不到53歲的趙恩龍就這樣結(jié)束了自己的生命。生前，趙恩龍?jiān)鵀楹显岬母改噶⒘艘蛔蠹s五米高的墓碑。他去世后，他的墓地就在父母的旁邊。按照當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗，趙恩龍的墓要在三年后才能立碑。而關(guān)于他的故事，三年后的今天，還會有多少人記得呢？[page]

　　李海倉倒在血泊里的“鋼鐵大王”

　　入圍理由：

　　民營企業(yè)家李海倉的逝去讓人們重新認(rèn)識社會的“仇富”心理。改革開放30年來，隨著人們私有財(cái)富的增長，我們需要樹立正確的財(cái)富觀。

　　正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾所強(qiáng)調(diào)的，“中國的企業(yè)家參與社會財(cái)富的創(chuàng)造過程，仇富心理萬萬要不得。”

　　2003年1月22日上午，馮引亮對妻子楊滿蘭說：“我再找他一次，能解決就解決，解決不了就算了！”說完背上自己的兩把槍，開著那輛黑色桑塔納出了大門。自1993年以來馮引亮幾乎天天槍不離身，他的異常舉動并沒有引起楊滿蘭的注意。

　　轎車飛一般駛進(jìn)海鑫集團(tuán)大院，馮引亮從車上下來后，沒有拔車鑰匙，沒鎖車門，便徑直走上二樓，很順利地進(jìn)了董事長辦公室。由于集團(tuán)上下都知道馮引亮與李海倉是朋友，因此都沒有想到要去提防什么。

　　當(dāng)時(shí)在辦公室外間的服務(wù)員回憶，當(dāng)時(shí)她聽到里面突然傳來“砰”的一聲響，以為是董事長在摔茶杯，正要推門進(jìn)去時(shí)，里面又是“砰”的一聲，她感覺出事了，于是飛快地跑去叫秘書，等他們回來推門一看，李、馮兩人都已經(jīng)躺在血泊之中。

　　當(dāng)日上午，山西聞喜警方即介入此案展開調(diào)查。下午5點(diǎn)左右，山西省公安廳副廳長燕和平帶領(lǐng)刑偵、刑技人員趕到現(xiàn)場，偵破工作展開。

　　慘案現(xiàn)場的那支雙管獵槍是經(jīng)過改造而成，槍管和槍柄都被鋸短了，膛內(nèi)有兩枚彈殼，槍上留有馮引亮一人指紋，在馮引亮身上警方又找到一支由發(fā)令槍改造而成的手槍和3發(fā)子彈。由此警方判定，馮引亮到海鑫公司之前，早已做好了充足的思想準(zhǔn)備，要與李海倉同歸于盡。

　　警方分析，馮引亮是在與李海倉的再一次商談賣地失敗之后，惱羞成怒，掏槍擊中李海倉，然后自殺的。曾位列《福布斯》2002年中國富豪第27位的海鑫鋼鐵集團(tuán)董事長李海倉，就在自己的辦公室里遭槍殺身亡。

　　李海倉的“非典型”離去引起了人們對于財(cái)富問題的再次審視。

　　兄弟情

　　李海倉在自己的辦公室里遭槍殺身亡。讓人更為震驚的是，槍殺李海倉的兇手竟是昔日與其親如兄弟的好友馮引亮。

　　1955年，李海倉出身于因劉胡蘭而聞名的山西省聞喜縣一個農(nóng)民家庭，兄弟姐妹多，家境貧寒。馮引亮和李海倉同屬山西聞喜縣東鎮(zhèn)人，兩家相距不遠(yuǎn)，小時(shí)候他們結(jié)伴玩耍，關(guān)系非常好。馮引亮1955年5月出生，比李海倉大半歲，長得高大結(jié)實(shí)，當(dāng)李海倉與別的孩子發(fā)生矛盾時(shí)，馮引亮就成了李海倉的保護(hù)神。李海倉有好吃的東西也和馮引亮分享。

　　1985年，南街村造紙廠公開招集承包人，30歲的馮引亮得到好友李海倉的支持后，毅然辭去生產(chǎn)隊(duì)長的職務(wù)，承包了村造紙廠。用麥秸造紙成本低、利潤高，馮引亮狠賺了一把。三年承包期滿，他又承包下了鎮(zhèn)造紙廠。

　　兩個造紙廠成就了馮引亮，到上個世紀(jì)90年代初，馮引亮已成為晉南少有的百萬富翁。1994年，馮引亮一鼓作氣長期租下村里20畝土地，投資100余萬元建起了自己的舒凌造紙廠；幾乎同時(shí)，馮家一幢耗資40余萬元，占地一畝多的兩層豪宅也拔地而起。馮引亮成了聞喜縣一顆耀眼的企業(yè)明星。

　　馮引亮的事業(yè)欣欣向榮，聞喜縣東鎮(zhèn)的另一匹“黑馬”李海倉也悄然崛起：李海倉1975年開始接觸企業(yè)，1977年當(dāng)上肥皂廠廠長，1981年出任東鎮(zhèn)川口村經(jīng)銷部經(jīng)理。后來，他主動放棄工作，前往山西晉中、晉北等地學(xué)習(xí)煉焦炭的技術(shù)。1987年，李海倉決定憑借所學(xué)自辦工廠，但資金成了問題。

　　關(guān)鍵時(shí)刻，馮引亮幫了好友李海倉的大忙。據(jù)海鑫集團(tuán)工作過的一位老同志稱，當(dāng)時(shí)，馮引亮借了一大筆錢給了李海倉?？恐T引亮等朋友的支持，李海倉當(dāng)年共籌集40萬元資金，建起了聞喜縣聯(lián)合焦化廠、三鐵焦化廠。

　　李海倉覺得企業(yè)只有技術(shù)先進(jìn)才有競爭力，于是他的廠子一上馬，就采用了最先進(jìn)的焦化技術(shù)。后來，他又辦起了鐵廠，以消化自己生產(chǎn)的焦炭；再辦鋼廠，消化自己生產(chǎn)的鐵；又辦軋鋼廠，把鋼就地轉(zhuǎn)化為鋼材，使產(chǎn)品在終端實(shí)現(xiàn)效益最大化。

　　自1987年開始，李海倉的企業(yè)，以一年建一個廠的速度迅速崛起。在其精心運(yùn)作下，1993年海鑫鋼鐵集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，很快躋身全國鋼鐵企業(yè)20強(qiáng)。

　　1996年，時(shí)任聞喜縣縣長的董鵬翔在全縣三級干部會上慷慨激昂地說：“同志們，我們縣全年財(cái)政收入的1／3來自海鑫。也就是說，我們在座的機(jī)關(guān)干部，每天3頓飯中就有一頓由海鑫來管，我們有什么理由不支持海鑫、扶持海鑫！”

　　海鑫公司自1987年創(chuàng)辦以來，李海倉充分發(fā)揮了民企的體制優(yōu)勢，以市場為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各個階段的規(guī)模擴(kuò)張。海鑫公司的發(fā)展直接帶動了勞動就業(yè)，局部解決了附近農(nóng)村勞動力過剩問題。公司有員工7300多人，絕大多數(shù)來自周邊農(nóng)村，附近的軍工企業(yè)和聞喜縣國有企業(yè)的800多名下崗工人也在海鑫公司重新上崗。海鑫公司的發(fā)展也拉動了地方經(jīng)濟(jì)的增長，生產(chǎn)經(jīng)營活動中購進(jìn)大量燃料和輔料，成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)。

　　山西省海鑫鋼鐵有限公司已發(fā)展成為集鋼鐵、焦化、水泥、房地產(chǎn)、金融等于一體的大型民營企業(yè)集團(tuán)。

　　到2001年底，海鑫公司用14年時(shí)間，使資產(chǎn)翻了13倍，產(chǎn)值增長了6250倍，利稅增長了5000倍。目前海鑫公司擁有總資產(chǎn)30億元，2001年銷售收入29.6億元，公司資產(chǎn)負(fù)債率僅34.1％，凈資產(chǎn)20余億元。海鑫是山西省僅次于太鋼的第二大鋼鐵企業(yè)，經(jīng)濟(jì)規(guī)?？缛肴珖撹F企業(yè)前20名。

　　李海倉生前的目標(biāo)是要做未來的中國鋼鐵巨人，他的計(jì)劃是2003年初，在建項(xiàng)目全部投產(chǎn)后，將實(shí)現(xiàn)用15年時(shí)間總資產(chǎn)翻14倍、產(chǎn)值增長12500倍、利稅增長13000倍的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模高速擴(kuò)張。

　　仇恨的種子

　　就在李海倉的財(cái)富以幾何級數(shù)不斷翻番的時(shí)候，馮引亮的事業(yè)卻一步步走向低谷。讓人悲嘆的是，馮引亮并未從自己身上找原因。

　　1994年初，馮引亮因?yàn)樽约涸旒垙S的用電問題一直不好解決，于是找到李海倉商量：“咱倆的廠子離得不遠(yuǎn)，你能不能讓我在你這里接一股電線，我裝個電表，用電多少，按表交費(fèi)。”

　　好友相求，李海倉哪有不幫的道理，他馬上安排人員配合馮引亮接電。沒想到，馮引亮從李海倉的鋼鐵廠接好電線電表后，竟偷偷做了一個手腳。有一段時(shí)間，李海倉廠子里的電工發(fā)現(xiàn)，隔壁的機(jī)器日夜轟鳴，電表卻絲毫不轉(zhuǎn)。連續(xù)觀察好幾天后，電工沒向李海倉匯報(bào)便掐斷了造紙廠用電。在偷電事件后，馮引亮不好意思再找李海倉，但心中卻存下芥蒂，認(rèn)為李海倉小氣，不夠朋友。

　　1994年深秋，一場聲勢浩大的稅務(wù)聯(lián)合大檢查在山西省自上而下拉開帷幕，馮引亮偷稅漏稅，金額高達(dá)24萬！檢察機(jī)關(guān)將馮引亮偷稅情況交地區(qū)稅務(wù)部門審定，這一審，就是近兩年。1996年，馮引亮被認(rèn)定偷漏稅款額不足10萬元，不構(gòu)成刑事犯罪，但須如數(shù)補(bǔ)齊偷漏稅款并罰款。

　　此時(shí)，馮引亮想到李海倉已是聞喜縣政協(xié)副主席，于是馬上打通李海倉的電話，讓他幫忙。當(dāng)時(shí)李海倉正忙，就讓他把事情原委告訴辦公室，待辦公室匯報(bào)后再作處理。馮引亮卻認(rèn)為李海倉是在自己面前拿架子讓他難堪，于是一咬牙補(bǔ)交了稅款及罰款。李海倉過后便忘了此事，但馮引亮由此認(rèn)為李海倉已忘記了往日情誼。

　　不久，馮引亮就把家里的造紙廠交給他人經(jīng)營，自己去絳縣承包了另一家造紙廠。這一回，30萬元幾乎血本無歸。同時(shí)，另一方面的壞消息也傳來了，山西省為加大環(huán)保力度，決定關(guān)停污染極其嚴(yán)重的一些造紙廠，舒凌造紙廠也在黑名單上。

　　為了保留這份對自己來說至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)，馮引亮強(qiáng)忍不滿，又一次懇求李海倉利用自己在縣里的影響，出面讓政府對自己的廠子網(wǎng)開一面。但李海倉沒有出面，反而勸馮引亮服從大局，另尋生財(cái)之道。馮引亮徹底失望了，他認(rèn)為李海倉真是自私，只想一個人在家鄉(xiāng)父老面前出風(fēng)頭，于是對其怨恨又深了一層。

　　面對李海倉發(fā)展迅猛的海鑫集團(tuán)，心高氣傲的馮引亮自感難以匹敵，但卻不愿就此服輸。這時(shí)，太原的證券市場吸引了馮引亮的目光，他決定進(jìn)入。為了做個專業(yè)股民，他花80萬元在太原佳地花園買下一套小別墅，買回一臺電腦，專供炒股使用。然而，風(fēng)云變幻的股市讓他再次慘敗。

　　2000年，馮引亮遠(yuǎn)走甘肅永昌縣。

　　一年后，他又承包到一個造紙廠?？墒敲つ康纳虡I(yè)投入行為再次將他推到事業(yè)的最低谷，甘肅的造紙廠經(jīng)營不到一年就得到環(huán)保不達(dá)標(biāo)勒令整改防污的通知，馮引亮算了一筆賬，改造造紙廠現(xiàn)有設(shè)備，最少還得投入20多萬元，可這時(shí)的他銀行積蓄已所剩無幾。

　　同歸于盡

　　2002年12月，馮引亮仍舊西裝革履，不失老板派頭地駕駛著那輛舊轎車，回到闊別已久的家鄉(xiāng)，他決定以冠冕堂皇的理由向李海倉要一筆錢。于是，他想到了自己紙廠的地皮。

　　12月底的一天，馮引亮以支持海鑫集團(tuán)發(fā)展為借口，向李海倉提出自己愿以180萬元轉(zhuǎn)讓紙廠地皮。對方的反應(yīng)卻非常冷淡。原來這幾年海鑫集團(tuán)已通過其他渠道獲得了一大片土地，更重要的還是馮引亮要價(jià)太高，按當(dāng)?shù)貎r(jià)格買下區(qū)區(qū)20畝土地100萬元足夠。于是他拒絕了馮引亮的要求。馮引亮破口大罵李海倉為富不仁。李海倉怕鬧下去影響不好，于是讓馮引亮過了元旦再談。

　　2003年元旦，馮引亮得知李海倉已從北京回來的消息后，他開始不停地給李海倉打電話，要求李海倉買下造紙廠，連續(xù)三天，馮引亮給李海倉打了20多個電話，每一次，電話通了，李海倉卻不接，馮引亮的怒火被點(diǎn)燃，他再也無法遏制自己了。于是便發(fā)生了李海倉被槍殺、馮引亮自殺的悲劇一幕。

　　任何一個社會，對于財(cái)富的心態(tài)都是非常復(fù)雜的，財(cái)富創(chuàng)造的追求在給社會發(fā)展帶來了極大推動力的同時(shí)，也必然帶來許多問題。在這個時(shí)候，一部分人要求進(jìn)一步追逐財(cái)富的權(quán)利不受限制的公平，另一部分人則要求在財(cái)富擴(kuò)張之下生存權(quán)利不受侵犯的公正。

　　對這兩種要求，忽視任何一方都可能帶來消極影響。

　　財(cái)富的追逐者希望盡可能多地贏得商業(yè)發(fā)展空間，追求利潤最大化。但是，當(dāng)這種追求傷害到社會公共利益的時(shí)候，比如存在商業(yè)欺詐、偷漏稅、壓低工人工資、破壞生態(tài)環(huán)境等等，就容易導(dǎo)致社會不公正。貧困生活人群則渴望盡可能多地獲得政府的資助，獲得更多的社會保障權(quán)利，這是正當(dāng)?shù)摹?/p>

　　但是，一旦這種要求上升到平均財(cái)富、限制財(cái)富創(chuàng)造的時(shí)候，它就可能導(dǎo)致社會的不公平，阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。因此，在對待公平與公正問題上，單獨(dú)強(qiáng)調(diào)任何一個方面都是片面的。

　　民營企業(yè)家李海倉的逝去讓人們重新認(rèn)識社會的“仇富”心理。我們需要正視的是，正確的財(cái)富觀的樹立一方面基于尊重財(cái)富的制度激勵與引導(dǎo)，另一方面也根植在對貧困者社會公正的保障中，純潔“財(cái)富品質(zhì)”，讓財(cái)富能夠?yàn)樯鐣怖娣?wù)。

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