坡頂篇：企業(yè)成長的5大坡頂

　　中國企業(yè)的發(fā)展，仍然過度依賴資源開發(fā)與產(chǎn)業(yè)成長。

　　坡頂篇發(fā)展陷于停滯，怎么辦？

　　何謂坡頂困境？它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段或高度后開始出現(xiàn)發(fā)展緩慢或停滯不前甚至下滑的狀態(tài)或現(xiàn)象。

　　“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”成為中國企業(yè)的命運軌跡。其實，中國企業(yè)渴望“長贏”，但其目前的發(fā)展，仍然建立在對資源與產(chǎn)業(yè)的開發(fā)與成長基礎(chǔ)之上，因此在市場已發(fā)生質(zhì)變的情況下，自然會困境重重。從現(xiàn)實情況來看，中國企業(yè)遭遇了商業(yè)模式坡頂困境、品牌成長坡頂困境、專業(yè)化坡頂困境、多元化坡頂困境以及國際化坡頂困境等。

　　那么，曾經(jīng)輝煌的企業(yè)為何無法持續(xù)長贏？遭遇坡頂困境的企業(yè)，到底該如何才能重續(xù)輝煌，成功爬上新的“高坡”？

　　企業(yè)成長的5大坡頂中國企業(yè)的發(fā)展，仍然過度依賴資源開發(fā)與產(chǎn)業(yè)成長

　　商業(yè)模式坡頂困境

　　在商業(yè)模式坡頂困境中涉及的關(guān)鍵因素是競爭模式。而競爭模式又涉及到競爭形態(tài)及由此帶來的競爭效率。

　　成本優(yōu)勢存在與否是競爭形態(tài)的核心表現(xiàn)，涉及規(guī)模成本與成本高低等狀態(tài)。過去，中國企業(yè)的競爭力主要來自于低成本，但從2004年開始轉(zhuǎn)向高成本時期，企業(yè)的成本優(yōu)勢在不斷喪失。清華大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心常務(wù)副主任魏杰說：“估計到2010年，中國企業(yè)競爭不可能再靠成本優(yōu)勢，因此未來中國企業(yè)將從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢。”

　　案例：格蘭仕是遭受商業(yè)模式坡頂困境的典型企業(yè)。在微波爐市場，格蘭仕在產(chǎn)銷量和市場占有率上都是業(yè)內(nèi)第一，具備規(guī)模和成本優(yōu)勢，進而形成價格優(yōu)勢。由此憑借“價格屠刀”所向披靡，依靠總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略且只用五年時間就成為行業(yè)巨頭。但現(xiàn)在面臨的發(fā)展瓶頸是，有規(guī)模但回報率不足。格蘭仕究竟怎樣才能既保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢又得到更多實惠？外界一直難以給出答案，格蘭仕自己卻在不斷探索，試圖從“大家電”切入以點亮新的希望。

　　專業(yè)化坡頂困境

　　專業(yè)化發(fā)展道路的重要特點是，一業(yè)為主，集中資源長期經(jīng)營，由此培育出自己的核心競爭力機制，并形成和獲取相應(yīng)的市場競爭優(yōu)勢和市場占有份額。

　　但在現(xiàn)實中，不少企業(yè)又常陷入專業(yè)化發(fā)展的困惑中，因為當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在所屬行業(yè)和領(lǐng)域，無論是產(chǎn)能規(guī)模還是市場占有率都位居前列，但卻難以滿足企業(yè)家讓自己的企業(yè)上更大規(guī)模的愿望。其中有兩大關(guān)鍵點：難以擊敗和淘汰其他主要競爭對手而在業(yè)內(nèi)形成寡頭壟斷，讓企業(yè)經(jīng)營上升到自己期望中的規(guī)模；與行業(yè)集群對手的競爭力差距難以拉得太大，導(dǎo)致利潤率難以滿足企業(yè)獲得更大發(fā)展的需要。由此，企業(yè)陷入進退兩難的坡頂困境中。

　　案例：雅戈爾以服裝業(yè)起家，截至2007年底，其襯衫綜合市場占有率達12.32％，連續(xù)12年居行業(yè)第一；西服綜合市場占有率為13.31％，連續(xù)7年居行業(yè)之首。但雅戈爾面臨的問題是，服裝業(yè)務(wù)對公司利潤的貢獻度越來越小。雅戈爾對其服裝業(yè)務(wù)的成長幅度和空間都難以感到滿足。

　　為此，雅戈爾采取了措施：一方面，積極推進多品牌戰(zhàn)略，并大規(guī)模向產(chǎn)業(yè)鏈的上游（紡織）和下游（直營零售網(wǎng)絡(luò)）發(fā)展，形成一條包括紡織城、服裝城和直營零售網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈；另一方面，積極進入房地產(chǎn)業(yè)和股權(quán)投資領(lǐng)域，其中房地產(chǎn)收入已占公司半壁江山，利潤在2005年就超過其50％，而股權(quán)投資，2007年凈利潤同比增長220％.雅戈爾董事長李如成說：“如果沒有做地產(chǎn)和金融投資，雅戈爾不可能有200多億元的凈資產(chǎn)。”

　　品牌成長坡頂困境

　　品牌發(fā)展有個完整的生命周期，包括創(chuàng)立、成長、壯大到衰落。但從中國企業(yè)的品牌發(fā)展來看，很多企業(yè)都在成長階段就出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，即遭遇坡頂困境。從現(xiàn)實情況來看，10億元規(guī)模成為很多企業(yè)能否壯大的關(guān)鍵節(jié)點。其中一個重要原因是，企業(yè)發(fā)展到此規(guī)模后很多因素都要作出相應(yīng)的調(diào)整，否則停滯不前甚至直接衰落，品牌在市場上走過一個興奮期后便進入老化狀態(tài)。為此，企業(yè)可以通過賦予其新的內(nèi)涵并改變營銷策略來激活和重塑品牌。

　　●完成品牌重塑后，李寧公司突破了成長的坡頂，成為國內(nèi)運動品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　案例：李寧體育用品有限公司是國內(nèi)運動類品牌的佼佼者，也是品牌成長特點明顯的典型企業(yè)。它于2004年在香港聯(lián)交所主板上市。2003年前李寧公司營收一直沒能突破10億元，遭遇著快速擴張后成長速度驟降，直至原地踏步或退步，品牌陷入老化的困境；到2004年后才重新找到發(fā)展方向，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。李寧公司最終取得突破可歸因于三點：品牌內(nèi)涵作出調(diào)整，定位為健康生活方式的傳播者和推動者；采取了系列營銷策略；走上專業(yè)化之路。由此，完成了李寧品牌的重塑。

　　多元化坡頂困境

　　在具備一定規(guī)模的中國企業(yè)中，目前有很大一部分是在從事多元化經(jīng)營。其中有兩大原因：一是中國市場目前還沒有到全面充分競爭階段，在很多領(lǐng)域進入門檻和風(fēng)險都很有限，市場機會還很多；二是企業(yè)家們有種普遍心理，即業(yè)務(wù)“東方不亮西方亮”，這樣有利于企業(yè)降低整體生存與發(fā)展風(fēng)險。但在多元化經(jīng)營看上去很美的同時，不少中國企業(yè)也陷入了其所帶來的坡頂困境中，甚至遭受致命的打擊而導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。因為中國企業(yè)往往是在原有核心業(yè)務(wù)逐漸喪失競爭優(yōu)勢下介入多元化經(jīng)營的，且對多元化戰(zhàn)略要素的駕御并不嫻熟；各業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)度差，且業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)不合理；在內(nèi)部管理能力薄弱的企業(yè)，多元化經(jīng)營還將使其原本有限的戰(zhàn)略資源及管理精力分散，造成各項業(yè)務(wù)規(guī)模不大和競爭地位不高，核心業(yè)務(wù)難以助推新興業(yè)務(wù)競爭能力和贏利水平的提高等。

　　國際化坡頂困境

　　中國企業(yè)國際化是大勢所趨，尤其2001年中國加入WTO后，中國企業(yè)的國際化進程進一步加速。目前有部分企業(yè)國際化發(fā)展還算可以，但大部分企業(yè)包括一些國內(nèi)一流企業(yè)國際化之路都走得困難重重，不由自主地陷入了坡頂困境中。

　　其中關(guān)鍵原因是中國企業(yè)在國際化戰(zhàn)略上深陷了三大迷思中：一是路線難題，是采用“先難后易”還是“先易后難”路線，即先開拓發(fā)達國家市場還是發(fā)展中國家市場？其實主要應(yīng)視企業(yè)自身競爭實力而定。二是國際化人才難題，是自己培養(yǎng)還是空降？中國企業(yè)的普遍矛盾心理是，自己培養(yǎng)則一時難以擔(dān)當(dāng)重任，而空降又不放心。三是并購難題，是并購資產(chǎn)型的還是負(fù)債型的？中國企業(yè)有些盲目，甚至不顧及自己是否有能力消化。因此，要分清對象，做好評估，選擇好方式和時機，并注重文化融合以及風(fēng)險防范，以避免掉入陷阱。