管理者要善用比自己更優(yōu)秀的人

　　如何科學地分配銷售指標？如何科學地制定銷售薪酬方案？這是許多企業(yè)銷售隊伍管理的困惑。統(tǒng)計顯示， 2007年，我國從事銷售工作的人數(shù)已達8200多萬。保守估計，每個銷售員年均銷售費用為12000元，銷售隊伍用于銷售活動的費用達14400億。基于我國銷售人員多、開銷大，管理經(jīng)驗缺乏的現(xiàn)實，黃德華在浙大MBA的課堂上開展了一期有關戰(zhàn)略性銷售隊伍管理的講座。

　　別把產(chǎn)品交給別人賣

　　銷售隊伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒有營銷的支援，步兵的進攻代價將不可估量。但是沒有步兵（銷售員），就不可能有對陣地的實際占領。

　　20世紀40年代末，在土霉素專利獲得批準的前一個星期，即將逝世的JohnSmith在病榻中語重心長地對接班人說：“如果這次利用土壤研發(fā)的土霉素項目有進展，千萬不要再犯我們在青霉素產(chǎn)品上犯過的錯誤，把產(chǎn)品交給人家賣，這次讓我們自己來賣。”

　　如果說創(chuàng)新與研發(fā)是藥企與生俱來的基因，通過自己的營銷隊伍來建立自己的品牌，則是藥企持續(xù)發(fā)展的基礎。國外的藥企無論是原研廠還是仿制藥廠，都是自己建立銷售與市場隊伍的。

　　銷售隊伍管理有很多內(nèi)在的邏輯，首先銷售管理者自身需要加強管理、銷售隊伍的文化取決于銷售管理者自身的文化。接著銷售管理者需要讓銷售隊伍知道去哪兒，為什么去？目標與遠景明確了，地盤區(qū)域劃分好了，接著要解決誰來做，哪些人來做的問題。組織構架與銷售薪酬方案后接著要解決怎么做的問題。當銷售激勵制度制定，銷售運作體系建立了，最后就是銷售隊伍做得怎么樣，離目標還有多遠的問題，這就要解決評估的問題。

　　銷售管理是營銷管理的一門獨立分支學科，營銷管理側重點在營與銷的管理，而銷售管理側重點在銷與銷售人員的管理。美國管理大師斯蒂芬。羅賓斯認為企業(yè)的中高層管理者要把更多的時間用于組織的規(guī)劃與計劃，強調的是組織規(guī)劃能力與計劃制定能力。

　　隊伍不是越大越好

　　企業(yè)中出現(xiàn)銷售隊伍邊際遞減現(xiàn)象非常普遍，當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地等量增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小。

　　1996年，絲寶集團以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場。短短幾年，舒蕾憑著獨特的終端渠道模式迅速崛起，引領了一場“終端為王”的革命，成為中國洗發(fā)水市場的一朵奇葩。2000年以年銷20億元、15％的市場占有率坐上了中國洗發(fā)水市場第二把交椅，創(chuàng)造了寶潔、舒蕾、聯(lián)合利華三足鼎立的局面。然而，好景不長，舒蕾的亞軍桂冠還未戴穩(wěn)，銷售額就迅速下滑。

　　舒蕾的銷售隊伍曾擴充至兩萬多人，號稱可在一周之內(nèi)能將一種產(chǎn)品鋪到全國。龐大的銷售隊伍意味著高昂的人工成本和管理成本。銷售員的增加不僅沒有帶來銷量，反而帶來銷量的下降。舒蕾一面要支付上漲的銷售人員工資和高昂的人員管理成本，而另一面卻不得不面對銷量下滑和利潤下降的現(xiàn)實。這就是成也蕭何敗也蕭何。

　　因此銷售隊伍規(guī)模設計需要科學計算，防止出現(xiàn)銷售隊伍擴大帶來的邊際遞減效應。銷售總監(jiān)需要善用地理地圖繪制銷售地圖，從而進行銷售戰(zhàn)略的布局。在特定地理范圍內(nèi)，分派給某個銷售員、分支機構或中間商的一定數(shù)量的當前和潛在的客戶。

　　一般來說，銷售員會選擇最輕松且最舒適的工作路線，而不是最有效的路線。作為銷售總監(jiān)可以通過路線規(guī)劃衡量銷售員的路線效率。

　　善用比自己優(yōu)秀的人

　　浙江商業(yè)發(fā)達，但是商業(yè)能力，不等于商業(yè)管理能力，不等于商業(yè)隊伍的管理能力。

　　通常，管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。用比自己差的人是人類伙伴共同的一個特質，這樣可以方便他自己管理，又安全，他們在選擇應聘者的時候，往往以自己為標準進行衡量，結果人越招越差，越差越招。在提拔副手的時候，人們也喜歡找一個能力比自己差的人做副手，副手也找一個能力比他差的人做部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，結果造成他自己成為部門中最忙最累的超級銷售員。其實都是當初自己造成的。

　　苛希納定律說，如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個人做一個人的工作，工作成本就要多10倍。從而使管理機構臃腫，管理效率急劇下降。

　　盡管銷售是古老的活動，銷售隊伍管理也是古老的管理活動，但是隨著社會的發(fā)展，銷售隊伍管理的理論與技能也在飛速發(fā)展。銷售隊伍的管理并不可怕，它像其他管理技能一樣，需要學習與修煉才行。因此要善用比自己更優(yōu)秀的人。

　　歸因理論提高銷售士氣

　　所謂歸因是指人們對他人或自己的所作所為進行分析，解釋和推測其原因的過程。通常旁人的歸因與自己的歸因會有很大的不同。

　　例如，一家好的公司如果讓你去管理，如果在你的管理經(jīng)營下，公司變得更好，大部分人們都會歸因于基礎好，少部分人們會歸因于你的管理能力強。如果在你的管理經(jīng)營下，公司變得差，大部分人們都會歸因于你的管理能力差，少部分人們會歸因于形勢變了（即環(huán)境變了）。故如果事情做成功了，我們要保持謙虛的前提下，引導別人有利于我們自己的歸因，從而讓別人稱道我們做得好。

　　當某個平時銷售成績總在前幾名的員工在某段時間連接幾個月的銷售成績下滑，觀察到該員工情緒十分緊張、失望、煩躁、不知所措時，管理者就應該幫助員工分析失敗的原因，使其認識到幾次失敗的原因并不是自己的能力不夠，即不是穩(wěn)定性因素所致，而主要是自己努力程度不夠，即是不穩(wěn)定因素所致，而深信只要更加努力，放松緊張情緒，注意改進銷售方法，那么，銷售業(yè)績很快就能恢復上去。

　　不言而喻，這樣的歸因將有助于員工恢復自信心，放松情緒，增強自我期望，從而產(chǎn)生強烈的成就動機。

　　如果事情做失敗了，要自我批評，但是要歸因于自我經(jīng)驗不足，時間有限，不能歸因于自己能力不行與外部原因。有專家把人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方面因素：努力、能力、任務難度、機遇。銷售經(jīng)理要巧用歸因策略，可以幫助員工形成有效的成就動機。

　　黃德華：中國銷售管理學大師、中國銷售管理問題研究專家、企業(yè)的銷售管理顧問、全球品牌網(wǎng)“銷售隊伍管理”專家專欄。主攻銷售隊伍的管理問題研究，是把棘輪效應、曲棍球棒效應、邊際效應與知覺管理引進銷售隊伍管理研究的首創(chuàng)者，結構性激勵模型的首創(chuàng)者。