經(jīng)濟(jì)低迷期，如何提升銷售力

　　（本文是貝恩公司《如何從經(jīng)濟(jì)低迷中勝出》系列文章之一，作者為：黛安娜.萊丁厄姆）

　　 愈是在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，企業(yè)愈是需要盡力地抓住每一個賺錢的機(jī)會，而不幸的是，競爭對手也是這樣的想法。如果企業(yè)不愿意以打折來換取業(yè)務(wù)，同時也不愿意將市場份額拱手讓給虎視眈眈的競爭對手的話，就需要找到能夠贏得市場份額而又不會過于讓利的方法。在困難時期，一個有力提高銷售收入與利潤的方法，就是提升銷售團(tuán)隊的績效。一個更聚焦的銷售運(yùn)營模式，可以在重壓之下為保證收入和利潤的同時提高創(chuàng)造希望。

　　那么，應(yīng)該如何做呢？關(guān)鍵就是以數(shù)字驅(qū)動的方式來提高銷售組織的效能，具體的做法我們將其歸納到一個被稱為TOPSales(頂尖銷售法)的框架內(nèi)，包括了切中客戶需求，最優(yōu)化的工具和流程，績效管理及銷售資源配置。這個方法為高管提供了一套實用的工具杠桿，如果系統(tǒng)性地加以運(yùn)用，他們就能實現(xiàn)既增加銷售額又提高利潤的目的。以下是基于頂尖銷售法的四種銷售策略：

　　1.切中客戶需求：繪制一幅“熱點(diǎn)地圖”，特別關(guān)注其中的“熱點(diǎn)”

　　每家公司都有自己的最佳客戶，這些客戶能夠為公司創(chuàng)造最大利潤率，同時也是最忠實的客戶。公司提供的一切——產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、客戶體驗，都恰好是他們想要的。這樣的客戶帶來的銷售額被稱為“良性收入”，它是可以預(yù)測且能創(chuàng)造利潤的，還為未來的擴(kuò)張創(chuàng)造了可能。與此對應(yīng)的是“不良收入”，即來自那部分不在意公司核心業(yè)務(wù)主張的客戶。他們需要的是過度個性化和復(fù)雜的產(chǎn)品，或者豐厚的折扣，這樣銷售團(tuán)隊失去了戰(zhàn)略聚焦。不良收入可能是很誘人，但事實上沒有一家公司可以負(fù)擔(dān)得起這其中的所有顯性及隱性成本。

　　公司一般通過分析勝算的幾率、收入、相對市場份額、細(xì)分市場的收益率來識別自己的最佳客戶。而在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下就需要對這些指標(biāo)進(jìn)行更深入的測算衡量：哪些客戶能在經(jīng)濟(jì)低迷時期依然維持著一貫強(qiáng)大的購買力？哪些客戶擁有大量的現(xiàn)金頭寸或者易達(dá)的信用渠道，抑或兩者兼而有之？更重要的是，要了解哪些公司應(yīng)該是公司的最佳客戶，即使他們過去與公司并無業(yè)務(wù)往來。在低迷的市場環(huán)境下，趁著許多公司正在重新評估自己的供應(yīng)商，你就有機(jī)會從焦頭爛額的競爭者手中奪走市場份額。經(jīng)濟(jì)低迷對各個產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、公司的影響不盡相同，公司不僅要知道自己過去、現(xiàn)在以及未來的最佳客戶分別是誰，更要知道這樣的新視角會如何影響到自身的客戶細(xì)分的潛在規(guī)模。

　　在經(jīng)濟(jì)低迷時期，高潛力的客戶就是“熱點(diǎn)”。了解到這些潛在客戶是誰，公司就可以繪制一幅用來指導(dǎo)銷售行動的市場“熱點(diǎn)地圖”。銷售團(tuán)隊能夠識別出這些客戶在經(jīng)濟(jì)低迷時期的需求，從而向他們出售最適合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)組合。例如，促銷應(yīng)該圍繞以下目標(biāo)展開：提高生產(chǎn)力、投資回報快，或者其費(fèi)用能夠由客戶業(yè)務(wù)預(yù)算支付而不是受資本預(yù)算所限。每個與客戶接觸的人都要把注意力集中在這些“熱點(diǎn)”上，以保留這些高利潤的客戶并且刺激他們產(chǎn)生新需求為目標(biāo)。例如，幾個月前，一家廣播公司將其廣告銷售團(tuán)隊的重心重新放在幾個核心的客戶細(xì)分市場上，其中包括受經(jīng)濟(jì)低迷影響較小的醫(yī)療保健提供商，以及迫切需要利用廣告應(yīng)對消費(fèi)者支出擺脫減少窘境的專業(yè)零售商。僅僅兩個月過后，該廣播公司這兩個業(yè)務(wù)的銷售額就分別提高了90％和450％。

　　只要公司銷售代表們堅持按照定價的指導(dǎo)行事，這種目標(biāo)明確的銷售戰(zhàn)略就必然會帶來利潤。在經(jīng)濟(jì)低迷時期，銷售經(jīng)理們需要特別注意定價中的漏洞所導(dǎo)致的潛在利潤損失。為保持關(guān)鍵細(xì)分市場的份額而精心規(guī)劃的戰(zhàn)略性促銷也許具有一定意義，但是打折或其他形式的業(yè)務(wù)支出可能會因管理層沒有嚴(yán)密的關(guān)注而失控。一家家電制造商發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商折扣、產(chǎn)品展示、價格促銷和回扣等活動無意中就把實際平均價格銳減至市場價的57％。經(jīng)過分析，該公司降低了總折扣，并將一部分資金注入高增長客戶，結(jié)果使息稅前收入(EBIT)增加了20％。切中需求來界定客戶的價值主張能夠使這些快速調(diào)整措施集中資源與力量，去管理那些能在銷售額下降、盈利有壓力的情況下發(fā)揮最大作用的客戶。

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　　（本文是貝恩公司《如何從經(jīng)濟(jì)低迷中勝出》系列文章之一，作者為：黛安娜.萊丁厄姆）

　　 愈是在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，企業(yè)愈是需要盡力地抓住每一個賺錢的機(jī)會，而不幸的是，競爭對手也是這樣的想法。如果企業(yè)不愿意以打折來換取業(yè)務(wù)，同時也不愿意將市場份額拱手讓給虎視眈眈的競爭對手的話，就需要找到能夠贏得市場份額而又不會過于讓利的方法。在困難時期，一個有力提高銷售收入與利潤的方法，就是提升銷售團(tuán)隊的績效。一個更聚焦的銷售運(yùn)營模式，可以在重壓之下為保證收入和利潤的同時提高創(chuàng)造希望。

　　那么，應(yīng)該如何做呢？關(guān)鍵就是以數(shù)字驅(qū)動的方式來提高銷售組織的效能，具體的做法我們將其歸納到一個被稱為TOPSales(頂尖銷售法)的框架內(nèi)，包括了切中客戶需求，最優(yōu)化的工具和流程，績效管理及銷售資源配置。這個方法為高管提供了一套實用的工具杠桿，如果系統(tǒng)性地加以運(yùn)用，他們就能實現(xiàn)既增加銷售額又提高利潤的目的。以下是基于頂尖銷售法的四種銷售策略：

　　1.切中客戶需求：繪制一幅“熱點(diǎn)地圖”，特別關(guān)注其中的“熱點(diǎn)”

　　每家公司都有自己的最佳客戶，這些客戶能夠為公司創(chuàng)造最大利潤率，同時也是最忠實的客戶。公司提供的一切——產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、客戶體驗，都恰好是他們想要的。這樣的客戶帶來的銷售額被稱為“良性收入”，它是可以預(yù)測且能創(chuàng)造利潤的，還為未來的擴(kuò)張創(chuàng)造了可能。與此對應(yīng)的是“不良收入”，即來自那部分不在意公司核心業(yè)務(wù)主張的客戶。他們需要的是過度個性化和復(fù)雜的產(chǎn)品，或者豐厚的折扣，這樣銷售團(tuán)隊失去了戰(zhàn)略聚焦。不良收入可能是很誘人，但事實上沒有一家公司可以負(fù)擔(dān)得起這其中的所有顯性及隱性成本。

　　公司一般通過分析勝算的幾率、收入、相對市場份額、細(xì)分市場的收益率來識別自己的最佳客戶。而在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下就需要對這些指標(biāo)進(jìn)行更深入的測算衡量：哪些客戶能在經(jīng)濟(jì)低迷時期依然維持著一貫強(qiáng)大的購買力？哪些客戶擁有大量的現(xiàn)金頭寸或者易達(dá)的信用渠道，抑或兩者兼而有之？更重要的是，要了解哪些公司應(yīng)該是公司的最佳客戶，即使他們過去與公司并無業(yè)務(wù)往來。在低迷的市場環(huán)境下，趁著許多公司正在重新評估自己的供應(yīng)商，你就有機(jī)會從焦頭爛額的競爭者手中奪走市場份額。經(jīng)濟(jì)低迷對各個產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、公司的影響不盡相同，公司不僅要知道自己過去、現(xiàn)在以及未來的最佳客戶分別是誰，更要知道這樣的新視角會如何影響到自身的客戶細(xì)分的潛在規(guī)模。

　　在經(jīng)濟(jì)低迷時期，高潛力的客戶就是“熱點(diǎn)”。了解到這些潛在客戶是誰，公司就可以繪制一幅用來指導(dǎo)銷售行動的市場“熱點(diǎn)地圖”。銷售團(tuán)隊能夠識別出這些客戶在經(jīng)濟(jì)低迷時期的需求，從而向他們出售最適合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)組合。例如，促銷應(yīng)該圍繞以下目標(biāo)展開：提高生產(chǎn)力、投資回報快，或者其費(fèi)用能夠由客戶業(yè)務(wù)預(yù)算支付而不是受資本預(yù)算所限。每個與客戶接觸的人都要把注意力集中在這些“熱點(diǎn)”上，以保留這些高利潤的客戶并且刺激他們產(chǎn)生新需求為目標(biāo)。例如，幾個月前，一家廣播公司將其廣告銷售團(tuán)隊的重心重新放在幾個核心的客戶細(xì)分市場上，其中包括受經(jīng)濟(jì)低迷影響較小的醫(yī)療保健提供商，以及迫切需要利用廣告應(yīng)對消費(fèi)者支出擺脫減少窘境的專業(yè)零售商。僅僅兩個月過后，該廣播公司這兩個業(yè)務(wù)的銷售額就分別提高了90％和450％。

　　只要公司銷售代表們堅持按照定價的指導(dǎo)行事，這種目標(biāo)明確的銷售戰(zhàn)略就必然會帶來利潤。在經(jīng)濟(jì)低迷時期，銷售經(jīng)理們需要特別注意定價中的漏洞所導(dǎo)致的潛在利潤損失。為保持關(guān)鍵細(xì)分市場的份額而精心規(guī)劃的戰(zhàn)略性促銷也許具有一定意義，但是打折或其他形式的業(yè)務(wù)支出可能會因管理層沒有嚴(yán)密的關(guān)注而失控。一家家電制造商發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商折扣、產(chǎn)品展示、價格促銷和回扣等活動無意中就把實際平均價格銳減至市場價的57％。經(jīng)過分析，該公司降低了總折扣，并將一部分資金注入高增長客戶，結(jié)果使息稅前收入(EBIT)增加了20％。切中需求來界定客戶的價值主張能夠使這些快速調(diào)整措施集中資源與力量，去管理那些能在銷售額下降、盈利有壓力的情況下發(fā)揮最大作用的客戶。

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　　2.最優(yōu)化工具和程序：加強(qiáng)渠道管理

　　經(jīng)濟(jì)低迷時期，銷售周期會延長，有時延長幅度相當(dāng)大。潛在客戶會表示興趣但并不會承諾購買，現(xiàn)有客戶口頭承諾購買但不會下訂單。到處都是現(xiàn)金緊缺，采購專員行動因此頗為謹(jǐn)慎。銷售代表們可能會認(rèn)為自己擁有完善的銷售渠道，然而對銷售經(jīng)理來說，這些渠道雖然看起來好像充滿了蜜糖，但實際上并沒有蘊(yùn)藏多少商機(jī)。

　　嚴(yán)密的渠道管理與熱點(diǎn)地圖相協(xié)調(diào)，可以幫助公司提高進(jìn)展中業(yè)務(wù)的成功率。銷售團(tuán)隊在這方面有三個重要任務(wù)：篩選每個銷售機(jī)會；確保具有優(yōu)先項目得到相應(yīng)的營銷、銷售以及高管的支持；追蹤項目的進(jìn)展與目標(biāo)是否一致。

　　·篩選：一幅熱點(diǎn)地圖對制定客戶規(guī)劃來說具有一些顯而易見的好處，同時它還會使你詳細(xì)分析現(xiàn)有的渠道。管理者可以把不符合熱點(diǎn)地圖的銷售機(jī)會刪除，使銷售代表們把工作集中在那些更有利可圖的機(jī)會上。在銷售周期延長的情況下，銷售資源會分散到更多的客戶身上，所以公司要確保這樣的分配是針對合適的目標(biāo)客戶。管理者還需要確保銷售代表們對銷售任務(wù)完成情況進(jìn)行了真實的評估。這里的關(guān)鍵點(diǎn)是對于重大機(jī)會要謹(jǐn)慎地預(yù)測、追蹤和討論。即使消耗的時間增加，公司也應(yīng)當(dāng)具有從一階段到另一階段的轉(zhuǎn)換率的內(nèi)部標(biāo)桿，以及相對于主要競爭對手的歷史成功率，并且要嚴(yán)格應(yīng)用這些指標(biāo)。

　　·支持：許多公司已經(jīng)意識到經(jīng)濟(jì)低迷是轉(zhuǎn)向顧問式銷售的好時機(jī)，從而發(fā)現(xiàn)并陳述銷售機(jī)會，而這些機(jī)會對那些不夠敏銳的競爭對手來說是較難應(yīng)對的。在顧問式銷售中所使用的營銷和銷售資料是可以根據(jù)客戶需求量身定制的。例如，前面提到的廣播公司的銷售代表，就是靠著市場調(diào)查以及針對每個目標(biāo)群體所設(shè)計的信息而贏得客戶。在顧問式銷售的過程中，銷售代表們向客戶描述那些專為他們度身定制的廣告，詳細(xì)到長度、頻率、時段以及跨平臺(網(wǎng)絡(luò))廣告機(jī)會——所有這些都是為了使這些廣告對消費(fèi)者產(chǎn)生最大的影響力。

　　·追蹤：每家公司都會追蹤潛在的銷售機(jī)會和已經(jīng)完成的交易。但是很少有公司會把銷售追蹤深入到銷售組織的運(yùn)作節(jié)奏中去。通用、IBM、思科等公司就設(shè)計了“數(shù)碼駕駛艙”這樣的程序，來快速地完成常規(guī)的渠道審查和分析。在經(jīng)濟(jì)低迷時期，銷售組織對當(dāng)下信息的需求尤為迫切，因為它需要對市場變化做出快速反應(yīng)。一個計算機(jī)行業(yè)的高管說：“2000年左右，我們實施了一整套的銷售步驟和渠道管理系統(tǒng)，在2001年經(jīng)濟(jì)波動中幫了我們大忙，成了我們能夠維持原有績效的救星。”

　　市場上有許多進(jìn)行業(yè)務(wù)追蹤的自動化工具。SASS(軟件即服務(wù))越來越受歡迎，意味著公司可以以即買即得的方式購買自動化工具，這在現(xiàn)金短缺的情況下是很誘人的選擇，盡管如此，最關(guān)鍵的并不是公司所選擇的技術(shù)或工具，而是能使技術(shù)發(fā)揮實際作用的管理流程和規(guī)章制度，包括從領(lǐng)導(dǎo)者到銷售代表的系統(tǒng)性溝通渠道、常規(guī)且詳細(xì)的客戶與渠道反饋、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蛻糍徺I意愿追蹤，以及他們當(dāng)前的現(xiàn)金流和信貸狀態(tài)追蹤。當(dāng)經(jīng)濟(jì)劇烈震蕩沖擊到所在行業(yè)時，一些公司創(chuàng)建“交易戰(zhàn)室”來確保這種制度在執(zhí)行中的連貫性，明確界定了在追求收入的過程中針對每個職能部門的角色。

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　　3.績效管理：低迷時期的營銷范圍與任務(wù)指標(biāo)

　　一般說來，銷售經(jīng)理界定明確的營銷范圍和既定的任務(wù)指標(biāo)，這是基于歷史業(yè)績、經(jīng)驗直覺以及總部要求的綜合考量而得出的。如果總部希望收入增長10％，那么每位代表的任務(wù)指標(biāo)設(shè)定將比去年高10％。原先的方法不再適用，即使時機(jī)再好也不行。高瞻遠(yuǎn)矚的公司會采用更科學(xué)的方法來管理銷售。

　　Aggreko是總部位于英國的設(shè)備租賃公司的北美分公司，主管們收集了地區(qū)性的重要商業(yè)數(shù)據(jù)，計算該公司各個市場的份額，從而設(shè)定出增長目標(biāo)。這些影響該公司各市場的因素包括煉油、家居建筑等等。有了這些數(shù)據(jù)后，地區(qū)銷售經(jīng)理通過將潛在市場規(guī)模與每個目標(biāo)市場份額相乘，對每個代表的營銷范圍、客戶以及任務(wù)指標(biāo)都一目了然。當(dāng)?shù)劁N售代表與高級經(jīng)理之間的反復(fù)協(xié)商以確保對每個銷售代表的目標(biāo)任務(wù)既實際可行又與公司總體目標(biāo)相一致。這種以追求目標(biāo)導(dǎo)向的方法使得Aggreko公司的銷售能力在一年內(nèi)提高了90％。

　　在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，對這類數(shù)據(jù)的需求就更為迫切。營銷范圍與熱點(diǎn)地圖相一致嗎？是否有表現(xiàn)出色的銷售代表遭到冷落？新形勢下的任務(wù)指標(biāo)是否依然實際可行？一家成功扭轉(zhuǎn)了收入下降頹勢的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商在這之前，有15個不同的行業(yè)細(xì)分市場，但是根據(jù)熱點(diǎn)地圖顯示，絕大部分收入和利潤來自其中5個細(xì)分群體，于是它重新設(shè)計了營銷范圍，并相應(yīng)重新設(shè)定了任務(wù)指標(biāo)。

　　公司可以為銷售代表和經(jīng)理開發(fā)記分卡，幫助他們追蹤自己的績效。銷售代表的記分卡可以包括如下衡量標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)前形勢下公司能從客戶那里賺取多少利潤；銷售代表實現(xiàn)任務(wù)指標(biāo)的進(jìn)展如何；各階段的渠道是否健全；以及從熱點(diǎn)地圖上精心挑選出的戰(zhàn)略性客戶的客戶規(guī)劃質(zhì)量如何。銷售經(jīng)理的記分卡則可以包括總利潤和代表們的營業(yè)額，還有他們管理下的每位銷售代表的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

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　　4.銷售資源配置：使資源組合符合當(dāng)今形勢

　　當(dāng)消費(fèi)者對購買持謹(jǐn)慎態(tài)度時，銷售經(jīng)理面臨著兩大嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：一是盡可能延長銷售代表當(dāng)面向客戶介紹產(chǎn)品各種優(yōu)點(diǎn)的時間；二是嚴(yán)密控制總的銷售成本。有效的銷售資源配置將有助于實現(xiàn)上述兩個目標(biāo)。

　　要盡可能地延長與顧客面對面交流的時間，可以查看熱點(diǎn)地圖：熱點(diǎn)顯示的正是最有可能產(chǎn)生購買行為的消費(fèi)者，那里就需要最優(yōu)秀的銷售代表——需要他們銷售產(chǎn)品，而不是旅游閑逛抑或紙上談兵。要計算在全部銷售時間中，銷售代表與客戶當(dāng)面交流的時間，如果低于管理者預(yù)計的應(yīng)該用的時間，或者少于本行業(yè)基準(zhǔn)時間，那就要考慮把銷售代表的部分行政工作轉(zhuǎn)交給支持員工，重新安排營銷范圍以減少運(yùn)輸時間，或者簡化銷售代表使用的系統(tǒng)。幾年前，思科公司的銷售主管設(shè)立了每周減少幾小時銷售代表非銷售時間的目標(biāo)，并由IT部門負(fù)責(zé)完成。隨之而來的思科銷售支持系統(tǒng)的改善，精簡了銷售代表的行政工作，就獲得了數(shù)百萬美元的額外收入。

　　經(jīng)濟(jì)低迷可能也需要公司精簡銷售資源配置，使之合理化。如果方法得當(dāng)，它會成為重新集中銷售力量、提高生產(chǎn)力的有力杠桿。大多數(shù)公司運(yùn)用多樣化的銷售渠道——企業(yè)或其他直銷、電話銷售、經(jīng)銷商或增值轉(zhuǎn)售商、網(wǎng)絡(luò)銷售。在許多行業(yè)中，并購以及不斷的產(chǎn)品延伸創(chuàng)造了一種需求：需要專家來填補(bǔ)通才在這一領(lǐng)域的空白。熱點(diǎn)地圖上關(guān)于客戶細(xì)分及微細(xì)分的行為模式和利潤率的詳細(xì)信息，還有關(guān)于現(xiàn)行銷售行為效果的數(shù)據(jù)，使銷售主管決定如何配置不同的資源以達(dá)到最佳效果。為保持低成本，一家公司可以增加電話銷售的渠道，以替換掉業(yè)績不佳的駐店銷售代表。例如，Aggreko現(xiàn)在通過網(wǎng)絡(luò)或電話銷售來為消費(fèi)者解答關(guān)于日用品租賃的詢問，而關(guān)于大型咨詢式項目的詢問則由專業(yè)銷售代表負(fù)責(zé)。

　　這或許還是一個加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系的良機(jī)。如前面提到的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)收入增加，部分歸功于它與一些精心挑選的商業(yè)伙伴合作，把精力集中在業(yè)務(wù)發(fā)展與營銷活動上。例如，它曾把一個計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)解決方案與個人計算機(jī)及服務(wù)器捆綁銷售，而這些個人計算機(jī)和服務(wù)器都是由同一家代工制造商(OEM)提供的，他們的目標(biāo)細(xì)分市場正與該網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司不謀而合。它們的合作不是一個簡單的事情：雙方精心安排了共同的營銷策略、活動、培訓(xùn)，為每個組織制定了精細(xì)的激勵措施，還制定了共同的渠道計劃。這項細(xì)心規(guī)劃的合作最終帶來了豐厚回報：這家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司與合作伙伴合作后的銷售額在9個月內(nèi)增長了三倍。

　　為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好準(zhǔn)備

　　經(jīng)濟(jì)低迷不會永遠(yuǎn)持續(xù)下去。當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇的時候，公司銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)該為充分利用壓抑已久的市場需求做足了準(zhǔn)備。在經(jīng)濟(jì)動蕩之中或之后成功的公司，通常都從競爭對手那里挖到了優(yōu)秀的銷售人才，甚至可能收購了一些公司，把被收購公司的最佳銷售代表與本公司的銷售代表整合在一起。

　　無論哪種情況，頂尖銷售法都可以幫助銷售團(tuán)隊獲得高績效。它的重點(diǎn)在于使銷售團(tuán)隊系統(tǒng)地收集數(shù)據(jù)，然后運(yùn)用那些數(shù)據(jù)確定目標(biāo)和配額，管理營銷范圍與渠道，并保障優(yōu)先項目的執(zhí)行和進(jìn)程的連貫性。它幫助公司確定銷售專家和通才的正確組合，為銷售代表做好準(zhǔn)備，向處于經(jīng)濟(jì)低迷的公司銷售定制的產(chǎn)品和服務(wù)。公司再也不能只依賴一小群當(dāng)?shù)氐匿N售人才的說服力或人際交往能力了。

　　上面陳述的步驟可以幫助公司在經(jīng)濟(jì)動蕩中開始新的航程。每家遭遇經(jīng)濟(jì)低迷的企業(yè)都需要維持收入與利潤，而對銷售團(tuán)隊的高效管理會提高這兩方面的績效。