經(jīng)濟寒冬中如何激勵銷售隊伍？

該死的經(jīng)濟危機突然襲來，到目前仍然深不見底。企業(yè)冬天一天比一天寒冷，業(yè)務下降，利潤銳減。曾經(jīng)擴張時期的萬丈豪情，不得不變?yōu)槭湛s戰(zhàn)略的艱難應對。同時辛辛苦苦建立起來的銷售團隊，也被弄的士氣低迷，一蹶不振。

　　降薪是個技術活

　　市場萎縮，利潤下滑，企業(yè)首選降低人力成本。人員工工資不是不可以動，關鍵是怎么動，動了會產(chǎn)生什么樣的后果。怎么實現(xiàn)降薪策略得以平穩(wěn)著落，不讓降薪成為員工不良情緒的種子。

　　A公司楊總經(jīng)理在春節(jié)后的第一次銷售會議上宣布，由于公司業(yè)務迅速下滑，盈利水平嚴重下降，經(jīng)公司相關領導研究，決定將所有銷售人員的工資下調30％。這是已經(jīng)決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當天會議還是照常進行，也沒有發(fā)生什么意外情況，楊總以為這件事情也就這么過去了。

　　第二天，剛進辦公室，秘書小劉就送來了7個分公司（辦事處）經(jīng)理的集體辭職報告。楊總當即就暴跳如雷：這一幫狼心狗肺的東西，平時公司的口號喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著公司干，現(xiàn)在怎么能說翻臉就翻臉呢？真是“狗掀門簾——全憑一張嘴！”這幾年公司哪點虧待過他們??？公司每年給他們每人最少都在40萬以上，還都配了20萬以上的轎車?，F(xiàn)在不是經(jīng)營出現(xiàn)問題了嘛！怎么就沒有一點忠誠度呢？要走都走吧！

　　可轉而一想，7個經(jīng)理掌握的是公司銷售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場不等于是折損過半？

　　事情還沒有完，后面接二連三地有不同層級的銷售人員提出辭職，楊總陷入了“辭職門”泥沼，苦不堪言……..

　　C公司的經(jīng)營也出現(xiàn)了和A公司同樣的被動局面，公司營銷高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來應對出現(xiàn)的危機。

　　公司包了一個依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市經(jīng)理及以上級別的銷售干部召集起來，開研討會。重點是討論經(jīng)濟危機給當前行業(yè)和企業(yè)帶來的威脅，公司如何平穩(wěn)度過當前所處的危機。

　　會上，總經(jīng)理與董事長分別做了開場發(fā)言，充分肯定了各級銷售人員給公司創(chuàng)造的價值，將公司當前所面臨的實際問題做出了深入闡述。態(tài)度誠懇，措辭感人，員工無不為之動容。接下來就分組討論，過程輕松，氛圍融洽，總經(jīng)理不停地穿插于各個小組參與討論。其間，幾乎每個小組都將降薪作為首要話題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設性的意見。參會人員都紛紛表態(tài)，愿意與公司共同度過難關。

　　公司根據(jù)大家討論的結果進行匯總，在降薪幅度上，分公司經(jīng)理級別以上人員薪水降低35％，城市經(jīng)理降低30％，基層主管與一線員工降薪25％。在會議結束晚宴上，董事長與總經(jīng)理高度評價了了員工識大體，顧大局的思想覺悟。

　　C公司的降薪政策得到順利實施。

　　A公司和C公司目的都是為了降低人力成本，但是造成的結果卻截然相反。在施行政策的過程中，兩種不同的工作方法決定了兩個不同的結果。工作方法也是企業(yè)管理風格的體現(xiàn)。A公司的管理明顯缺乏民主，是完全以企業(yè)意向為主導的強勢管理，這種管理風格是需要付出代價的。C公司則更多地體現(xiàn)出了充分發(fā)揮員工主人翁意識的人性化管理。

　　在企業(yè)擴張速度快，利潤回報率高，員工收入很可觀的情況下，缺乏民主，沒有透明度的鐵腕管理，員工會買賬，高收入平衡了不滿情緒。長期的員工積怨是企業(yè)在高速發(fā)展過程中，給自己埋下的一顆定時炸彈，任何形式的企業(yè)危機都會成為引爆這顆炸彈的導火索。

　　在個人感情處理與公司政策有矛盾時，員工始終是弱勢方，也會主動采取合理的避讓。在一些員工敏感的問題處理上，往往會因為工作方法的不當，使得問題人為復雜化。A公司的降薪政策本身沒有什么錯誤，關鍵是其生硬地實施降薪政策。如該公司能從員工的角度去考慮問題，多提高員工在降薪策略上的參與性，以一種類似溝通的形式，來施行降薪政策，就不會出現(xiàn)如此被動的局面。相比而言，C公司在這件事情的處理上，要高明的多。在幽美的環(huán)境里，融洽的氛圍中，輕松、愉快地施行了降薪策略。

　　鐵腕管理只會形成員工情緒不斷地積累，抑制了員工的創(chuàng)造力。多讓員工參與公司不同層面的決策，會提高員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。特別是在當前的經(jīng)濟大背景下，企業(yè)對銷售員工在管理風格上，要更多地融入一些人性化管理范疇。處在不同銷售層面的管理者們，要多去聽員工建議，多與員工溝通，及時消除管理芥蒂，不斷傳遞有價值，能振奮精神的信息。SAP美國分公司的董事長麥克德莫特(BillMc Dermott)曾經(jīng)說：“我們鼓勵管理人員與員工進行充分溝通。我們每季度都會進行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分公司去，都要舉行員工會議，就公司的首要任務和挑戰(zhàn)與員工進行溝通，聽取他們的想法。”

　　溝通讓管理變的暢通，溝通讓管理者頭腦清晰，溝通讓員工對企業(yè)更加理解與認同。

　　在員工生活上要給與更多的關心與支持，用實際行動去付諸實施。有的公司甚至將關心員工的一些細節(jié)用制度來進行規(guī)范。如：某公司根據(jù)員工出生日期，按照所在月份進行排序錄入電腦。要求各級管理人員每月都要給自己所轄部門、區(qū)域內(nèi)當月生日的員工，過一次集體生日。每個員工自己生日當天，都會收到由總經(jīng)理親自寫了祝福語的明信片和公司贈送的生日禮物。這種細節(jié)，可能比金錢獎勵要更具魅力。

　　和諧、融洽的氛圍，是銷售團隊管理的基礎，也是團隊保持激情的根本。在這種前提條件下，方能談到團隊如何激勵。

　　[page] 該死的經(jīng)濟危機突然襲來，到目前仍然深不見底。企業(yè)冬天一天比一天寒冷，業(yè)務下降，利潤銳減。曾經(jīng)擴張時期的萬丈豪情，不得不變?yōu)槭湛s戰(zhàn)略的艱難應對。同時辛辛苦苦建立起來的銷售團隊，也被弄的士氣低迷，一蹶不振。

　　降薪是個技術活

　　市場萎縮，利潤下滑，企業(yè)首選降低人力成本。人員工工資不是不可以動，關鍵是怎么動，動了會產(chǎn)生什么樣的后果。怎么實現(xiàn)降薪策略得以平穩(wěn)著落，不讓降薪成為員工不良情緒的種子。

　　A公司楊總經(jīng)理在春節(jié)后的第一次銷售會議上宣布，由于公司業(yè)務迅速下滑，盈利水平嚴重下降，經(jīng)公司相關領導研究，決定將所有銷售人員的工資下調30％。這是已經(jīng)決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當天會議還是照常進行，也沒有發(fā)生什么意外情況，楊總以為這件事情也就這么過去了。

　　第二天，剛進辦公室，秘書小劉就送來了7個分公司（辦事處）經(jīng)理的集體辭職報告。楊總當即就暴跳如雷：這一幫狼心狗肺的東西，平時公司的口號喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著公司干，現(xiàn)在怎么能說翻臉就翻臉呢？真是“狗掀門簾——全憑一張嘴！”這幾年公司哪點虧待過他們??？公司每年給他們每人最少都在40萬以上，還都配了20萬以上的轎車?，F(xiàn)在不是經(jīng)營出現(xiàn)問題了嘛！怎么就沒有一點忠誠度呢？要走都走吧！

　　可轉而一想，7個經(jīng)理掌握的是公司銷售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場不等于是折損過半？

　　事情還沒有完，后面接二連三地有不同層級的銷售人員提出辭職，楊總陷入了“辭職門”泥沼，苦不堪言……..

　　C公司的經(jīng)營也出現(xiàn)了和A公司同樣的被動局面，公司營銷高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來應對出現(xiàn)的危機。

　　公司包了一個依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市經(jīng)理及以上級別的銷售干部召集起來，開研討會。重點是討論經(jīng)濟危機給當前行業(yè)和企業(yè)帶來的威脅，公司如何平穩(wěn)度過當前所處的危機。

　　會上，總經(jīng)理與董事長分別做了開場發(fā)言，充分肯定了各級銷售人員給公司創(chuàng)造的價值，將公司當前所面臨的實際問題做出了深入闡述。態(tài)度誠懇，措辭感人，員工無不為之動容。接下來就分組討論，過程輕松，氛圍融洽，總經(jīng)理不停地穿插于各個小組參與討論。其間，幾乎每個小組都將降薪作為首要話題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設性的意見。參會人員都紛紛表態(tài)，愿意與公司共同度過難關。

　　公司根據(jù)大家討論的結果進行匯總，在降薪幅度上，分公司經(jīng)理級別以上人員薪水降低35％，城市經(jīng)理降低30％，基層主管與一線員工降薪25％。在會議結束晚宴上，董事長與總經(jīng)理高度評價了了員工識大體，顧大局的思想覺悟。

　　C公司的降薪政策得到順利實施。

　　A公司和C公司目的都是為了降低人力成本，但是造成的結果卻截然相反。在施行政策的過程中，兩種不同的工作方法決定了兩個不同的結果。工作方法也是企業(yè)管理風格的體現(xiàn)。A公司的管理明顯缺乏民主，是完全以企業(yè)意向為主導的強勢管理，這種管理風格是需要付出代價的。C公司則更多地體現(xiàn)出了充分發(fā)揮員工主人翁意識的人性化管理。

　　在企業(yè)擴張速度快，利潤回報率高，員工收入很可觀的情況下，缺乏民主，沒有透明度的鐵腕管理，員工會買賬，高收入平衡了不滿情緒。長期的員工積怨是企業(yè)在高速發(fā)展過程中，給自己埋下的一顆定時炸彈，任何形式的企業(yè)危機都會成為引爆這顆炸彈的導火索。

　　在個人感情處理與公司政策有矛盾時，員工始終是弱勢方，也會主動采取合理的避讓。在一些員工敏感的問題處理上，往往會因為工作方法的不當，使得問題人為復雜化。A公司的降薪政策本身沒有什么錯誤，關鍵是其生硬地實施降薪政策。如該公司能從員工的角度去考慮問題，多提高員工在降薪策略上的參與性，以一種類似溝通的形式，來施行降薪政策，就不會出現(xiàn)如此被動的局面。相比而言，C公司在這件事情的處理上，要高明的多。在幽美的環(huán)境里，融洽的氛圍中，輕松、愉快地施行了降薪策略。

　　鐵腕管理只會形成員工情緒不斷地積累，抑制了員工的創(chuàng)造力。多讓員工參與公司不同層面的決策，會提高員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。特別是在當前的經(jīng)濟大背景下，企業(yè)對銷售員工在管理風格上，要更多地融入一些人性化管理范疇。處在不同銷售層面的管理者們，要多去聽員工建議，多與員工溝通，及時消除管理芥蒂，不斷傳遞有價值，能振奮精神的信息。SAP美國分公司的董事長麥克德莫特(BillMc Dermott)曾經(jīng)說：“我們鼓勵管理人員與員工進行充分溝通。我們每季度都會進行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分公司去，都要舉行員工會議，就公司的首要任務和挑戰(zhàn)與員工進行溝通，聽取他們的想法。”

　　溝通讓管理變的暢通，溝通讓管理者頭腦清晰，溝通讓員工對企業(yè)更加理解與認同。

　　在員工生活上要給與更多的關心與支持，用實際行動去付諸實施。有的公司甚至將關心員工的一些細節(jié)用制度來進行規(guī)范。如：某公司根據(jù)員工出生日期，按照所在月份進行排序錄入電腦。要求各級管理人員每月都要給自己所轄部門、區(qū)域內(nèi)當月生日的員工，過一次集體生日。每個員工自己生日當天，都會收到由總經(jīng)理親自寫了祝福語的明信片和公司贈送的生日禮物。這種細節(jié)，可能比金錢獎勵要更具魅力。

　　和諧、融洽的氛圍，是銷售團隊管理的基礎，也是團隊保持激情的根本。在這種前提條件下，方能談到團隊如何激勵。

　　[page]

　　團隊優(yōu)化≠裁員

　　俗話說，鐵打的營盤，流水的兵。銷售隊伍相比其他性質的隊伍，更缺乏穩(wěn)定性。有辭職，也有辭退，造成人員流失的因素也很多。銷售隊伍里人員素質結構好比熬中藥。中藥在煎熬的過程中，要不斷地撇掉浮沫，最后濾掉藥渣，留下的就是能服用的藥湯了。

　　團隊優(yōu)化是很正常的企業(yè)管理現(xiàn)象。如：聯(lián)想集團將每年的末位淘汰和人員優(yōu)化列為人力資源管理一項常規(guī)工作，每年淘汰率都控制在5％左右。銷售團隊也需要不斷地優(yōu)化，留下業(yè)績好，符合企業(yè)發(fā)展要求的銷售人員。

　　在經(jīng)濟蕭條的環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務出現(xiàn)滑坡的敏感時期，正常的人員流動，往往會讓員工有裁員跡象的聯(lián)想。這種誤解會引起團隊思想不穩(wěn)定，影響員工的工作效率。如何避免，或化解這種誤解，這就要求各級管理人員在處理這種事情上要把握分寸，掌握時機，具備藝術性。

　　 不要多頻次、集中化辭退不合適的銷售員工。在公司層面、區(qū)域范圍內(nèi)，不可在一個時間段內(nèi)，多頻次，多人次地辭退。根據(jù)筆者的經(jīng)驗來看，兩個月內(nèi)，100人左右的團隊規(guī)模的銷售區(qū)域內(nèi)，在銷售淡季出現(xiàn)5％，旺季3％的陸續(xù)流動是非常正常的。員工們也是司空見慣，不會產(chǎn)生什么負面效應。如果企業(yè)認為需要辭退的員工比例更高，也不要在短時間內(nèi)集中處理。

　　做好員工辭退的善后工作。對辭退的員工要做好思想工作，更多的是對其某些優(yōu)點方面的肯定。留下其思考的空間，比如：要是在一些不足的地方能夠提高與完善，公司還是歡迎你回來的。辭退過程要嚴格遵守勞動法律、法規(guī)，該補的補，該給的給。被辭退員工的直接領導要在員工層面上做好解釋，多肯定其優(yōu)點，少說缺點。更不要將其缺點擴大化，不要樹立起其強烈的敵對情緒。

　　及時補充缺失崗位，如果被辭退者的工作是不可空缺的崗位，應及時補充合適人員進來。這樣，就將團隊優(yōu)化與裁員概念直接區(qū)分開了。

　　銷售目標適可而止

　　科學、合理的銷售目標，是團隊士氣的重要保證。沒有哪個團隊或個人會為一個無法達成的目標去拼命的。“愚公移山”中的愚公持之以恒的精神值得我們推崇。但其勞民傷財，傾其子子孫孫力量去移山的愚昧，營銷人實不可取。假如我是愚公，我的選擇就是搬家，絕對不會去搬山。只有蚍蜉和螳螂才會干出撼樹和舉臂擋車類的傻事，其它蟲子絕對不會。

　　在當前經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，盡量不要制定出挑戰(zhàn)員工極限的銷售目標，要制定出員工看得見、摸得著的銷售目標。這樣會增加員工的自信心，保持銷售團隊高昂的斗志。反之，會讓團隊走進銷售目標無法完成的困惑，讓員工產(chǎn)生嚴重的挫敗感。

　　我有一位仁兄，02年開了十來家賣治療中風類病癥儀器的社區(qū)專賣店。用高于行業(yè)水平的薪資，從幾個知名的直銷團隊挖了30來名銷售精英。在報紙和老年人專業(yè)雜志上做了不少宣傳。開店時間都處在中風高發(fā)的秋冬季節(jié)。前三月取得了單店月均銷售5萬以上的不錯業(yè)績，員工的收入也比較可觀，人均都在5000元以上。這位仁兄喜滋滋地把這個喜訊告訴了我。

　　半年后，我有一次機會出差路過其寶地去探望。問及其產(chǎn)品的銷售情況，其苦不堪言。店只保留了兩家，員工只有4名，廣告也早停掉了，經(jīng)營慘淡??！通過談話得知，其在那次給我報喜后，就把各個店的月銷量任務上調了50％。各店不但連續(xù)兩個月沒有完成銷售任務，還出現(xiàn)了嚴重的銷量縮水，單月銷量不及前三月月均銷量的一半，員工的待遇大幅下降。在發(fā)完薪水后的一個早晨，其推開員工宿舍大門時目瞪口呆，所有的員工全部走光，連只襪子都沒有留下。

　　我問起為什么把銷售任務增加了這么大的幅度。其回答讓我哭笑不得：不是看銷量好，員工工資太高了嘛！

　　從這個小案例來分析，其調高銷售任務完全是出于沖動和盲目。沒有提高任務量的數(shù)據(jù)依據(jù)，行業(yè)依據(jù)，淡旺季之分等任何參照值。團隊看到銷量無法完成，潰逃了也就順理成章了。企業(yè)不論處在什么樣的規(guī)模，都要將銷售目標制定的科學、合理。這是團隊信心的保證。

　　[page]

　　改變績效考核指標

　　很多企業(yè)在對銷售人員的績效考核導向完全傾向于銷售目標與利潤目標。

　　 這是這些企業(yè)在高速發(fā)展或只追求短期利益，只注重結果的粗放考核導向。不管白貓還是黑貓，只要能抓住耗子就是好貓。銷售人員業(yè)績?yōu)榇筮@點沒錯。但企業(yè)要注重長遠，著眼未來，采取有利于遠期規(guī)劃與發(fā)展的績效考核導向。

　　經(jīng)濟危機造成銷售業(yè)績、利潤下降，企業(yè)考慮到在追求一定的銷售目標與費用控制的同時，更應該要有臥薪嘗膽、修煉內(nèi)功、厚積薄發(fā)的意識。危機是暫時的，長不過兩三年，很快就會過去。

　　在績效考核比重上，更要注重以往疏忽或缺乏的方面。如：客戶客情關系維護，渠道控制與價格體系維護，新客戶的開發(fā)，應收帳款回收率，工作方法的創(chuàng)新與總結，團隊管理評估，自我學習能力提高，員工勤奮度、員工忠誠度等方面，綜合提高企業(yè)競爭能力，做到內(nèi)外兼修。另，縮短考核周期，增加考核頻率，不斷刺激銷售人員的麻痹神經(jīng)，提高自省能力。

　　銷售人員的績效考核因時間、區(qū)間等制約因素，考核的權力基本上都掌握在上級主管的手中。一些軟性的考核指標，成了印象分，想打多少就打多少。這就需要各級銷售干部要有公正、公平的平穩(wěn)心態(tài)，做到合情、合理、合法的績效考核。銷售公司的HR，應根據(jù)軟硬考核指標，制定科學實用的考核表格，盡量將考核指標做出清晰定位，有章可循。還要對考核的公正性、準確性進行跟蹤調查，監(jiān)督管理，并不斷地修正。

　　制定出公正合理薪酬體系，提高制度的透明化。有些企業(yè)在員工的薪酬體系設定上，采取秘薪制度。基本工資、績效考核、獎金提成、福利補貼等，都采取保密措施。中國是個充滿人情化的國度，秘薪制度根本得不到有效執(zhí)行。相反，只會引起員工的相互猜忌，小道消息漫天飛，還會對公司薪酬體系產(chǎn)生不滿情緒。有的管理者，利用制度的漏洞，克扣員工的獎勵。有的足額發(fā)放了，仍舊被員工懷疑。與其如此，還不如將薪酬體系的設置按照層級透明化，讓大家知道身處何處，就是什么樣的待遇。

　　建立與績效相關的獎勵政策，采取物質與精神相互補充的獎勵辦法。根據(jù)績效考核的內(nèi)容，設立不同的獎勵項目。如：根據(jù)顧客客情關系滿意度考核指標，設立顧客滿意獎；根據(jù)工作方法的創(chuàng)新，設立最佳創(chuàng)新獎；根據(jù)新客戶的開發(fā)，設立開拓獎；根據(jù)渠道與價格體系維護，設立渠道控制成就獎；根據(jù)員工的忠誠度，設立榮譽員工獎等。給獲獎者頒發(fā)榮譽證書，獎勵管理書籍、有價值感的紀念品等。讓員工不斷找到努力的方向，增強歸屬感，成就感和榮譽感。

　　金錢不是刺激員工銷售激情的最好辦法。我覺得中國人民解放軍是世界上激勵手法最高明的團隊。有時我會納悶，一個“優(yōu)秀士兵”的授予，會讓那些士兵們?yōu)橹冻鋈硇牡呐?。為了一個“三等功”、“二等功”………或者榮譽稱號，不惜犧牲生命，前赴后繼。這個團隊塑造了軍人特有的使命感、歸屬感、榮譽感，這些感覺就是部隊戰(zhàn)斗力的保證。銷售團隊的這感、那感、這獎、那獎也可以塑造，企業(yè)不妨多加嘗試。

　　[page]

　　放眼未來的學習

　　要讓員工有方向感，企業(yè)自身首先要有遠景設計，要加強企業(yè)文化建設。危機和機遇是并存的，經(jīng)濟危機讓更多發(fā)展不是很成熟的企業(yè)有了修身養(yǎng)性的機會。為這場危機后，能從容地應對復雜的市場競爭環(huán)境而養(yǎng)精蓄銳。這點，要讓你的銷售團隊能夠充分地理解與認識到。

　　我在自己的管理過程中發(fā)現(xiàn)，員工最感興趣的話題就是我跟他們談公司的發(fā)展規(guī)劃和他們?nèi)绾卧诠纠镆?guī)劃自己的職業(yè)目標。

　　 這也成了我經(jīng)常激勵員工的有效工具。為了短期利益而為公司工作的員工畢竟少數(shù)，他們都想在公司能夠得到長足的發(fā)展。在跟員工溝通這些話題時，切忌要有條理，有可信度，有可行性，否則就成了名副其實的“忽悠”了。

　　處在不同層面的員工，他們都會有自己不同的職業(yè)期望值。一個合格的銷售經(jīng)理人，你首先應該學會如何幫助員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出其職業(yè)規(guī)劃。要訓練他們的工作技能，拓展他們的思維能力，樹立經(jīng)營意識，提高他們知識修養(yǎng)，讓他們逐步達成自己的職業(yè)目標。有了明確職業(yè)目標的員工，才會跟著公司走的更遠。這樣的員工，無需揚鞭自奮蹄，對企業(yè)絕對忠誠

　　根據(jù)埃森哲人力資本開發(fā)框架的分析得出，在員工職業(yè)發(fā)展流程方面做得好的公司，員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52％。在員工敬業(yè)度高的公司，員工每年大約會與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在員工敬業(yè)度低的公司，每年還不到一次。

　　國內(nèi)的企業(yè)大都發(fā)展不是很成熟，絕大部分企業(yè)都沒有專業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展流程規(guī)劃，更不可能有職業(yè)發(fā)展咨詢師做員工的職業(yè)咨詢與規(guī)劃工作。在銷售隊伍里，各層管理者就是你下屬的職業(yè)咨詢師。

　　合格的銷售隊伍，需要每個成員對自己與同類的產(chǎn)品知識有全面的了解，有豐富的市場操作經(jīng)驗，很強的單兵作戰(zhàn)能力，團隊協(xié)作能力，高能的工作效率和自我經(jīng)營能力。這些都需要在不斷的學習中得到提高。公司根據(jù)這些要求，制訂相應的培訓計劃，打造你的銷售團隊。這些培訓也是員工們迫切需要的。