不創(chuàng)新就腐朽 別等到創(chuàng)始人歸來

　　回歸的舒爾茨坦言：“我們面臨一個有挑戰(zhàn)又令人興奮的市場，但我們沒有神丹妙藥，不可能讓星巴克在一夜之間轉(zhuǎn)危為安。”

　　創(chuàng)始人復(fù)出并非什么好兆頭，去年有楊致遠，今年有舒爾茨。

　　何其相似的兩出“王者歸來”：前任業(yè)績欠佳、股價持續(xù)下滑、競爭者強勢出擊、創(chuàng)始人重出江湖。

　　在股價連續(xù)下滑17個月，市值下跌50％之后，星巴克的董事會再也坐不住了。2008年1月7日，執(zhí)掌星巴克兩年有余的吉姆。唐納德被解雇，隱退幕后近8年的創(chuàng)始人霍華德。舒爾茨再度成為CEO.

　　不創(chuàng)新就腐朽

　　正如舒爾茨津津樂道的那樣，星巴克的成功不僅在于它30年來神奇的成長速度，更在于它創(chuàng)造了一種全新的咖啡理念，創(chuàng)造了“第三個空間”的消費模式。星巴克被當作“商業(yè)模式創(chuàng)新”的典型案例反復(fù)在各種報道和MBA教材中被提及。但是現(xiàn)在，它正面臨著最大的“創(chuàng)新挑戰(zhàn)”。

　　麥當勞已經(jīng)在北美開始出售高檔咖啡，它擁有跟星巴克一樣品類齊全的香濃咖啡。麥當勞發(fā)言人列克說：“這不僅是咖啡的問題，而是進軍飲品生意的新策略。”麥當勞將先于800家分店試行計劃，之后將推廣至全美1.4萬家分店。不得不提到的是，在星巴克還遠沒有觸及的二、三級市場，已經(jīng)遍布了麥當勞的身影。

　　而令人吃驚的是，星巴克近年來也越來越像麥當勞了：自動咖啡機讓咖啡制作即快又標準；汽車族能在外買窗口隨時帶走一杯咖啡；即便是一個小小的角落，也可以用幾張油漆斑駁的椅子和一個綠色的海神標志拼湊成一個星巴克。“第三空間”，好像已經(jīng)完全蒸發(fā)在不斷增長的店面數(shù)字和快速消費的模式之中。

　　在海外，星巴克從來沒有真正走進歐洲市場。在意式咖啡的故鄉(xiāng)，星巴克只是被當作咖啡味的飲料。即便是在中國這樣的新興市場，人們也正在喪失對星巴克的熱情，它只是培養(yǎng)了中國人消費咖啡的習慣。“現(xiàn)在誰還會認為在星巴克消磨一個下午是個時髦的事情？”一位北京的消費者說。在北京隨時可以找到更安靜，更適合約會、洽談的咖啡館。在很多人眼里，星巴克這個詞兒，正在變得跟麥當勞一樣俗。

　　與此同時，業(yè)界對星巴克平均每天開六家店的擴張速度提出質(zhì)疑，批評家們對市場飽和度的判斷比星巴克本身悲觀得多。

　　一向以創(chuàng)新為傲的星巴克仿佛要跌倒在疏于創(chuàng)新上了。

　　遲到的“回歸”？

　　舒爾茨也感到：“星巴克正在喪失它的傳統(tǒng)。”舒爾茨在建立星巴克品牌之時，賦予了它豐富的文化內(nèi)涵，他希望星巴克帶給顧客全新的體驗。但現(xiàn)在，他發(fā)現(xiàn)“顧客沒有品味咖啡的熱情了”。

　　舒爾茨在就任的當天發(fā)布了他的新戰(zhàn)略，其中最重要的一條就是：“重新專注于改善顧客體驗。”他認為：過快的擴張讓星巴克忽視了客戶的感受，而決定放慢在美國本土的開店速度，并關(guān)閉一些贏利表現(xiàn)欠佳的店面。

　　“當你在一個層面上取得成功數(shù)年之后，你就會有些放松。”舒爾茨說，“我們必須找回那些讓這個公司成功的因素，還要用勇氣、進取心和責任感去做一些我們從未做過的事情。”

　　無獨有偶，回歸雅虎半年有余的楊致遠，其新戰(zhàn)略仿佛也致力于找回某種“傳統(tǒng)”。“我們?nèi)匀恢铝τ诤喗莸睦砟睢?rdquo;楊致遠說，“通過簡捷的網(wǎng)頁我們所要達到的目標是，讓所有的網(wǎng)絡(luò)用戶都以雅虎門戶作為互聯(lián)網(wǎng)生活或娛樂的起點，從這里進入他們想要的所有服務(wù)。”

　　兩位創(chuàng)始人的回歸都是從回歸傳統(tǒng)開始的，但人們不禁要問：雅虎在與谷歌的競爭中屢屢錯失良機，股價在兩年間縮水35％；而星巴克持續(xù)17個月的股價滑落，才讓舒爾茨意識到星巴克正在走向“廉價”。雖然他們的回歸都讓股價有所回升，但這些來得是不是太晚了呢？就像舒爾茨在就職演講中所說：“我們沒有神丹妙藥，也不可能讓星巴克在一夜之間轉(zhuǎn)危為安。”