數字商業(yè)時代封面文章：出口受挫 內戰(zhàn)升級

09年10期封面：內憂外患 進退求索 轉內銷需度八道險關。

　　內憂外患 進退求索 轉內銷需度八道險關

　　選題策劃/丁凱 采訪·撰文/丁凱 劉揚 白鶴 鄭彥 編輯統籌/石海芹

　　版面統籌/臧安平 圖片統籌/張維良 封面插畫/左手

　　采訪·撰文/丁凱 劉揚 白鶴 鄭彥

　　今年5月7日，第105屆廣交會閉幕，出口成交額直降16.9%，而在上一屆廣交會就已經跌去17.5%，成交同比下降的情況先前只在“非典”時期有過。中國商務部外貿司副司長、廣交會業(yè)務辦主任文仲亮說，中國出口在未來的兩個季度內尚難改變下行趨勢。

　　一個月以來，本刊派出記者探訪廣東、浙江、福建數十家外貿企業(yè)“轉內銷”之路。在2008年秋季廣交會上，還有約7成企業(yè)準備“出口轉內銷”，但半年之后的今天，愿意這樣嘗試的企業(yè)已經大幅減少。

　　《數字商業(yè)時代》調查顯示，位于廣東的家具和家電企業(yè)，眼下正積極尋求內銷之路，他們自建渠道、招聘人員、自立品牌，甚至徹底改變了公司的架構形式；而位于浙江的輕工和服裝企業(yè)，則在很大程度上留戀外貿市場，對國內市場更多是在夾縫中尋求機會；福建省外貿廳則干脆鼓勵企業(yè)堅持外貿，明確提出不希望企業(yè)盲目轉向內貿。

　　半年來，外貿企業(yè)看清了轉向國內市場的艱辛。市場差異巨大、市場容量有限、渠道成本高昂、品牌認知低下、人才瓶頸突出、管理架構薄弱、交易環(huán)境復雜，而解決這些障礙，先要從經營者的思維開始變革。

　　但無論有多艱辛，外貿企業(yè)已經無法安然坐等市場恢復。金融危機改變了海外消費者的生活和消費習慣，很多東西將徹底變成過去式；國際貿易內含的自我糾正機制遲早將改變中國的長期順差局面。

　　“任何一個企業(yè)都不能依賴一個市場。”商務部國際經濟貿易合作研究院研究員、外資部主任馬宇說?！叭绻髽I(yè)還想發(fā)展，就必須考慮品牌建設、渠道和研發(fā)，擺脫對單一市場的依賴。”

　　出口企業(yè)轉向內銷，是從依賴市場的狀態(tài)走向獨立的過程，并蘊含著未來成為公眾可依賴的公司的可能性，但這絕不意味著所有的企業(yè)都應該嘗試這種轉型?！捌髽I(yè)不是想轉就能轉的?！瘪R宇認為，“由于原來制度設定上的問題，我們用外貿經營權人為地制造了內外貿之間的鴻溝?！?/p>

　　這道鴻溝，使得外貿企業(yè)轉向國內市場時，必須面對八道關卡，每一道都有巨大的風險，或要付出不菲的代價。

　　關卡一，市場差異巨大。市場成熟程度和消費者的消費習慣迥異，企業(yè)要開發(fā)適應本土的產品。“經濟水平不同，導致國內外消費者的生活方式不同?！比f和集團品牌管理部副部長李惠珍說。位于廣東順德的萬和集團，占據著國內燃氣熱水器市場份額冠軍的地位，燃氣具出口規(guī)模也最大。

　　萬和集團在國內市場上的產品主要是燃氣熱水器，而在歐美市場上，以燃氣燒烤爐、風干機、煙熏機、車載燃氣灶具和便攜式燃氣淋浴設備為主?！捌囄幕陌l(fā)達，使得國外消費者更喜歡開車長途戶外旅行，因而我們在國外的產品主要圍繞這種生活方式來架構?！?/p>

　　位于東莞的鼎盛家具轉向內銷之后，卻發(fā)現自己的設計師以前都習慣配合外商的訂單輔助設計家具，但是絕大多數人并不知道如何設計出一款能在國內市場好賣的產品。位于福建的大安輕工藝品有限公司決定轉型的第一件事就是向國內同行打探產品的設計風格甚至包裝方式。

　　關卡二，市場容量有限。在家電領域，中國已經聚集了全世界80%的產能，連格蘭仕這樣的家電巨頭都很難在2009年擴大內銷比例。“我們2008年內外銷比例是3:7，原本想2009年擴展到3.5:6.5，但看來無法實現了?！备裉m仕集團副總裁俞堯昌說。他們正發(fā)力海外新興市場，試圖在非洲、南美和俄羅斯打開局面。萬和集團也做出了同樣的選擇，他們一手在國內力推節(jié)能產品，一手遠赴新興市場尋找機會。

　　國內市場容量有限，4萬億刺激方案主要用于拉動投資型內需，對消費內需并未過多提及，這也是福建省外貿廳不建議企業(yè)轉向內貿的重要原因。

　　關卡三，品牌認知度低。在國內市場建自有品牌，將是所有轉向內貿的企業(yè)最充滿不確定性的一步，品牌影響力的產生需要經年累月的滲透，但他們往往沒有那么多時間等待。

　　地處廣東中山的格美淇，自2008年底打算在國內推出自有品牌的電熱水器，而國內市場50%的份額已經控制在海爾、A.O。史密斯和阿里斯頓手里，這逼迫格美淇給自己制定了“用3~5年成為第二梯隊老大”的目標。

　　關卡四，渠道成本高昂?！皣馈⑻K寧水太深，弄得不好我們會無法全身而退，可能一年的銷售額還不夠給人家的費用?！备衩冷繃鴥葼I銷部總經理莊衛(wèi)榮說。

　　正是因為外貿企業(yè)在國內還遠談不上品牌知名度，因而與渠道的談判能力極弱，這也是讓他們擔憂的一道高高的門檻。鼎盛家具不惜成本，尋找經銷商在上海自建銷售終端，而試圖在更廣大的范圍打開市場，必然意味著高企的成本，在國內市場賺錢之前，先要大筆投入。

　　關卡五，人才瓶頸突出。轉向國內市場的同時，必須要有大量了解國內市場的研發(fā)、設計、營銷、推廣人才加入公司，找到足夠的人才以及為此付出的成本都讓外貿企業(yè)有限的資本積累看起來更加薄弱。

　　格美淇進行了大規(guī)模的招聘，首先被招進公司的是一批招聘專員。他們要在自己的目標市場上設立區(qū)域經理、推廣專員和服務代表，在公司總部則大批引進研發(fā)、營銷和推廣人才。

　　關卡六，變革管理架構。即便愿意付出成本延攬賢才，企業(yè)的經營者也很難下定決心改變公司架構，而這是適應國內市場必須的工作。鼎盛家具創(chuàng)始人吳榮泉在公司架構上大動干戈，因為做出口只需按照訂單生產，但是內銷則要機動、靈活。“就像打排球，以前有主攻手、二傳手，而現在每個人的任務都是進攻，你可以動用任何一個資源?！?6歲的吳榮泉說。

　　令人難以置信的是，為了防止做慣了外貿的兒子阻撓自己帶領公司轉向內銷，吳榮泉甚至將其派駐國外，自己一手主導公司的架構變革，這讓兒子心里很不是滋味。

　　關卡七，交易環(huán)境惡劣。這些是最讓外貿企業(yè)的老板們頭疼的問題。位于浙江的紡織服裝企業(yè)漢帛(中國)有限公司副總經理沈寶忠認為，國內市場混亂，缺乏誠信：剛剛設計生產一件衣服上市，比自己便宜20%的同一款式就出現了。

　　“在國內，收200萬元的帳，要花250萬元的成本，有時候人身還要受到威脅。再怎么虧本，我也不能拿生命做代價?！闭闵烫m長根說，他明確拒絕轉向國內市場。2007年，他的上海貝斯服裝公司還有自己的服裝生產廠，看到出口風頭不對，他就賣掉了這個工廠，一心一意和老外做生意。他說：“嘗過外貿甜頭的人不會再做內貿。”

　　關卡八，思維也要轉型。福建的大批外貿企業(yè)都選擇堅持外貿，甚至寧愿為此賠本。生長于本鄉(xiāng)本土，公司老板最在意的是十里八村的同鄉(xiāng)們的生計，他們寧愿在略微虧損的情況下繼續(xù)接外貿訂單，就是為了“讓工人下個月有活兒干”。

　　大安輕工藝品有限公司的陳建民認為，轉向內銷后的成就與付出不成比例。“做出口我們只負責生產產品，而內銷很關鍵的是要和人打交道，熟諳當地的游戲規(guī)則，實在太累了。”他說。漢帛的沈寶忠覺得，轉入內銷是一道從頭開始的“綜合性課題”：要考慮市場的流行款式、色彩，消費者心理，市場學，人際關系，這一切在做慣了外貿的企業(yè)家看來“太啰嗦”了。

　　好在，這八道門檻不是所有的外貿企業(yè)都一定要過，到新興市場去，或者在原有的海外陣地改變產品結構，也是可以考慮的生存之道。但在廣東、浙江，我們仍然看到了不少傾盡全力進行變革的企業(yè)，他們未來將可能在國內市場撞得頭破血流，也有可能變成那些被固定在產業(yè)鏈最低端的企業(yè)自我升級的先行者。

　　福建民企：拒內守外 寒暖共度 賠錢也要堅持做外貿

　　采訪·撰文/鄭彥

　　“把全部精力集中于開拓更多的海外市場！”——剛剛從牙買加考察回來的郭永康向員工下達了明確指令。作為福建南洋工藝品有限公司的董事長，他的當務之急是帶領公司撐下去。

　　“撐下去”是許多企業(yè)在經濟寒冬中的決心，而鼓勵省內企業(yè)堅持外貿則是福建這個外貿大省努力的方向。根據福建省外貿廳的統計數據，2009年第一季度，福建省出口額比全國平均水平高出6.2個百分點。

　　剛剛結束的第105屆廣交會的參展企業(yè)總數比上屆減少237家。而福建省團(不含廈門團)參展企業(yè)數卻增長了48家，展位也多出213個，參展企業(yè)數、業(yè)務代表數規(guī)模為福建省歷屆廣交會之最。

　　在福建省甚至還有部分內銷企業(yè)開始轉向外貿。興成工藝品有限公司今年第一次參加廣交會就搶到了外貿訂單。這家位于福建漳州的公司原來一直專注于國內市場，現在他們覺得國外新興市場大有可為：“政府出臺了許多優(yōu)惠政策，我們想試試看?！?/p>

　　這顯然是福建省外貿廳黃先生樂于看到的場面。作為常年和外貿企業(yè)打交道的人，近一年多來他一直在鼓勵外貿企業(yè)積極開拓海外市場。因為在他看來，“大量出口企業(yè)轉向內需，并不符合中國國情和福建的省情”。

　　力挺外貿，國內市場容量沒有想像中大

　　作為福建輕工藝商品進出口協會的負責人，尹東來能夠感受到企業(yè)對內貿的熱情并不高。該協會從去年以來就在引導企業(yè)轉內銷，但到目前為止，盡管協會中80%的外貿企業(yè)增加了內銷市場，卻都處于淺嘗輒止的階段。即便在尹看來最為成功的一家企業(yè)，內銷市場也沒占到總體業(yè)務的20%，該公司負責人陳建民對記者說，至少未來五年內，這一比例不會超過30%，“唱主角的仍是外貿市場?！?/p>

　　企業(yè)對外貿的熱情與政府的支持不無關系，“在目前的情況下，我們并不鼓勵外貿企業(yè)盲目轉內銷?！秉S先生說。不久前，35條支持外貿企業(yè)的政策剛剛出臺，從改善對進出口的金融支持，改善出口退稅服務等方面來鼓勵企業(yè)出海。

　　“在出口受挫的情況下，可以鼓勵企業(yè)多開發(fā)國內市場，但大量外貿企業(yè)一窩蜂去搶占國內市場這種做法并不值得提倡?！秉S的懷疑來自于對內銷市場的不確定：“沒有證據表明，國內市場的容量已經大到讓這么多外貿企業(yè)都殺進來?！?/p>

　　福建省外貿廳廳長楊彪在談到轉內銷時強調，“內需是由投資和消費組成的，國家出臺的4萬億投資計劃，會對經濟有一個比較大的拉動作用，但后續(xù)能不能再投入，而且兩年后會不會再造成新的產能過剩，這是我們必須考慮的問題?！彼目捶ㄊ牵骸爱敶蠹壹娂娡鶅茸叩沫h(huán)境下，正是福建企業(yè)向外走的好機會?！?/p>

　　內貿之難，與人打交道實在太累

　　“做內貿的風險和投入都遠遠大于外貿?！币鼥|來說。他認為這才是讓企業(yè)和政府堅持開發(fā)海外市場的決心所在。

　　即便是早年兼做內銷的福建企業(yè)，也在感嘆內銷的艱辛。陳建民所在的大安輕工藝品有限公司為歐美國家貼牌生產陶瓷衛(wèi)生潔具。他們從2005年開始嘗試內銷，是同行眼中幸運的“成功者”，但內銷產品不過占總量的20%。陳說：“我們的幸運之處在于有捷徑可走，能夠找到同行取經。要是完全靠自己摸索，現在還兩手空空。”

　　最初大安公司的想法是成立一個新的部門負責國內市場的開發(fā)，“后來發(fā)現一個部門根本不夠”，事實是連續(xù)增加了品牌、市場、渠道和客服等五個部門?！皠傞_始完全摸不著門路，直到向同行取經，通過熟人的介紹和當地的家居賣場進行合作才慢慢打開了市場”，但陳建民認為這樣的成就與他的投入不成正比：“做出口我們只負責生產產品，而內銷很關鍵的是要和人打交道，熟諳當地的游戲規(guī)則，實在太累了?！彼嘈乓前严嗤臅r間和精力放在外貿上，收獲會豐厚得多。

　　“轉內銷是一個以體力換時間的過程，需要企業(yè)有好的身體和充足的耐心?！秉S先生說，在這個過程中規(guī)模較小的企業(yè)都撐不過去。至于那些有規(guī)模有實力去慢慢開發(fā)國內市場的企業(yè)，同樣可以成為外貿寒冬里的堅守者，他相信“福建的許多民營企業(yè)完全有這個實力，因為他們的經營相對穩(wěn)健”。

　　黃所說的穩(wěn)健指的是與企業(yè)大量倒閉、農民工大量失業(yè)這一現象并未在福建發(fā)生有關。“福建的企業(yè)也受到了經濟危機的嚴重影響，但與廣東許多企業(yè)選擇撤離不同，大多數福建企業(yè)則在不惜血本苦苦支撐?！秉S先生說。

　　苦撐過冬，分享雪藏的商業(yè)機密

　　“經濟損失是肯定的，但我們不想計算”。福建晉江，一家為出口企業(yè)進行貼牌的鞋服企業(yè)在廣交會上拿到了一個100萬美元的單，按照報價，這樁生意是微虧的，其企業(yè)負責人告訴記者：“我要讓工人下個月有活干?！?/p>

　　“賠錢也要堅持”的信念與福建特殊的企業(yè)結構有關。與廣東諸多臺商投資的企業(yè)不同，福建的民營企業(yè)大多數是本土草根企業(yè)，和當地關系十分密切。福建莆田一個以生產紅木家具出名的鎮(zhèn)上，溪流兩岸一排排三層小樓拔地而起。該鎮(zhèn)黨委書記說：當年這個不知名的村莊就是因為家具廠紅火起來。“每冒出一家企業(yè)，就帶來很多就業(yè)機會?！边@些土生土長的企業(yè)免去了讓家鄉(xiāng)的年輕人背井離鄉(xiāng)外出打工的流離之苦，但也在無形中背負了更大的責任。

　　守著一手建立起來的工廠，郭永康承認：“訂單減少很多，要說不辛苦那是假的。但生在這里，養(yǎng)在這里，第一批生意資金是大伙湊的，第一批工人是抬頭不見低頭見的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親”。所以他永遠都不可能像一些臺商企業(yè)那樣一走了之，“那樣祖墳都會叫人刨了”。

　　這里面已經沒有商業(yè)利潤可言，卻是一個必須完成的任務。眾多龍頭企業(yè)賠錢也要把企業(yè)辦下去的堅持，使一大批與其配套的中小企業(yè)也生存了下來，從而讓福建的產業(yè)群避免了淪陷的局面。

　　在咬牙苦撐的日子里，郭永康發(fā)現福建民營企業(yè)間的氛圍也在悄然改變。從去年下半年起，他開始頻繁出入于晉江一些企業(yè)聯合組建的同鄉(xiāng)會，剛剛完成的牙買加之行即得益于此：“在同鄉(xiāng)會上，原材料從哪里來、產品銷到哪個國家或地區(qū)等原本企業(yè)‘雪藏’的商業(yè)機密，大家都拿出來分享?！?/p>

　　對郭而言，這一情景既陌生又熟悉。在上個世紀末的出海淘金熱中，郭永康和他那些白手起家的同鄉(xiāng)一樣，正是依靠鄉(xiāng)情這一紐帶，完成了最原始的資本積累。但隨著企業(yè)的成長，他們開始學會小心保護自己的商業(yè)秘密?，F在這樣的時光又回來了，因為“市場在改變，我們都要重新尋找適合自己的客戶，單憑一己之力太困難了?！?/p>[page]

　　廣東家電：安內攘外 強弱俱進 回歸產品各突圍

　　采訪·撰文/丁凱

　　莊衛(wèi)榮在公司里樓上樓下地跑，一會兒跟外地趕來的經銷商會面，一會兒又跑去跟老板和廣告公司開會，從去年12月份開始，公司開始全面啟動向國內市場發(fā)力計劃——力推“格美淇”牌電熱水器，忙壞了他這個國內營銷部總經理。

　　他還不是廣東格美淇電器有限公司(以下稱“格美淇”)里最忙的人?！拔覀兊娜肆Y源部是壓力最大的，因為老板要求新增的崗位人員限期到位，從技術到營銷，我們各個崗位都在大量招人。”莊衛(wèi)榮說。這一天，公司辦公樓的大廳里，液晶屏反復滾動著“歡迎龍建彪先生加盟格美淇人力資源招聘專員職位”的字樣——先招招聘專員，再派招聘專員去招人。

　　窗外，廠房之間，施工人員正用碗口粗的竹竿搭起大帳篷：5月8日是格美淇9周年廠慶，按照其所在的中山市東鳳鎮(zhèn)的風俗，要擺流水席。說是公司，不如說在9年間格美淇更像是一個OEM車間——除了錢、技術和適合國外市場的產品，他們擁有的不多?，F在，他們招兵買馬、排兵布陣，要在內銷市場上從頭打拼一番。

　　2009年的頭兩個月，中國家電和消費類電子產品出口額(71.7億美元)下降29%，這比同期出口下挫的平均水平還高出七八個百分點，空調和彩電出口的情形更糟糕。距離格美淇不過三四十分鐘車程的范圍內，聚集著格蘭仕、美的、萬和等一批中國家電梟雄，他們遠比格美淇更熟悉國內市場，眼下正各展招數，奮力突圍。

　　市場太擠了，先要甘心進第二梯隊

　　“格美淇在國內沒什么知名度?！鼻f衛(wèi)榮說。這家創(chuàng)建于2000年的公司長久以來一直在給國內外大品牌代工?！懊赖募瘓F在2005年擁有自己的電熱水器生產線之前，也是在我們這里代工的?！?/p>

　　想從代工轉向在國內自建品牌，不僅意味著跟昔日國內的主顧正面交鋒，還得從大批雜牌對手中脫穎而出?！半姛崴餍袠I(yè)也存在產能過剩的問題，海爾、A.O。史密斯和意大利的阿里斯頓幾乎占據了50%的市場，下面的雜牌子能數出名字的就有二三十家?！鼻f衛(wèi)榮說。

　　對于格美淇這個剛剛創(chuàng)立半年的品牌，最明智的戰(zhàn)略就是先擠進第二梯隊。莊衛(wèi)榮的目標是“用3~5年，讓格美淇在第二梯隊里站出來”。

　　在家電領域的很多細分行業(yè)，都不同程度地存在產能過剩的問題，其中尤以空調為最。全世界80%的家用空調都是在中國制造的，這個行業(yè)的競爭異常慘烈。

　　甚至連格蘭仕這樣根基深厚的業(yè)界巨頭，也很難在2008“冷凍年”之后在國內擴大戰(zhàn)果?！?008冷凍年全國空調庫存有1500萬臺?！备裉m仕集團副總裁俞堯昌告訴《數字商業(yè)時代》：“我們2007年以前內外銷的比例為2:8，2008年增大了國內銷售比重，達到3:7，本來計劃2009年達到3.5:6.5，但估計很難達到，今年應該還是維持在3:7?！?/p>

　　格蘭仕的戰(zhàn)略已經調整為突破海外新興市場，像格美淇這樣初來乍到就想擠進國內市場談何容易？俞堯昌說，格蘭仕眼下正努力開拓非洲、南美洲、俄羅斯等新興市場?！胺侵藓湍厦朗袌龅脑鲩L很快，在一些市場化程度不高的地方，比如阿爾及利亞，我們的占有率甚至超過90%，我們要先入為主地占有這些市場?！?/p>

　　雖然空調行業(yè)與電熱水器不盡相同，但個中規(guī)律近似。格美淇所面對的風險和艱辛毫不含糊地橫陳在莊衛(wèi)榮和老板何茂財的面前：經濟低迷時期，人們似乎更愿意選擇既有的成熟品牌。

　　燃氣熱水器行業(yè)就是這樣，根據3C產品調研機構中怡康的數據，占據國內市場前10名的燃氣具企業(yè)2008年把持的市場總份額比去年提高了3.64%，達到82.55%，行業(yè)的集中度明顯提高。

　　“戰(zhàn)國時代已經過去，現在已經進入品牌整合期，新冒出來的品牌會非常非常難。”萬和集團品牌管理部副部長李惠珍說。萬和集團2008年以21.93%的市場份額蟬聯燃氣熱水器榜首，而且從2008年10月金融危機爆發(fā)之后，與第二名的差距越來越大。

　　但這些未來的崎嶇和險峻似乎并沒有讓莊衛(wèi)榮憂慮，他覺得格美淇在產品方面擁有的“秘密武器”可以讓他們更輕松地度過難關，他甚至想用自己的產品挑戰(zhàn)阿里斯頓和A.O。史密斯。

　　競品太多了，產品沒特點不能出頭

　　2008年12月，格美淇公司創(chuàng)立近9年之后，終于有了格美淇這個品牌。為了產品定位的事情，莊衛(wèi)榮與何茂財爭執(zhí)了三次，原因是老板何茂財執(zhí)意要在還未出世的格美淇電熱水器上使用兩種安全措施?！拔腋习逭f，您的想法不符合經濟學的思維?！鼻f衛(wèi)榮說。

　　電熱水器有三種防漏電的技術：漏電保護器、防電閘和整體防電墻。漏電保護器因安全性較差，已不為主流品牌采用。A.O。史密斯選擇的是防電閘，而海爾創(chuàng)造了整體防電墻；前者可以避免機體帶電，后者可以防范水流帶電。

　　“老板一定要把防電閘和整體防電墻一起用?！鼻f衛(wèi)榮說，他給老板算了一筆賬：海爾每年銷售220多萬臺電熱水器，如果增加防電閘，意味著每臺成本增加40多元，每年多支出9000萬元成本?！暗珵槭裁磭鴥仁袌錾蠜]有一個品牌同時使用兩種安全措施？說句不好聽的，即便這一年因為安全性導致20人出現意外，每人賠償60萬元，也不過1200萬?！鼻f衛(wèi)榮說。

　　但何茂財堅持己見，他勸莊衛(wèi)榮：“雖然國內不像國外那樣，因產品安全問題可能引來數千萬甚至上億美元的賠償，但是想想看，如果出事的人就在你身邊，那種損失可不是區(qū)區(qū)60萬能彌補的?！?/p>

　　莊衛(wèi)榮妥協了，但他知道這將給自己的營銷帶來很大的壓力。他看到創(chuàng)意人員設計的廣告詞，總是覺得不滿意。“我想讓他們加個‘最’字，說我們做的是最安全的電熱水器?！鼻f衛(wèi)榮反復念叨了兩遍，然后說：“當然，我知道這可能違反廣告法?！?/p>

　　成本提升使得格美淇無法發(fā)動價格攻勢。格美淇電熱水器鮮為人知，但價格一點都不便宜?！昂迷陔姛崴餍袠I(yè)比較特殊，對安全和耐用最為敏感，第三第四敏感的才是價格?！鼻f衛(wèi)榮說：“你看我們在國外市場的遭遇就知道了，今年電熱水器出口也遭受重創(chuàng)，但被減掉的全是價格便宜、安全性差的低端貨?！?/p>

　　格美淇電熱水器上貼著保修6年半的字樣，而市場主流品牌一般為2年。莊衛(wèi)榮說：“電熱水器由于是線上發(fā)泡填充，內膽一旦漏水就無法維修，市場主流品牌的內膽都是三條焊縫，我們用獨特的技術，內膽只有一條焊縫，而且壁厚達到2mm以上，其他品牌都在1.6mm左右?！?/p>

　　出口下挫并非只讓企業(yè)蒙受損失，也讓他們回歸到產品本源。俞堯昌說，格蘭仕以往的戰(zhàn)略偏向保守，而今年他們要采取偏向激進的策略，他所說的激進策略，除了動用獵頭公司大肆挖人充實自己在海外新興市場的根據地，還有斥資1億元投入空調研發(fā)。

　　“我過去參觀韓國企業(yè)的時候很受觸動，他們的實驗室里有好幾代新產品，等待合適的時機投入市場。現在，我們調整了海外市場的產品結構，增大了高性價比產品的比例，與此配合，我們用一代又一代新產品來刷新市場，降低舊產品的價格，增大吸引力?！庇釄虿f。

　　與此同時，在國內市場上，美的集團大兵突進，發(fā)動“變頻”攻勢。“今天的市場已經從渠道競爭，變成產品競爭，簡單地說，就是由廠商引導，變成了消費者自主選擇?！泵赖募矣每照{國內事業(yè)部市場總監(jiān)張治國說?！八晕覀儾辉賱?chuàng)造概念，也不打口水仗。過去我自己都曾經炒作過概念，但今天的市場環(huán)境不同了?！?/p>

　　根據中怡康的監(jiān)測數據，2009年前兩個月里，美的包攬了變頻暢銷機型的前三名，其多年來通過資本合作在變頻技術方面取得的優(yōu)勢開始兌現為銷量。

　　渠道太兇險，實力弱小慎選合作者

　　美的把2009年稱為變頻空調年，他們在2008年9月一股腦兒推出了五大系列變頻空調，讓張治國頗為得意的是，依靠對渠道的強勢控制，美的能做到“一個月內在全國所有渠道的網點同時開始力推變頻空調”。

　　2007~2008年間，美的逐步把全國各地的分支機構改造為57家銷售公司，而與同業(yè)競爭對手格力相比，美的對渠道的控制更為強勢，原因在于美的總部向銷售公司派出職業(yè)經理，而格力的經銷商全靠品牌價值維系。

　　渠道的強勢控制，讓美的得以在國內市場上于一夜之間發(fā)動突然襲擊，幾乎讓格力措手不及。中怡康的數據顯示，2009年前兩個月，變頻空調銷量同比增長39.01%，而傳統的定速空調則下降了18.21%。而倉促接招的格力直到2009年2月才宣布與大金展開全方位的變頻合作，并把廣告詞改為“好變頻，格力造”。

　　但對于電熱水器年產量僅50萬臺的格美淇而言，對渠道的強勢控制顯然遙不可及。雖然莊衛(wèi)榮對格美淇電熱水器的安全、耐用自豪不已，但產品怎么賣？

　　何茂財建議到央視打廣告，擴大知名度，這個想法被莊衛(wèi)榮及時勸阻?！皩ξ覀儊碚f，到央視打廣告就如同家里只有一畝三分地，卻在搞人工降雨?！鼻f衛(wèi)榮說：“最后能有多少雨露落到你的地里？”

　　另外，莊衛(wèi)榮對國美、蘇寧這樣的家電渠道霸主也敬而遠之：“國美、蘇寧水太深，弄得不好沒法全身而退。我們進去了恐怕一年的銷售額還不夠給人家支付費用的，沒準到了年底還得倒貼錢?！?/p>

　　瞻前顧后，莊衛(wèi)榮制定了一套獨特的“草根”渠道戰(zhàn)略?！耙詢纱蟮貐^(qū)為重點，其一是我們擁有優(yōu)勢的福建、湖南、貴州，其二是傳統渠道非常發(fā)達的河南、浙江、江蘇、東北、廣東等地?！?/p>

　　其實，此前格美淇公司曾用“波斯頓”這個品牌試探過內銷市場。“2005年開始，我們在福建、湖南、貴州等地銷售波斯頓品牌電熱水器，但采取的完全是做外貿的方式，我們戲稱為‘離廠價’，也就是貨發(fā)給經銷商就什么都不管了。公司里有個做銷售的小姑娘說，有的客戶好幾年都沒見過面，就是電話聯系，發(fā)貨和付款?！鼻f衛(wèi)榮說。

　　制定了渠道策略之后，莊衛(wèi)榮開始花大把的時間跟經銷商接觸，他用“三張牌”說服那些事先不了解，也不大看得起格美淇的經銷商們。

　　首先是安全。莊衛(wèi)榮經常對經銷商說，一旦經營雜牌，雖然利潤返點高，但電熱水器出了問題至少半年沒法開門，還要應付官司。

　　其次是耐用?！半s牌熱水器沒幾天內膽漏水，沒法維修，你換一臺新的給人家安裝，多麻煩。”

　　第三就是“找別人的‘鳳尾’來當我們的‘雞頭’”。莊衛(wèi)榮解釋說，大品牌一般對經銷商極為強勢，作為大品牌的二三級經銷商，往往只能分得有限的殘羹剩飯，“與其如此，不如來當我們的一級經銷商，10年前格力開拓渠道的時候只要你進去做了，今天都發(fā)達了，我們也許10年后會成為格力一樣的巨頭呢。”

　　這三招初步奏效之后，莊衛(wèi)榮會讓拓展專員力邀經銷商來廣東上門參觀，“只要到我們工廠看過之后，合作的概率極高?！鼻f衛(wèi)榮得意地笑著說。

　　內銷太難了，老板還得“不差錢”

　　據莊衛(wèi)榮說，經銷商來格美淇公司看過之后，一般都會非常驚訝——這家制造業(yè)企業(yè)的確擁有讓人驚訝的本錢，這一切，來源于格美淇那個“不差錢”的老板——何茂財。

　　何茂財是廣東當地人，早年闖蕩澳門，經營博彩業(yè)。澳門回歸后，何茂財回鄉(xiāng)創(chuàng)辦實業(yè)。這片剛剛投入使用不久的新廠區(qū)斥資1.5億元建成，據說在廠房裝修完成之后，何茂財因為對玻璃不滿意，下令敲掉重裝，為此多花了500多萬元。

　　格美淇的車間可能比生產精密儀器或者IT設備的企業(yè)還要干凈。辦公樓旁邊的停車位上停著格美淇自購的灑水車，十來間廠房里經?？梢钥吹剿{色的掃地機器人，據說是18萬元一臺從德國引進的。車間的地板上，通道和工作區(qū)分別漆成黃色和綠色，每平方米油漆折合100多元人民幣。

　　占據廠區(qū)大部分面積的，是鉛酸蓄電池生產車間，這是格美淇自2007年開始經營的“副業(yè)”，由于屬高污染行業(yè)，牌照奇缺，格美淇的蓄電池產品因此供不應求，這也成了格美淇重要的資金來源。一般的鉛酸蓄電池生產車間距離很遠就可以憑酸臭味辨識，但何茂財給這些車間裝上了龐大的污染處理系統和排風系統，走遍整個工業(yè)區(qū)，也很難找到規(guī)格如此之高的處理設備。

　　除了在機器上花錢，何茂財在人身上更舍得花錢。眼下，格美淇正大規(guī)模招人：他們招聘技術人員，準備組建一個國家級的電熱水器研發(fā)中心。僅莊衛(wèi)榮所在的部門就要招聘平面設計、宣傳推廣、媒介專員、文案策劃……按照格美淇的渠道戰(zhàn)略，在各個地區(qū)還要招聘區(qū)域經理、推廣專員、服務代表等。

　　何茂財還不惜血本照料格美淇的員工。他堅決反對把員工住的地方稱為宿舍——2~4個人一套房，全都是精裝修的套間，里面各種家電一應俱全。2個人一間的職員住處竟然接近100平方米，陽臺、客廳、臥室、廚房，完全是商品房的格局。

　　就連院子里的古樹，也是不辭辛苦從外地買來，一棵動輒數萬元，園區(qū)的綠化交給幾十位專職園丁打理。員工們工余時間就去做瑜伽，或者到體育館打羽毛球和乒乓球。臺球甚至還區(qū)分了美式落袋和斯諾克。而何茂財請來的盲人按摩師傅，一個月也有2000元保底的工資，并根據按摩人數領取績效工資，每月按摩人數超過100人，還有額外獎勵。

　　何茂財覺得在人身上花錢最值得?！拔覀兿Ｍa品質量好，就必須讓員工心情愉快，而且愿意長期在格美淇干下去。制造業(yè)企業(yè)人員流動率大，但我們的員工即便是高薪也很難挖走，這是我們產品質量的保障?！鼻f衛(wèi)榮說。

　　2009年，何茂財用“不差錢”的風格把格美淇這個陌生的品牌推向國內的廣袤市場，這種不計成本的經營方式有悖于大多數制造業(yè)企業(yè)的做法，他們像一顆從海外市場歸來的種子，代表著遙遠未來的經營方式，但也可能在冰冷的現在不堪重負。

　　廣東家具：由內而外 破立重生 拿起手術刀先革自己的命

　　采訪·撰文/劉揚 特約攝影/黃霹

　　“鷹40年一重生，就像我自己一樣！”吳榮泉用滿是皺紋的手點著胸脯說。吳榮泉，一位76歲的老人，一位稱得上是中國家具行業(yè)中最年邁的掌門人，一提起鷹，吳榮泉滄桑的眼睛就會發(fā)出熠熠光彩——他要在古稀之年重新“創(chuàng)業(yè)”——帶領鼎盛家具集團從一家純出口企業(yè)轉型為內外銷兼修的企業(yè)。

　　東莞家具行業(yè)的后生們都喜歡親切地呼他一聲“吳老頭”，不少在家具業(yè)呼風喚雨的人物都是由吳老帶入行的。命運無常，這位曾經從事過“潛伏”工作，并被授予少將軍銜的“吳老頭”，于上個世紀90年代創(chuàng)辦了中國第一家板式家具企業(yè)，全國建有1000個內銷網點。也正因擴張過快，企業(yè)的資金鏈被亞洲金融風暴扯斷，吳榮泉從身家數億淪為負債累累。如今，又一次金融風暴襲來，興隆的出口生意下挫一半，他不得不再度撿起曾讓他受重創(chuàng)而一夜白頭的內銷生意。

　　這不是吳榮泉一個人要面對的抉擇，這是中國家具業(yè)龍頭，甚至能對世界家具業(yè)呼風喚雨的整個廣東家具業(yè)必須面對的問題。

　　“有恐懼感，這個擔子很重?！泵鎸φ谕七M的內銷生意吳榮泉說。不過好在他看到了希望。吳榮泉的大兒子在香港的品牌家具生意很成功，而像聯邦集團、中恒聯合等內外銷結合的企業(yè)，在這場風暴中體現出了良好的抗風險和持續(xù)發(fā)展的能量。更重要的是，他并不孤獨，臺升、坤立家具等越來越多的外貿企業(yè)開始和鼎盛家具一樣拓展內銷市場。

　　做出口還沒到窮途末路 但不能老停留在低級階段

　　吳榮泉得意地翻著一本香港雜志，上面有一篇大兒子的專訪。大兒子在香港地區(qū)彈丸之地做家具品牌，年銷售額可達1個多億港幣，已經成為香港的十大家具名牌產品。雖然工廠規(guī)模和生產能力只有鼎盛家具的一半，但盈利水平、抗風險能力顯然要比鼎盛強得多。

　　但是大兒子卻對父親的轉型并不贊成?！拔也蛔龀隹谑钱a能不夠，鼎盛產能那么大，做出口是有優(yōu)勢的，為什么一定要做內銷呢？”大兒子勸誡父親，畢竟他知道父親年事已高，而且出口轉內銷遠非幾個字那么簡單。最近大兒子添丁，吳榮泉不免經常過去探望，但是對企業(yè)發(fā)展方向的紛爭，令父子之間的見面多少有些不快。

　　“我不是隨便轉型，企業(yè)也還沒到窮途末路的地步，但企業(yè)不能總停留在低級階段，只有轉型才會帶來生機?！眳菢s泉在內銷上吃過苦頭，當年家具廠倒閉后，來討債的擠破門，最窮的時候，女兒出嫁沒有一分錢置辦嫁妝。但在商場上浸淫多年，他對市場大勢有更深刻的洞察。當前廣東6000多家家具企業(yè)中，僅有30%~40%左右的企業(yè)銷售額增長或者保持已有水平，這些大多都是在內外銷市場分布比較均衡的企業(yè)。

　　吳榮泉認為家具行業(yè)現在是高消耗、低利潤行業(yè)，如何從這種低級的生產模式轉變?yōu)楦呒壍臓I銷模式，這也是中國從一個制造大國變成一個制造強國最核心、最根本的問題。吳榮泉是共和國培養(yǎng)出來的第一批知識分子，他的性格、氣質、信仰、理想帶著很深的愛國主義和理想主義的痕跡。

　　和鼎盛一樣有內驅轉型動力的企業(yè)已經越來越多，根據廣東省家具商會抽樣調查統計，約有30%的純出口企業(yè)，在近兩年中準備或者已經走上轉型之路。位于東莞厚街的坤立家具是一家以設計為核心元素的家具出口企業(yè)，如今他們也開始主動轉型。

　　但是和吳榮泉一樣，坤立家具的副總經理蔣林峰也一樣對內銷之路充滿忐忑。近兩三年，他們一直在努力增加公司的內銷比例，但他們發(fā)現拓展內銷市場周期太長，投入和回報不成比例。而國內家具行業(yè)銷售額最高的企業(yè)之一臺升家具，早在兩年前就開始運作內銷品牌，但是杭州、上海市場試水的效果并不理想。

　　“出口轉內銷，對于家具企業(yè)而言，最難以逾越的是整個企業(yè)體系的重構，都是大手術?！背隹谵D內銷到底有多難，對于經常到家具公司調研、服務的廣東省家具商會執(zhí)行會長兼秘書長蔣德松來說深有感觸，很多外貿企業(yè)還沒有轉內銷，并非不重視中國這個市場，而是需要全新的產品策略、渠道建設、人力資源配備，這些都是系統性的工程，并非企業(yè)一朝一夕之功。像業(yè)界的“聯邦”、“左右”等家具品牌，大多都是十余年來不斷努力才建立了行業(yè)的知名品牌。

　　對于如此漫長的“等待”，只有家底相對殷實的企業(yè)才能堅持下來。因為在設計上有特點，坤立家具的出口訂單已經排到了今年7月，他們有精力和實力推進內銷戰(zhàn)略。而鼎盛家具也可以憑借多年來在出口生意上取得的利潤，推進他們的“重生”之旅。

　　將小兒子“掃地出門”　從上至下貫徹靈活機制

　　吳榮泉不理會大兒子對轉內銷的反對，還在努力推進鼎盛家具內銷變革的當口，也將小兒子“趕”到了國外?！霸诠?，大家都叫他‘小老板’，聽習慣了反而不好?！眳菢s泉覺得小兒子似乎有點跟不上市場的變化。

　　小兒子一直在負責公司的外貿生意，對內銷很不“感冒”，現在吳榮泉一心要開拓內銷市場，將外貿市場部增設國內市場職能，并由自己直接管理。小兒子覺得自己被架空了，心里“酸溜溜”的。

　　“轉型需要統一的聲音，否則員工們就會無所適從?！眳菢s泉明白他是要革自己的命，革企業(yè)的命，甚至是革每個員工的命。吳榮泉要對鼎盛家具開始大刀闊斧的改革，推行扁平化管理。任何一個工人都可以像主人一樣，在工作上都有權利對任何一個管理者提要求?！熬拖翊蚺徘?，以前有主攻手、二傳手，而現在每個人的任務都是進攻，你可以動用任何一個資源?！眳菢s泉說。

　　之所以要在公司架構上大動干戈，因為他們所面對的市場發(fā)生了根本的改變。做出口只需按照訂單生產，但是內銷則要機動、靈活。經銷商一個電話，廠家就必須全力支持，“客戶的需求是出發(fā)點也是歸宿”。

　　做事干脆利落的易金香就是這場從上至下改革最直接的參與者，她以前是鼎盛家具專做出口的業(yè)務員，現在也要負責國內業(yè)務開發(fā)，她的直接上司就是吳榮泉?，F在，她的“權利”也越來越大。

　　4月30日下午，易金香接到了一個經銷商的電話，說專賣店臨時要在5月1日開張，希望鼎盛能夠馬上幫忙布置好展廳。晚上易金香就帶著公司的多個廠長，將放在鼎盛總部展廳的家具臨時搬到專賣店，并布置好展廳，一直忙到5月1日早上。出口市場一個跟單員可以搞定一個大客戶的所有需求，但是面對內銷市場，就要動用公司各個環(huán)節(jié)的資源。

　　在家具行業(yè)制造商、經銷商、大賣場的三方產業(yè)鏈中，經銷商是中間也是最核心的環(huán)節(jié)，只有經銷商賣出貨，制造商和賣場才能獲得收益。吳榮泉明白，在買賣流程上服務好經銷商，是鼎盛要做的重要一環(huán)。而這些正是專營出口的企業(yè)所不擅長的。

　　最近，易金香的工作量成倍增加，每天要處理多個零碎的訂單，雖然總定量不多，但是比起大量訂貨出口訂單工作量翻了好幾倍。而生產部門則顯得更不適應。出口單量大，一條生產線長達數十米，十幾個工人一起完成一個沙發(fā)的制作。但是內銷訂單，常常是單件，工廠必須將原來的生產線分割得更小，也就必須培養(yǎng)工人一專多能。對交貨日期的控制也更加嚴格。

　　這種改變并非易事，因此吳榮泉也很快將員工激勵提到議事日程上來。以前，公司都是算總賬，現在則要推行獨立核算制，比如，三個人中有一個包工頭，收益績效按照這個小部門進行獨立核算。在實行《新勞動合同法》和推出獨立核算后，鼎盛工人的工資平均上漲了30%。

　　時隔十年重新了解消費者 建立“特區(qū)”避免信心受挫

　　當吳榮泉決意進軍內銷市場，卻發(fā)現時隔多年后，他們很難準確捕捉到現在消費者的需求脈搏。鼎盛的設計師以前都習慣配合外商的訂單輔助設計家具，但是絕大多數人并不知道如何設計出一款能在國內市場好賣的產品。

　　鼎盛家具的出口產品以美式家具為主，風格質樸，缺乏精致感，這種風格在國內市場并不太受歡迎。他們發(fā)現，中國人更追求文化底蘊，要雅致，又不能小氣。而且中國南北差異大，一類城市、二類城市的需求都不同。

　　“市場變化很快，重要的是不能大批人馬沖出去之后才遇到問題，這就不僅是金錢的損失，而是重挫信心。”吳榮泉說。

　　去年年底，他召集了“原班人馬”——十幾年前一起合作過的經銷商，在上海建設銷售終端。這里成為吳榮泉時隔十年之久重新審視國內市場的窗口。上海的設計師在銷售前沿了解到了顧客的需求，就會到東莞的總部住上一段日子，跟鼎盛家具的設計師交流他們收集到的消費者的需求。

　　在鼎盛總部大樓新落成的家具展廳里，吳榮泉指著一款邊緣被磨得發(fā)黑的五斗柜樣式的立柜說，這個就是作舊的效果，沒有美式家具那么舊，但是比其他簇新的家具要顯得更有復古感。

　　之所以做了這樣的設計，是因為他們發(fā)現他們的目標客戶——城市新貴或者有一定社會地位的消費者，現在更崇尚“低調奢華”的風格，他們會把剛買回來的大牌西服放到洗衣機里洗過再穿，這樣不會顯得像個“暴發(fā)戶”。但是他們也不愿意讓家具看上去真的像“祖母用過的”。拿捏這樣的心理尺寸則是擺在鼎盛家具設計師面前的重要課題。

　　“聯邦一直是研究生活形態(tài)的。”聯邦集團市場資源部總經理姜坤說，“聽起來很空，但真的很重要”。對于中國消費者的心理探尋，位于廣東佛山一直以出口和內銷兩條腿走路的聯邦集團已經頗有心得。

　　早些年，空調還不普及，南方夏日天氣濕熱，坐沙發(fā)很不舒服，因此銷量很差，聯邦首家推出了木沙發(fā)，直到現在還可以在很多家庭看到。為了深入研究消費需求，聯邦創(chuàng)辦了名叫《居之尚》的家居時尚雜志，專門找藝術家、文學家、企業(yè)家，以及時尚人士寫文章。姜坤認為，這些人首先是生活家，引領著時尚風向標，當他們在雜志上探討時，聯邦也就率先把握了消費者趨勢。

　　同樣位于佛山的另一家內外銷兼顧的家具企業(yè)中恒聯合，對消費者的研究更是細微到了行業(yè)。中恒聯合品牌經理陳海生說，政府的工作人員喜歡具有中國特色的正統風格；在電信行業(yè)工作的人喜歡張揚自我，有個性感的產品；而在紅十字會工作的人則喜歡溫馨的風格。按照行業(yè)細分需求，對他們進行企業(yè)團購很有幫助。公司還上馬了OA系統，每周、每月都有在消費終端收集到的需求信息的匯總，他們會對這些數據進行分析、匯總，回訪。

　　鋪設內銷渠道 人脈最關鍵

　　近一年來，吳榮泉仿佛舉著把手術刀，一直在為公司甚至家庭進行大刀闊斧的改革。無論是迎合消費者需求，還是應對與出口完全不同的經營模式，都不斷地在給這個出口轉內銷的企業(yè)出難題。不過，吳榮泉卻因其廣泛的人脈，在家具渠道方面走得并沒有其他同類企業(yè)那么艱難。

　　“吉盛偉邦的董事長都是我?guī)胄械摹！眳菢s泉說。業(yè)內深厚的人脈和以前做內銷的基礎，使吳榮泉和紅星美凱龍、吉盛偉邦等在業(yè)界非常強勢的“地主”(渠道)都關系深厚。他們甚至會幫吳榮泉介紹業(yè)界最好的經銷商，幫助他拓展市場。

　　鼎盛在內銷渠道的順暢，正是內銷市場圈子文化的體現。正在深入內銷市場的坤立家具副總經理蔣林峰對此深有感觸，外商專注做事，不管職位高低，只要你能做主就跟你談。但是內銷更注重圈子，如果客戶來了，老板不出來可能根本不談，如果中午沒請客吃飯，第二天就不來了。內銷市場更注重人際關系。

　　但是更讓轉型內銷的企業(yè)不適應的是渠道的強勢。像紅星美凱龍等大“地主”，往往實行的是“捆綁與連坐”的進入模式，家具品牌必須進入旗下所有的連鎖賣場，不管其生意好做與否。市場環(huán)境不好，高額租金的壓力使得這種矛盾更為突出。但是就連臺升這樣的大型企業(yè)也對渠道的強勢無可奈何，臺升董事長室經理王逸文曾無奈地表示，很難真正回避這些大賣場，但是一旦進去成本勢必高企，家具產品不賣貴就難以生存。

　　在這樣的環(huán)境下，聯邦實行的自營體系和進入大賣場的經銷商體系各占一半的零售策略使其抗風險能力強了很多。坤立家具4月底在東莞開設的第一家自營專賣店，一周時間銷量達到3~4萬元人民幣。

　　無論是坤立還是鼎盛，決心出口轉內銷的企業(yè)要面對的問題還有很多，他們要打的是一場艱苦的持久戰(zhàn)。但是轉向內銷也并不一定意味著有出路。據統計，內銷市場也出現了下滑，已有70%的內銷企業(yè)關閉產能30%左右。當前的廣東家具行業(yè)可以說是內外交困。

　　如今的吳榮泉，每天還要堅持工作10個小時以上，每頓只吃一碟小菜，每晚要聽著電視的噪音催眠才能睡著。有朋友問吳榮泉：“你今年七十多歲了，可以功成身退，為什么還要從頭再來？”他說不希望企業(yè)受到他年紀的影響，即使要把句號變成問號，即使風險再大，都要盡力去做。

　　在集團大樓剛剛建成的“鼎盛1968”品牌展廳里，處處可見雄鷹展翅的雕塑。吳榮泉說，鷹是世界上壽命最長的鳥類，但是在40歲的時候它卻要面臨一場劫難。它必須用喙擊打巖石，直到其完全脫落；然后用新長出的喙把爪子上老化的趾甲和羽毛一一拔掉。5個月的蛻變之后，新的羽毛長出來了，鷹可以重新開始振翅飛翔，度過后面30年的歲月。

　　轉向內銷之路，對已近耄耋之年的吳榮泉來說，并不比鷹的重生容易，但這也是由工廠到企業(yè)升級的必經之路。

　　浙江商人：內外兼顧 左右逢源 夾縫里逼出“門”與“路”

　　采訪·撰文/白鶴

　　蘭長根點了一支煙說：“2007年以后堅決不做內貿?！睙o奈中透出慶幸，“2007年，我把自己的工廠賣了，也是運氣，那會兒賣的價格是現在的三四倍。”

　　2007年前，蘭長根的上海貝斯服裝公司還有自己的服裝生產廠，賣掉工廠后，他就一心一意和老外做生意。他在服裝行業(yè)干了一輩子，年逾60。雖然公司只有20多名員工，但一年銷售額已超過5000萬元人民幣。

　　眼下，在長三角地區(qū)像老蘭這樣拒絕“轉型”的中小企業(yè)主不在少數?！皣L過外貿甜頭的人不會再做內貿”，老蘭這樣評價周圍的同行。但更多的輕工企業(yè)還在面臨著艱難的抉擇——出口還是內銷？

　　對于外貿依存度高達52%的浙江省來說，這一選擇也許無關存亡，但事關方向。這塊土地上的商人習慣于挑戰(zhàn)世界每個角落的商業(yè)秩序，他們用兇猛的進取心和機敏的判斷力挖掘任何一個“沙漠”中蘊藏的商機。

　　精明的老浙商還在固守，開明的新浙商已經上路。

　　向左走：將外貿進行到底

　　賣掉工廠，不做內銷，把外貿堅持到底，這對蘭長根來說也是不得已而為之。他對國內市場失望透頂，“收200萬元的帳，要花250萬元的成本，有時候人身還要受到威脅。再怎么虧本，我也不能拿生命做代價?！崩咸m為貨款回籠肯定吃過不少苦頭。

　　其實金融危機剛來的時候，老蘭的日子并不好過。公司連續(xù)3個月一個單子也沒接到，他干脆停工，讓員工到處搜集信息，分析客戶資料，可結果是，接不到老客戶的單子找新客戶又沒門路。無奈之下，公司決定借助電子商務打開外貿之門。

　　和MFG網站(全球最大的制造業(yè)B2B在線交易平臺)合作的當天，他就找到七八家客戶，雖然交了一萬美元的會費，但是老蘭覺得值。單子逐漸多起來，老蘭反而覺得現在是“機”不是“?！?。一個歐洲客戶告訴他，自己原本在歐洲采購，成本100美元售價200美元，金融危機后大家買不起貴的衣服，他就到中國采購，成本30美元售價100美元，利潤率反而更高。

　　“現在看來這是我們唯一的出路，生存不是問題?！庇秒娮由虅照业娇蛻?，老蘭挺知足。年紀越大，越有些“知天命”的味道，他對“有想法沒辦法”的事情不感興趣，當初賣掉工廠也是不想再做大。如今選擇供應商，他自有一套“標準化管理”手段。公司給固定合作的16家供應商評級，達到5個A的是合作好、信用等級高、交通便利的工廠，有訂單優(yōu)先考慮。

　　蘭長根是一個地道的南方商人，大學畢業(yè)后一直在紡織廠工作，直到當上廠長。他的想法還是透著浙商的圓通：路子千變萬變，賺錢不變。他自稱目前的經營模式“零風險，零庫存”，做外貿的優(yōu)勢就在于此：回款安全，沒有風險?！袄贤庖话泐A付30%~50%的定金，信用證到期后去銀行拿錢，這還不簡單？”

　　老蘭帶著20多人的小公司不肯“調頭”轉內銷，做了16年OEM的沈寶忠對“內銷”更是想都沒想過，原因一樣：怕麻煩。

　　沈寶忠是漢帛(中國)有限公司(以下簡稱漢帛)的副總經理，漢帛專注外貿，和另一負責內銷的公司同屬漢帛國際集團旗下。業(yè)務上的分工，似乎讓沈寶忠習慣了外銷內銷天生就是兩個命題，而忘記了這本是人為的區(qū)分。他用“臨渴掘井”形容外貿企業(yè)匆忙轉內銷的行為?！安皇且驗榻洕C來了，企業(yè)就要轉內銷，這不是一天兩天的事情，是一個企業(yè)長遠規(guī)劃的問題?！?/p>

　　意外的是，時至今日沈寶忠還在氣定神閑地挑選客戶，“今年訂單價格上不去，因為生意少一點，客戶就千方百計壓價。沒有錢賺我不做，我會挑選心態(tài)好一些的客戶”。漢帛有這個資本，它是中國大陸最大的女裝加工企業(yè)，為全球數十家女裝品牌提供OEM服務已經16年，年出口能力達1500萬件(套)。

　　沈寶忠堅持做外貿的緣由不僅因為實力雄厚，而是他十分清楚一旦轉入內銷，遇到的問題和老蘭一樣頭疼。剛剛設計生產一件衣服上市，比自己便宜20%的同一款式就出現了。“還是國外市場規(guī)矩一些，簡單得多。”在沈寶忠看來，做外貿只是“單純賣服裝”一個問題，而轉入內銷則是一道從頭開始的“綜合性課題”：要考慮市場的流行款式、色彩，消費者心理，市場學，人際關系，“武漢好賣的服裝在杭州未必暢銷”。這一切在做慣了外貿的企業(yè)家看來“太啰嗦”了。

　　“國內市場肯定供大于求，庫存不可避免?！鄙驅氈覍ε嘤龂鴥仁袌鋈狈π判?，代工久了，他甚至不愿面對市場正常波動。“一件衣服在國內賣150塊，國外只能賣100塊，但是過季后一件只能賣50塊”。沈寶忠已經不習慣和國內市場“做游戲”，而外銷“我們去年可以做到零庫存”。

　　向右走：嘗試“內戰(zhàn)”進行時

　　老蘭和沈寶忠依然堅持在外貿“崗位”上，不過OEM再好，它的副產品——沒品牌肯定是心中隱痛。而新生代的浙商則不同，他們嗅到了品牌的味道。

　　楊小卉高挑漂亮，眼睛里透著夢想，她從白手起家做外貿到今天進軍國內市場，短短6年而已。她個人的知名度要遠高于自己創(chuàng)辦的寧波卓駿百福服裝公司，這都拜馬云所賜。2005年一次網商大會上，她向馬云提問：你為何而狂？馬云笑道：其實你很年輕，也有狂的資本。你1999年大學畢業(yè)，現在就能做到四五百萬美元(年銷售額)。

　　如今30歲出頭的楊小卉擁有2個工廠，員工約250人，年銷售額達千萬美金。與蘭長根的做法相反，楊小卉做外貿的第二年就建立了自己的工廠，2006年擁有自主品牌。

　　強烈的品牌意識為企業(yè)轉內銷提前種下根。“我們早就想轉了，因為中國是最大的市場，”楊小卉說周圍想做內銷的人挺多，但都“雷聲大，雨點小”。“做內銷要有知名度啊，打廣告花錢多?！彼J為，生產型企業(yè)轉內銷，既要考慮花費又沒有電子商務經驗；貿易型企業(yè)原先做貼牌，轉型缺乏品牌意識。

　　而這些問題于她卻不存在，楊小卉把電子商務既當作渠道又當作品牌傳播的手段。用“淘寶”避開傳統渠道昂貴的成本，也不失為一種嘗試。她現在堅持做網絡品牌的唯一性，“這個品牌的服裝只能在網上賣，我暫時不打算進商場。”當網絡發(fā)揮了傳媒的作用，她的品牌從線上“落地”到線下就容易得多。

　　不過，內貿路上的“坎”仍然無法跨過，老浙商的路——蘭長根和沈寶忠的困惑，楊小卉也躲不過去。她坦言：“最頭疼的仍然是渠道?，F在雖然采用電子商務，不管怎樣還是有麻煩，傳統渠道成本太高。庫存也是一個很大的壓力?！蓖赓Q企業(yè)轉型國內市場，對渠道存在一個定位的問題。選批發(fā)市場還是一、二、三、四級市場，加盟還是連鎖？這都是企業(yè)家要想清楚的事情。

　　即使楊小卉再怎么積極轉型，公司業(yè)務內外貿的比例仍是3:7。她的公司網站，仍是全英文頁面。

　　但楊小卉認為轉內貿過程中最大的困難就是“轉還是不轉”，如果決定了，剩下的都不難。

　　夾縫中：渠道空白占先機

　　相對于服裝廠商各自堅守或拓展出口和內銷，玩具廠商則更多的是處在出口無門內銷無路的境遇。

　　國內玩具商產量的70%都是出口，國內市場還是“處女地”。傳統內銷渠道“小而散”，由代理商和批發(fā)市場構成。然而玩具廠商沒有更多的選擇：進超市和商場代價太高，帳期長；玩具專賣店在國內還沒啟動，屬于藍海。

　　愛就推門玩具公司當初進軍中國市場時“跳蛙”信誓旦旦要做“百城百店”，但是一兩年之后就退出，總代理權交給“好孩子”。因為他們發(fā)現每個城市都要進不同的商場，每個商場都要投資不菲的費用。跳蛙總經理曾給殷建松算了這樣一筆帳：進商場要請兩個導購，買展示柜，交進場費、促銷費，一個月的營業(yè)額只有兩三萬，扣除貨物成本，剩下一半錢，再扣除導購工資和其他費用，根本不賺錢。“對他們而言管理這樣一個網絡挺累的，每個城市都要和不同的商場打交道?！?/p>

　　渠道小而散，導致品牌廠家的規(guī)模化運營很難開展，無法對消費者產生影響力。愛就推門總經理殷建松曾在上海做過街頭調查，訪問一千個消費者，會不會買品牌玩具，百分之百都說會買；接下來一個問題，你知道有哪些品牌玩具？幾乎沒有一個人能說出來。

　　不過殷建松正在從蕭條的市場中找到新的機會。他認為，玩具的渠道品牌比產品品牌價值更大，他想建造網絡上的“玩具‘反’斗城”，玩具店主可以在這里一站式采購，玩具廠商也能找到國內銷售的渠道。殷建松曾在微軟工作七年，IT經驗派上了用場。公司從去年創(chuàng)辦之初每月幾千元的營業(yè)額已經增長到現在每月四五十萬元，還未停止上升勢頭。玩具品牌的缺失反而讓殷建松抓住了掘金的機會。