EVA操練——企業(yè)考核激勵機制探討

　　⊙ 尹利鋒?張?昕?郝?峰/文

　　彼得·德魯克認為，作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面。

　　國資委正鼓勵中央企業(yè)引入EVA考核，并將于2010～2012年全面實施。

　　筆者以某大型軍貿(mào)集團在實施EVA薪酬激勵計劃過程中的一些經(jīng)驗為基礎(chǔ)，提出了大型國有企業(yè)在實施EVA考核中應(yīng)該注意的問題，并給出了一些具體實施的建議模式，值得實操中的企業(yè)借鑒。

　　經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，以下簡稱EVA)最早由美國財務(wù)分析師喬·斯登和本耐特·斯圖爾特提出，是指公司經(jīng)營成果高于公司債務(wù)成本及權(quán)益成本的那部分利潤，是扣除所有者成本后的剩余收益(Residual Income)。EVA理論蘊含了“經(jīng)濟利潤”和“剩余收益”思想，其內(nèi)涵不同于會計利潤。

　　經(jīng)過近幾年的改革發(fā)展，我國中央企業(yè)在體制、機制和管理理念上與國際公司差距不斷縮小，為實施EVA奠定了基礎(chǔ)。國資委鼓勵中央企業(yè)在第二個任期內(nèi)(2007～2009年)，引入EVA考核。在修訂的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》第八條中明確規(guī)定：“鼓勵企業(yè)使用經(jīng)濟增加值指標進行年度經(jīng)營業(yè)績考核。凡企業(yè)使用經(jīng)濟增加值指標且經(jīng)濟增加值比上一年有改善和提高的，給予獎勵。”在中央企業(yè)第三個任期內(nèi)(2010～2012年)，將全面引入EVA考核。

　　目前，國資委已將EVA進行單獨考核，且對考核結(jié)果采取“只獎不罰”的政策，目的是通過試行引入EVA理念，逐漸完善EVA考核。在與筆者實地考察的某軍貿(mào)集團公司(以下簡稱“案例企業(yè)”)簽訂的本屆任期目標責(zé)任書中要求，“考核期內(nèi)EVA改善值年均提高20%以上”。[page]

　　優(yōu)勢所在

　　會計利潤在衡量企業(yè)業(yè)績時，只考慮了債務(wù)的融資成本，忽略了權(quán)益資本的機會成本，存在不足。而采用EVA考核，能夠有一定的改進。

　　一、真實反映股東價值。利潤不是EVA，有利潤不等于為股東創(chuàng)造價值。例如，在案例企業(yè)中，若以所屬行業(yè)平均ROE(凈資產(chǎn)收益率)作為股權(quán)資本成本率，實施EVA考核前一年，該案例企業(yè)系統(tǒng)沒有創(chuàng)造價值，EVA為負。雖然該集團當年利潤較往年增加迅速，其69%的下屬企業(yè)均盈利。但是，若以EVA為標準，其下屬企業(yè)EVA為正數(shù)的僅為36%。

　　二、關(guān)注資本成本。在利潤指標指引下，企業(yè)傾向于擴大投資和生產(chǎn)規(guī)模。從賬面上看，資產(chǎn)總額增加了，利潤總額也增加了，但實際上可能并未創(chuàng)造更多的股東價值。將EVA作為績效衡量尺度，經(jīng)營者將不得不關(guān)注資本成本率，促使經(jīng)營者綜合考慮收益與風(fēng)險，謹慎投資。同時，EVA也有助于集團總部和下屬企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并調(diào)整投資和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

　　三、完善考評體系。傳統(tǒng)上，國有企業(yè)主要關(guān)注對當期利潤和規(guī)模的考核，引入EVA考核指標將有助于引導(dǎo)經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期價值的創(chuàng)造。EVA可以通過調(diào)整資本占用和經(jīng)營凈利潤，來克服經(jīng)營管理者的部分短期行為，引導(dǎo)經(jīng)營者像股東一樣思考發(fā)展和戰(zhàn)略問題。

　　四、資源有效配置。過去以利潤為導(dǎo)向時，企業(yè)資源會向高利潤率的業(yè)務(wù)配置。而EVA同時受利潤率和資本占用率影響，利潤率高EVA并非必然會高。通過EVA衡量價值創(chuàng)造能力，有助于實現(xiàn)集團內(nèi)部經(jīng)濟資源的更有效配置。以EVA為指揮棒，將促進包括人、財、物在內(nèi)的各項經(jīng)濟要素得到更有效配置。

　　實施要點

　　EVA激勵本質(zhì)上是一種分享機制，它把利潤分成變?yōu)镋VA創(chuàng)造值分成。EVA將利潤分解為資本成本和經(jīng)濟利潤兩部分。股東在獲得必要的資本成本回報后，與經(jīng)營者共同分享EVA。在分配程序上，首先是股東得到資本成本、經(jīng)營者得到固定報酬，然后是共同分配EVA。通過設(shè)定一定的分享比例，將超額EVA中的一部分分配給經(jīng)營者作為獎勵，經(jīng)營者創(chuàng)造超額EVA的動力增大，其為股東創(chuàng)造價值的可能性越高。

　　實務(wù)中，EVA激勵模式一般有總量激勵模式、增量激勵模式、總量和增量混合激勵模式、預(yù)算目標激勵模式。這些模式各有優(yōu)缺點，企業(yè)在運用時要結(jié)合自身實際，認真研判，選擇合理的激勵模式。具體而言企業(yè)需注意以下幾方面的問題：

　　一、明確調(diào)整的會計項目。EVA計算過程中，需要對經(jīng)營凈利潤進行調(diào)整，其目的是轉(zhuǎn)換會計數(shù)據(jù)為經(jīng)濟利潤。實施EVA考核機制前，應(yīng)明確EVA調(diào)整項目，并相對固定下來，使接受EVA考核的單位能夠掌握、理解。實踐表明，多數(shù)企業(yè)只需做8~10項調(diào)整就能滿足要求，一般包括研發(fā)和市場開拓費用、商譽攤銷、遞延稅款、非正常營業(yè)收支、在建工程以及各種計提準備等。各單位可結(jié)合自身情況確定。

　　二、核實下屬企業(yè)運營的有效資產(chǎn)。實施EVA考核后，下屬企業(yè)會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，合理確定自身資本規(guī)模。對閑置資本寧愿處置也不愿留在企業(yè)，以免侵蝕存量資本創(chuàng)造的利潤，影響EVA值，進而影響經(jīng)營者薪酬。因此，進行EVA考核和獎勵計算時，對于因歷史原因所形成的閑置資產(chǎn)，考核時從資產(chǎn)總額中扣減;對于那些不計息的借款，如股東借款或關(guān)聯(lián)企業(yè)往來款，計算時應(yīng)加計或減計資產(chǎn)。[page]

　　三、提高投資決策質(zhì)量和效率。為改善EVA狀況，被考核單位要自覺調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在縮減價值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，逐漸增加價值創(chuàng)造能力強的業(yè)務(wù)。

　　四、計算確定資本成本率。資本成本率反映了投資者對投入資本的回報要求。投資者的風(fēng)險承受程度通過資本成本率體現(xiàn)，較高風(fēng)險需要較高預(yù)期回報作補償。EVA計算資本成本率的實質(zhì)是要將預(yù)期投資回報同項目風(fēng)險程度相對應(yīng)。債務(wù)成本率一般較為明確，而股本資本成本理論上一般采用資本資產(chǎn)定價模型計算。實務(wù)中，由于各公司β風(fēng)險系數(shù)的確定較為困難，在計算EVA時，往往采用簡化處理。如可口可樂統(tǒng)一使用12%作為全球業(yè)務(wù)的統(tǒng)一資本成本率。但是對于多元化經(jīng)營的集團公司，則需要對不同的下屬企業(yè)使用不同的資本成本率。案例企業(yè)由于下屬公司較多，涉及行業(yè)廣，為更加客觀地評價下屬企業(yè)價值創(chuàng)造情況，考慮不同行業(yè)的風(fēng)險回報，股本資本成本率按國資委公布的上年國有企業(yè)分行業(yè)數(shù)據(jù)分別計算得到。

　　五、實施是一項系統(tǒng)工程。EVA涉及公司的管理理念、管理體系、業(yè)績考核和激勵制度，是一個管理體系，而不僅僅適用于績效考核。把EVA整合到企業(yè)的薪酬績效管理工作中，建立基于EVA的考核激勵體系，需要花大力氣，其設(shè)計和實施將是一個不斷實踐、逐步改進的過程。經(jīng)驗證明，中小型企業(yè)通常需要4～7個月的時間建立EVA機制，大型企業(yè)可能需要9～24個月的時間。

　　實施步驟

　　要成功實施EVA考核，首先需要對現(xiàn)有的考核體系進行分析，將EVA理念融入企業(yè)，而不是另起爐灶，搞一套全新的復(fù)雜考核標準。

　　筆者研究的案例企業(yè)過去實施的是以下屬企業(yè)“利潤、收入、區(qū)間管理和經(jīng)營質(zhì)量”為核心的KPI(Key Performance Indication，關(guān)鍵業(yè)績指標)考核評價體系。其對下屬企業(yè)年度經(jīng)營考核指標包括三類：一、效益指標，即凈資產(chǎn)收益率，考核權(quán)重50%;二、成長性指標，即主營業(yè)務(wù)收入，考核權(quán)重30%;三、管理指標，即年度重點管理目標，考核權(quán)重20%。

　　下屬企業(yè)經(jīng)營者年收入=基薪+績效獎金+效益獎金。其中，效益獎金=(凈資產(chǎn)收益率-8%)×凈資產(chǎn)×A(A為分享比例，取0～10%的數(shù)值)。

　　實際上，該集團在核算效益獎金時已經(jīng)考慮了股本成本(按8%計算)，部分引入并實施了EVA管理，只是沒有對凈利潤進行會計項目調(diào)整，而且所有下屬企業(yè)按統(tǒng)一的股本資本成本率8%計算，類似于EVA總量激勵模式。經(jīng)過分析后，該集團保留了KPI體系中的管理類指標，革新了效益和成長性指標，將EVA理念全面引入。具體實施過程分為三個步驟：

　　第一步，準備階段

　　包括五項內(nèi)容：1.組成包括預(yù)算管理部門、考核管理部門和薪酬管理部門參加的工作小組，研究制定EVA實施方案;2.開展EVA培訓(xùn)，在系統(tǒng)內(nèi)廣泛推介EVA管理理念，讓各級管理者充分了解EVA理念，掌握EVA相關(guān)知識;3.確定EVA計算公式，明確調(diào)整會計科目內(nèi)容和不同下屬企業(yè)所屬行業(yè)股本成本率;4.制定下屬企業(yè)經(jīng)營者EVA獎金核算辦法，并根據(jù)EVA完成情況的測算，完善EVA獎金核算辦法，確定獎金計算公式和獎金延期發(fā)放方式;5.建立下屬企業(yè)EVA年度預(yù)算制度，計算并確定各下屬企業(yè)EVA年度預(yù)算目標值，通過年度預(yù)算目標正式下達。[page]

　　第二步，試點階段

　　EVA管理將改變下屬企業(yè)考核激勵模式，因此選擇部分企業(yè)試點是有必要的。該集團首先選擇了10家下屬企業(yè)試點，在實施EVA考核步驟上采取逐漸過渡模式。

　　EVA考核不是完全取代原來的KPI考核體系。試點期間該集團以EVA考核指標部分取代凈資產(chǎn)收益率指標，EVA指標和凈資產(chǎn)收益率指標考核權(quán)重各占25%，其他考核指標考核權(quán)重不變。此外，在保持經(jīng)營者基薪和年度績效獎金核算辦法的同時，將效益獎金核算方式進行改進，具體如下:

　　EVA獎金=(凈資產(chǎn)收益率-股本成本率)×凈資產(chǎn)×A=(凈利潤-股本成本率×凈資產(chǎn))×A

　　改進一：過去股本成本率值一直固定為8%，引入EVA后，按試點下屬企業(yè)所屬行業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率作為股權(quán)資本的成本，即按行業(yè)資本成本率分別確定股本成本率值。

　　改進二：引入EVA后，以稅后凈利潤和資產(chǎn)總額為基準，對財務(wù)費用、廣告宣傳費用、研發(fā)費用、營業(yè)外收支、會計準備計提、遞延稅款、在建工程、無息負債等進行調(diào)整，得到了調(diào)整后的稅后凈利潤和資本占用，據(jù)此計算年度EVA值，獎金計算基數(shù)不同于以往的會計凈利潤。

　　在總結(jié)試點工作經(jīng)驗基礎(chǔ)上，案例企業(yè)透過子公司股東會、董事會，相應(yīng)完善下屬企業(yè)預(yù)算管理、經(jīng)營考核和經(jīng)營者薪資核算等辦法，為實施EVA管理體系打好基礎(chǔ)。

　　第三步，全面實施

　　全面實施階段，該集團決定用EVA考核指標取代凈資產(chǎn)收益率指標，并將考核權(quán)重增加至50%。同時，調(diào)整下屬企業(yè)經(jīng)營者薪資核算方式，實施EVA薪酬核算辦法。

　　經(jīng)驗分享

　　作為參考，筆者將案例企業(yè)實施EVA薪酬激勵方案的主要經(jīng)驗和成果進行概括介紹。

　　下屬企業(yè)經(jīng)營者年薪=基薪+目標獎勵+EVA獎金

　　[EVAt，當年EVA數(shù)值;Ee，當年EVA預(yù)算值;EVAt_1，上年EVA完成值(考慮到經(jīng)營波動情況，未來可以用前三年EVA平均值代替);EVAe，當年EVA獎勵核算基準值(EVAe=Ee×50%+EVAt_1×50%);X、Y，分享比例。]

　　各類收入核算標準如下：

　　基薪=月薪×12個月，月薪按現(xiàn)行方式核算，每3年核定一次。

　　目標獎勵與EVA預(yù)算完成情況、KPI考核情況掛鉤，具體如下：

　　當0

　　當Ee

　　當EVAt

　　其中，KPI系數(shù)=經(jīng)營目標考核結(jié)果×60%+管理目標考核結(jié)果×40%。

　　EVA獎金與EVA完成情況掛鉤，具體如下：

　　當盈余價值增長時，即0

　　EVAt時：EVA獎金=X×EVAt+Y×(EVAt-EVAe);

　　當盈余價值降低或扭虧為盈時，即0

　　當EVA為負值但大幅度改善時，即EVAt_1160%時，EVA獎金=EVA大幅度改善獎勵;

　　其他情況時，EVA獎金=0。[page]

　　方案點析

　　案例企業(yè)的EVA激勵方案的成功實施，得益于多方面的原因。

　　首先，有一套良好的模型設(shè)計。

　　一、在經(jīng)營者薪資結(jié)構(gòu)中，EVA獎金和目標獎勵都直接與EVA完成情況掛鉤，突出了EVA導(dǎo)向。同時，計算目標獎勵時，考慮了除EVA以外的其他KPI指標，更好地與現(xiàn)行考核薪資模式相銜接。

　　二、在EVA獎金的計算方法上，采取的是EVA預(yù)算目標獎勵模式的改進型。EVA獎勵基準值按EVA預(yù)算值和EVA上年值平均計算，綜合考慮了EVA預(yù)算和EVA歷史情況，一定程度上調(diào)和了預(yù)算值“偏軟”和同比值“剛性”問題。

　　三、擴大了EVA獎金適用范圍。對那些EVA雖然為負值，但經(jīng)過經(jīng)營者努力，EVA得到大幅度(60%以上)改善的企業(yè)，發(fā)放EVA大幅度改善獎勵。

　　四、沒有引入負獎金概念，計算獎金值為負時，獎金按零計，不實行獎金“倒扣”機制，是一種正激勵，易于推廣實施。

　　其次，實行EVA獎金延期發(fā)放制度。單純實施EVA激勵也可能會帶來激勵扭曲。經(jīng)營者會通過投入資本博弈、風(fēng)險轉(zhuǎn)移博弈和未來增長博弈，在損害遠期EVA和股東價值情況下，實現(xiàn)當期EVA最大化。

　　為克服這些弊病，在EVA激勵設(shè)計過程中，案例企業(yè)引入了“獎金庫(獎金銀行)”的概念。通過設(shè)立獎金庫或獎金銀行，建立獎金賬戶，實行獎金延期發(fā)放。具體做法為：一、經(jīng)營者每期獲得獎勵的一定比例(例如60%)直接發(fā)放，其余部分(例如40%)存入該賬戶中，按銀行利率計息;二、按照當年賬戶中獎金余額的一定比例(如30%)支付給經(jīng)營者，剩余獎金作為累積結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度;三、經(jīng)營者期滿審計后，未發(fā)現(xiàn)遺留問題的，可以將賬戶內(nèi)的獎金全部兌現(xiàn)。如經(jīng)營者在任期內(nèi)存在過失或由于非組織原因離開公司，按一定比例扣減賬戶內(nèi)獎金額度，直至全部扣除。

　　這樣做有助于經(jīng)營者年度收入“抑峰平谷”，同時建立了風(fēng)險抵押制度，對經(jīng)營者進行中長期激勵。經(jīng)營者只有持續(xù)努力才可能得到全部獎金，在機制上保證了經(jīng)營者持續(xù)關(guān)注企業(yè)價值、避免短視行為，也降低了經(jīng)營者的離職風(fēng)險。

　　最后，逐漸把EVA應(yīng)用引向深入。全面實施EVA管理，最終能否成功的關(guān)鍵在于EVA觀念能否得到公司上下的認同，EVA理念是否深入人心，EVA價值管理是否融入企業(yè)文化。因此，一方面，需要在全面推廣后定期評價和完善這一管理體系;另一方面，需要決策層不斷引導(dǎo)和鼓勵公司上下在各層級的決策中主動并創(chuàng)造性地運用EVA，把EVA的應(yīng)用引向深入。

　　(作者尹利鋒系清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院會計系博士生，張昕供職于中國遠洋控股股份有限公司，郝峰系中國北方工業(yè)公司人力資源部副主任)