管理中的“戰(zhàn)爭啟示錄”

　　最近，華為總裁任正非在公司內(nèi)部的一段講話在企業(yè)界廣受推崇。在這段題為《讓聽得見炮聲的人來決策》的講話中，他多次提起：“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。”“軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。”

　　所謂“讓聽得見炮聲的人來決策”其實質(zhì)就是組織的決策權(quán)下沉問題，它不僅涉及到指揮者的個人管理風(fēng)格的調(diào)整，還涉及到組織的機(jī)構(gòu)改革與深層次的組織文化建設(shè)等方面的問題。如果說軍隊是一個擔(dān)負(fù)特殊使命的組織，戰(zhàn)爭是軍隊中一種極端情境下的任務(wù)處理，那么，對軍事戰(zhàn)爭的管理與決策進(jìn)行研究，也許有助于我們更好地理解企業(yè)中不同的決策方式與管理風(fēng)格的利弊。

　　計劃型戰(zhàn)術(shù)VS任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)

　　在企業(yè)中我們能看到兩種最典型的管理風(fēng)格，一種是關(guān)注執(zhí)行過程中的每一個細(xì)節(jié)的流程控制型，另一種則是只問結(jié)果不關(guān)注過程的目標(biāo)導(dǎo)向型。這兩種管理方式在作戰(zhàn)指揮中則是兩種不同的戰(zhàn)術(shù)類型，分別可以用“計劃型戰(zhàn)術(shù)”和“任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)”來類比。前者通過全面的參謀計劃，在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行前制訂出高度細(xì)化、并具有可操作性的作戰(zhàn)方案，其中包括對所有可能發(fā)生意外的考量和解決方案。后者雖然也同樣有詳細(xì)的作戰(zhàn)方案，但并沒有像前者那樣強(qiáng)調(diào)高度文牘化流程。許多并非必要的環(huán)節(jié)被省略，實施者就此擁有了更多的操作靈活度。

　　“計劃型戰(zhàn)術(shù)”最早來源于19世紀(jì)德意志人發(fā)明的一種用沙盤、膠盤等模擬的“戰(zhàn)爭游戲”，這種沙盤演示形式今天已經(jīng)演化為用電腦操作的軍事演習(xí)。這種強(qiáng)調(diào)提前規(guī)劃和預(yù)測的決策模式，也被美國在內(nèi)的許多國家所接受和發(fā)展。尤其是美國，在漫長的戰(zhàn)爭歷程中，其陸軍決策體系至今已經(jīng)細(xì)化精確到令人驚嘆的地步。反觀其發(fā)源地德國，卻并沒有美軍那樣登峰造極。

　　德軍的決策體系采用了“任務(wù)型”管理。二戰(zhàn)期間德國陸軍驚人的作戰(zhàn)能力和效率，很重要一點，便體現(xiàn)在德國人強(qiáng)調(diào)軍事決策的迅速，關(guān)注決策的核心內(nèi)容而并不拘泥于細(xì)節(jié)。這個軍事決策核心要求下屬忠實理解并堅決執(zhí)行指揮官的命令意圖，至于如何執(zhí)行等細(xì)節(jié)，一般交由下屬單位和指揮官決定，讓后者擁有更大的作戰(zhàn)指揮自由度。許多著名的德軍指揮官，例如古德里安和隆美爾，都是這種“任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)”的倡導(dǎo)者和執(zhí)行者。隆美爾甚至多次自行主張，違背德軍統(tǒng)帥部的指令，讓已經(jīng)破譯了德軍密碼的英軍雖然對德軍大本營的指揮洞若觀火，卻被隆美爾全然未按照大本營指令而行的作戰(zhàn)一次次打得措手不及。隆美爾認(rèn)為，大本營統(tǒng)帥部內(nèi)穿著筆挺元帥服的決策者根本無法體會北非沙漠滾燙坦克甲板中的士兵現(xiàn)況。地圖上的一厘米對于計劃決策者可能只是個距離概念，然而對于部隊卻可能包含無數(shù)困境。[page]

　　隆美爾的觀點有力地指出了官僚組織的管理弊端，對于企業(yè)管理而言，這種現(xiàn)象并不少見。那些遠(yuǎn)離市場、遠(yuǎn)離客戶的“高層管理人員”們坐在辦公室里制訂出一套套企業(yè)計劃，顯然無法感知市場的變化，更無法洞察消費者的內(nèi)在體驗。正因為如此，才有了任正非的大聲疾呼“讓聽得見炮聲的人決策”，才有了企業(yè)界推崇的決策下沉與組織變革。

　　“任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)”并非說戰(zhàn)前詳盡的參謀計劃就是無用的形式主義。正好相反，詳盡的參謀計劃將有助于對戰(zhàn)情的把握及決策的更新。但是，再詳盡的作戰(zhàn)計劃，也總有考慮不周之處。而這個時候最重要的，便是前線指揮者的靈機(jī)應(yīng)變和果敢決策。

　　最典型的戰(zhàn)例莫過于第一次世界大戰(zhàn)中德軍的失敗。在普法戰(zhàn)爭后，德意志帝國便開始制訂進(jìn)攻法國的“施里芬計劃”。該計劃前后醞釀近20年，幾乎耗盡了整整一代德國軍隊精英的心力。自1891年施里芬就任德軍參謀長開始提出計劃，1906年小毛奇接任其位后繼續(xù)修改，到1914年最終實施，“施里芬計劃”的作戰(zhàn)行動最后幾乎精確到了每一天的行動細(xì)節(jié)。

　　這個堪稱“完美”的計劃核心是：以俄國軍隊動員緩慢為戰(zhàn)爭前提，在俄軍全國動員之前，用6-8周時間首先于西線擊敗法軍，然后利用德國發(fā)達(dá)的運輸網(wǎng)，趁俄國動員未完成時迅速將主力從西線調(diào)運到東線，再次以優(yōu)勢兵力擊敗俄軍。該計劃的核心要旨便是爭取時間。為此，它要求德軍各部隊像鐘表的齒輪一樣，精確地按作戰(zhàn)計劃流程完成所有作戰(zhàn)任務(wù)，任何環(huán)節(jié)都不能有一絲的折扣。

　　經(jīng)過多年反復(fù)推斷和精確運籌，“施里芬計劃”的確在一戰(zhàn)爆發(fā)初期讓德軍勢如破竹，長驅(qū)直入。然而，戰(zhàn)場瞬息萬變，戰(zhàn)爭包含太多的變數(shù)，一旦在致命的臨界點出現(xiàn)變數(shù)，整個計劃的執(zhí)行就變成災(zāi)難。果然，由于法軍的拼死抵抗，德軍未能按預(yù)定時間“擊垮法軍”，德國人被迫陷入事先要求“絕對避免的”兩線作戰(zhàn)，最終不得不輸?shù)魬?zhàn)爭。

　　“施里芬計劃”的失敗，敗就敗在作戰(zhàn)計劃看似完美無缺，卻無法彌補(bǔ)對于戰(zhàn)爭前提過于理想化的錯誤判斷。如果把這場戰(zhàn)爭看作是企業(yè)的一次新產(chǎn)品戰(zhàn)略或者是一次市場開拓活動，我們能看到很多企業(yè)犯下了和德軍同樣的錯誤，過于樂觀地估計形勢。最典型的例子便是摩托羅拉“銥星”手機(jī)的失敗，因為對于潛在市場的樂觀估計，投入巨大的“銥星”手機(jī)因成本過高、客戶廖廖而不得不黯然退場，最終公司損失巨大，大傷元氣。

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　　“恪守”職責(zé)與“有違”軍令

　　因陣前正確的判斷而違抗軍令，即便上級給予下級某些決策的自由度，這對于前線作戰(zhàn)的將兵也不是一件容易的事情。這需要一個指揮員的判斷力、果敢、膽量甚至是一種具有犧牲精神的責(zé)任心。而與此相反一些品質(zhì)，諸如：洞悉力的匱乏、猶豫、怯懦、不敢承擔(dān)責(zé)任，有時候表現(xiàn)出來的可能是恪盡職守。

　　如果不是戰(zhàn)爭這種你死我活的極端場景下，在其它類型的競爭中很難暴露出人類的缺點。正是被稱為“恪盡職守”的法蘭西元帥格魯希，在一場名垂青史的戰(zhàn)役中不幸暴露出了這個“優(yōu)良品質(zhì)”的致命弱點，以致斷送了拿破侖幾乎唾手可得的勝利。

　　拿破侖在滑鐵盧之戰(zhàn)前對格魯希交待的任務(wù)，是追擊此前被擊潰的普魯士軍隊?；F盧決戰(zhàn)爆發(fā)時，潰敗后重新集結(jié)起來的普魯士軍隊擺脫了格魯希的追擊。當(dāng)威靈頓的英軍陣地即將被強(qiáng)駑之末的法軍最后預(yù)備隊突破時，普魯士的軍隊出現(xiàn)在了戰(zhàn)場上。這支生力軍的加入讓已經(jīng)完全沒有后備力量的法軍徹底動搖潰敗，滑鐵盧之戰(zhàn)發(fā)生戲劇性的轉(zhuǎn)折。

　　其實就在滑鐵盧戰(zhàn)役打響之時，已經(jīng)失去追擊目標(biāo)的格魯希就在幾個小時路程之外。他手下的將領(lǐng)們聽到滑鐵盧傳來的激烈炮聲，紛紛要求向炮聲的方向進(jìn)軍。然而這位恪盡職守的將領(lǐng)內(nèi)心只有皇帝此前交給他的那個未完成的任務(wù)：追擊那支已經(jīng)抵達(dá)滑鐵盧戰(zhàn)場的普魯士軍隊。對統(tǒng)帥命令理解的僵硬和缺乏靈活應(yīng)變的決斷力，讓格魯希注定只能是一個平庸的將領(lǐng)，而因為他的平庸帶來了歷史的轉(zhuǎn)折。

　　決策與執(zhí)行的核心在人，盡管“讓聽得見炮聲的人來決策”已成為一句廣為領(lǐng)導(dǎo)者津津樂道的名言，但事實上，從來沒有一種決策真正是由下向上貫徹的。對這句話的理解，或許應(yīng)該轉(zhuǎn)移到“如何讓火線前的人懂得決策，敢于決策”這個問題。

　　可以用一些正面的例子來回答這個問題。1948年解放軍進(jìn)攻太原城時，解放軍總前委的計劃是先打太原城，后攻臥虎山。當(dāng)時華北野戰(zhàn)軍第199師的任務(wù)是鉗制臥虎山的敵軍。就在戰(zhàn)爭打響前夜，該師師長李水清派了一個小分隊摸進(jìn)敵軍一個碉堡，意外俘虜了守敵師長和副師長。李水清認(rèn)為敵軍失去師長后必然會喪失指揮，正是乘勢攻下臥虎山的時機(jī)。李水清和格魯希最大的不同，在于他一旦認(rèn)定戰(zhàn)機(jī)不可失，就敢于冒著違抗軍令的重大風(fēng)險，斷然決定向臥虎山發(fā)起突襲。直到戰(zhàn)斗打響，兵團(tuán)司令員楊成武打電話詢問戰(zhàn)況，他才將前線實情和自己的決策做了匯報。楊成武對他把握戰(zhàn)機(jī)的決斷力表示高度贊許。李水清只動用了兩個團(tuán)，以傷亡200余人的代價，就攻克防御堅固的臥虎山，俘虜國民黨軍“鐵血師”5000余人。在解放戰(zhàn)爭攻城戰(zhàn)歷時最長、解放軍傷亡最大的太原戰(zhàn)役中，臥虎山之戰(zhàn)成為該戰(zhàn)役效率最高的一次戰(zhàn)斗。[page]

　　同樣是接受上級指令，“敢于違抗軍令”的李水清立了大功，而唯命是從的格魯夫成為千古罪人，這其中的差異除了個人素質(zhì)的差距，還與組織文化有關(guān)。李水清之所以敢于抗命決斷，除了一個軍人的洞察力、膽量和責(zé)任心，還在于解放軍的戰(zhàn)斗歷程中有很多類似的先例，也在于他和上級之間多年的戰(zhàn)爭默契和信任感。計劃和決策是死的，而人與人的關(guān)系卻是復(fù)雜微妙的。如果沒有當(dāng)時解放軍內(nèi)部上下級之間的那種生死與共的信任和默契，李水清為了穩(wěn)妥而多向上級請示或者雙方多溝通幾次，戰(zhàn)機(jī)將轉(zhuǎn)瞬即逝。

　　領(lǐng)悟統(tǒng)帥的意圖再加以靈活應(yīng)用乃至發(fā)揮，是高明的軍事人員的素質(zhì)。而前線作戰(zhàn)人員對戰(zhàn)場狀況的把握與判斷，又會反過來影響和改變后方統(tǒng)帥的計劃和作戰(zhàn)決心。權(quán)力的下放是一種值得稱道的管理者姿態(tài)，而下放的權(quán)力為權(quán)力的源頭提供正確的建議，則是權(quán)力下放的戰(zhàn)略性回報。

　　“讓聽得見炮聲的人決策”一方面能從制度層面避免上級決策中可能的缺陷，限制決策者濫用權(quán)力；另一方面則能喚起下屬的主觀能動性，發(fā)掘、培養(yǎng)人才。但是，這個有著良好愿望的概念能否真正落實，最終取決于一個企業(yè)是否有著彼此互信的組織文化。和諧決策與有效執(zhí)行的核心問題，最終還是一個組織建設(shè)的問題。