唐駿：最職業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人

　　在中國(guó)還沒(méi)有第二個(gè)經(jīng)理人與唐駿有類(lèi)似的經(jīng)歷：在最知名外企被唯一授予終身榮譽(yù)總裁的殊榮，幫助一家創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司奠定了業(yè)界老大地位，然后以10億元轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)進(jìn)入一家傳統(tǒng)行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)

　　□記者 周燁彬

　　唐駿：新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)總裁兼CEO

　　唐駿1994年進(jìn)入微軟做軟件開(kāi)發(fā)，1997年，他回上海組建微軟大中國(guó)區(qū)技術(shù)支持中心。2001年，成為上海微軟公司總裁，2002年任微軟中國(guó)總裁。2004年，他出任盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁。2008年4月15日，唐駿就任新華都集團(tuán)總裁兼CEO。

　　人們常形容蘇商像風(fēng)平浪靜的太湖水，穩(wěn)健、謹(jǐn)慎、善于精打細(xì)算。出身常州的新華都集團(tuán)CEO唐駿則證明了太湖也有風(fēng)起浪涌時(shí)。2008年4月15日，身披鮮花盔甲，唐駿榮光萬(wàn)丈地踏進(jìn)新華都的大門(mén)。在聚光燈下，他用鮮花盔甲交換了“10億”天價(jià)黃袍，戴上“第一經(jīng)理人”的桂冠，開(kāi)始新的職業(yè)生涯。

　　在中國(guó)還沒(méi)有第二個(gè)職業(yè)經(jīng)理人與唐駿有類(lèi)似的輝煌：從微軟中國(guó)總裁到盛大網(wǎng)絡(luò)總裁，再到新華都集團(tuán)總裁兼CEO，唐駿創(chuàng)造了從年薪1000萬(wàn)元到超過(guò)4億元期權(quán)再到10億元原始股的“財(cái)富三級(jí)跳”。

　　雖然有著不同的行為方式，唐駿深諳蘇商文化精髓中的步步為營(yíng)。1994年，抱著“偷師學(xué)藝”的念頭，唐駿放棄自己創(chuàng)立的公司，加入全球IT業(yè)新龍頭微軟。此后十年，他先后獲得“比爾·蓋茨總裁杰出獎(jiǎng)”和“最高榮譽(yù)獎(jiǎng)”。2004年，唐駿離開(kāi)微軟，受盛大網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人陳天橋邀請(qǐng)，就任這家已有2億注冊(cè)用戶(hù)的中國(guó)最大網(wǎng)游公司CEO。此后四年，盛大由一家默默無(wú)聞的企業(yè)成功上市，收購(gòu)新浪，實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略，件件都是大手筆，每一次都可謂領(lǐng)行業(yè)之先。其中，盛大的融資創(chuàng)造了神話(huà)，一次路演便為其帶來(lái)8億美金，盛大創(chuàng)始人陳天橋的個(gè)人身家飛漲至50億人民幣，成為當(dāng)時(shí)的中國(guó)首富。

　　“我此前對(duì)融資完全不懂?！碧乞E自豪地表示，“只用了一個(gè)月時(shí)間鉆研，我這個(gè)資本市場(chǎng)的小學(xué)生就能夠與華爾街的人士順暢溝通?！?/p>

　　2008年，“為了嘗試傳統(tǒng)行業(yè)的集團(tuán)化管理模式”，唐駿簽約新華都。在唐駿加盟后3個(gè)多月內(nèi)，該集團(tuán)旗下的兩家公司新華都和紫金礦業(yè)都實(shí)現(xiàn)了上市目標(biāo)。唐駿承諾：“未來(lái)3—5年內(nèi)，我將推動(dòng)新華都旗下5家公司上市，以圓老板陳發(fā)樹(shù)進(jìn)富豪榜前三名之夢(mèng)?！?/p>

　　每次在選擇職業(yè)去向時(shí)，唐駿總會(huì)問(wèn)自己：“這家公司能夠給我?guī)?lái)哪些能力的提升？自己又能夠給這家公司帶來(lái)什么？”進(jìn)盛大時(shí)，他的定位是打造一家成功的上市公司；在新華都，他的目標(biāo)則是打造中國(guó)最具影響力的民營(yíng)企業(yè)之一。

　　“戰(zhàn)略上的現(xiàn)實(shí)主義，戰(zhàn)術(shù)上的浪漫主義”，形成了獨(dú)特的“唐氏管理法”。所謂的唐氏管理法指的是：在唐駿管理的公司里，既有美式管理的良好架構(gòu)，又有中國(guó)式的人情味，還有日本式的精細(xì)工作?！拔艺狭酥腥彰廊龂?guó)不同管理文化的比較優(yōu)勢(shì)?！碧乞E有些得意地說(shuō)，“在我管理的公司，美國(guó)人能夠看到規(guī)范的架構(gòu)；中國(guó)人能夠感受到濃濃的人情味?！?/p>

　　“比爾。蓋茨記住了這位注重細(xì)節(jié)的員工”

　　提到唐駿，鮮有人能夠聯(lián)想到“高傲、冷漠、毫無(wú)團(tuán)隊(duì)觀念、缺乏與人溝通的技巧”等詞語(yǔ)。但在大學(xué)時(shí)期，唐駿就是因?yàn)檫@些評(píng)價(jià)沒(méi)有獲得過(guò)一次“三好學(xué)生”，與北郵的公派留學(xué)資格失之交臂。最后，通過(guò)轉(zhuǎn)校及各種努力，毫不放棄的唐駿獲得了留學(xué)日本的機(jī)會(huì)。

　　在日本的5年，他被日本人重視細(xì)節(jié)和精益求精的特質(zhì)所震撼。在他看來(lái)，日本式的管理就是勤奮式管理，這也是日本產(chǎn)品享譽(yù)世界的法寶。他以記者的工作舉例：“寫(xiě)一篇稿子，你花8個(gè)小時(shí)不斷修改每個(gè)地方，成稿肯定優(yōu)于1小時(shí)的速成文?！?/p>

　　此后，重視細(xì)節(jié)成為唐駿的一大特點(diǎn)。在微軟內(nèi)部，比爾·蓋茨如“神話(huà)般存在”，一般的員工很難見(jiàn)到蓋茨本人。但僅僅一次發(fā)布會(huì)，唐駿就讓蓋茨記住了自己。

　　進(jìn)入微軟3年后，在網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)Net PC的東京發(fā)布會(huì)上，唐駿終于有機(jī)會(huì)見(jiàn)到了蓋茨。聽(tīng)完唐駿對(duì)Net PC的設(shè)計(jì)思路后，蓋茨單獨(dú)在房間里面看PPT文件，做演講前的準(zhǔn)備。中途蓋茨出來(lái)去衛(wèi)生間時(shí)，發(fā)現(xiàn)剛剛講解的小伙子在門(mén)口候著。唐駿解釋到：“怕總裁需要問(wèn)其他問(wèn)題?！鄙w茨被他的細(xì)心所感動(dòng)，邀請(qǐng)其進(jìn)去聊天。于是，唐駿第一次和蓋茨近距離單獨(dú)接觸。

　　“說(shuō)到細(xì)節(jié)，我在舞臺(tái)上描好了蓋茨上臺(tái)后的每一步，告訴他按照粉筆描的腳步走，在哪里停住演講更適合電視拍攝等等，可能這也是第一次有人告訴他這么具體的步驟吧?！碧乞E回憶到，“這些細(xì)節(jié)都是我在日本學(xué)到的，日本人是全世界最注重細(xì)節(jié)的民族?！?/p>

　　發(fā)布會(huì)后，蓋茨記住了唐駿，一位很注重細(xì)節(jié)的員工。

　　清晰的管理架構(gòu)

　　在意識(shí)到“美式規(guī)范管理架構(gòu)”的重要性之前，唐駿也跌過(guò)大大的跟頭。微軟有個(gè)獨(dú)特的管理文化——“一對(duì)一”模式，即直接上級(jí)和下屬在固定時(shí)間內(nèi)會(huì)有一次單獨(dú)的會(huì)談交流，即使出差也會(huì)通過(guò)電話(huà)保持溝通。

　　當(dāng)時(shí)，唐駿所在的部門(mén)正在做Windows NT的測(cè)試版，幾乎每天都會(huì)出來(lái)一個(gè)新版本。有一次，唐駿給若干同事及其他部門(mén)經(jīng)理寫(xiě)郵件，告誡當(dāng)天新出的測(cè)試版系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，建議大家先不要用這個(gè)版本。他也給自己的直接上級(jí)發(fā)了郵件。結(jié)果遭到狠狠的批評(píng)：擅自發(fā)郵件給其他部門(mén)的經(jīng)理，犯了越權(quán)的錯(cuò)誤；郵件內(nèi)容非常不準(zhǔn)確，很多用詞出錯(cuò)；更嚴(yán)重的是，唐駿不該貿(mào)然下判斷說(shuō)公司的測(cè)試版本不穩(wěn)定，而且還是在直接領(lǐng)導(dǎo)不知情的情況下。

　　唐駿開(kāi)始意識(shí)到，西方清晰的管理架構(gòu)能夠高效化整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)，作為公司的一份子，每個(gè)員工就好像其中一個(gè)零部件，一定要在規(guī)章制度允許的范圍內(nèi)行事；每個(gè)員工只要對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，任何超越制度之外的舉動(dòng)，都有可能引發(fā)“軟件沖突”，甚至造成管理上的混亂?！爸袊?guó)企業(yè)缺乏這樣的體制，經(jīng)常是一個(gè)員工得對(duì)好幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)?！碧乞E說(shuō)，“各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不可能想的都一樣，員工聽(tīng)誰(shuí)的呢？這就造成了公司的低效?！?/p>

　　1997年，唐駿回上海組建微軟大中國(guó)區(qū)技術(shù)支持中心，建立了一整套上海微軟的工作規(guī)范，大到做一個(gè)職業(yè)人的基本守則，小到基本的職業(yè)禮儀，無(wú)論是做事的條理、說(shuō)話(huà)的方式、做人的禮儀等都有嚴(yán)格規(guī)定。由此，從一次簡(jiǎn)單的對(duì)話(huà)甚至打一個(gè)照面，客戶(hù)都能感受到微軟人職業(yè)化的風(fēng)貌。培訓(xùn)的成果非常好，此后唐駿將上海微軟的“新員工培訓(xùn)營(yíng)”計(jì)劃寫(xiě)成報(bào)告發(fā)給微軟CEO鮑爾默，得到了鮑爾默的欣賞，并在微軟全球推廣。

　　在盛大的四年里，唐駿做的最重要事情之一就是廓清了整個(gè)公司的管理框架：一個(gè)員工只對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，員工有問(wèn)題，先報(bào)告給自己的直屬上司，如果直屬上司解決不了，再層層上報(bào)，最后才由唐駿或者陳天橋處理?！爸袊?guó)的員工喜歡一下子把事情捅到老板那里，這是最差的管理結(jié)構(gòu)?！碧乞E解釋到，“如果直接捅到我這里，整個(gè)公司就不需要下面的幾層領(lǐng)導(dǎo)了，那我們要總經(jīng)理、各級(jí)經(jīng)理干嘛？”

　　做中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿

　　盡管深受?chē)?guó)外商業(yè)文化的熏陶，唐駿認(rèn)為，在公司的管理中，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)將中國(guó)式的人情加進(jìn)來(lái)，讓員工對(duì)公司有家的依賴(lài)，“東西方的管理文化不一樣，比如說(shuō)中秋發(fā)月餅，按美國(guó)人的觀念，他們會(huì)覺(jué)得給點(diǎn)錢(qián)就行了，自己去買(mǎi)更好，但中國(guó)人就喜歡拿著月餅的感覺(jué)”。

　　在唐駿任職期間，上海徐家匯美羅大廈24層的微軟辦公區(qū)更像一個(gè)大學(xué)生公寓，走廊上貼滿(mǎn)了各種涂鴉水筆畫(huà)，每張桌子上分別有長(zhǎng)毛絨玩具、明星或者女友的照片，這里還提供無(wú)限量免費(fèi)食品的餐飲室和舒適的休息室，各種生活用品一應(yīng)俱全。

　　除此之外，唐駿能夠叫出所有員工的名字，能說(shuō)出每個(gè)員工包括大學(xué)、老家、業(yè)余愛(ài)好等情況。員工試用期結(jié)束，他再忙也會(huì)抽出時(shí)間發(fā)郵件表示祝賀?！拔以谥袊?guó)的管理經(jīng)驗(yàn)證明，中國(guó)的員工更需要的是一種家庭式的人性化管理?！碧乞E自豪地說(shuō)，“中國(guó)IT業(yè)的平均離職率是17%，但上海微軟的員工離職率只有3%。其實(shí)我只專(zhuān)心做了一件事，就是讓我的員工感動(dòng)。”

　　與在微軟、盛大的直接操作角色不同，出任新華都集團(tuán)總裁的唐駿不再管理各個(gè)子公司的具體事務(wù)，他不再需要在所有員工中貫徹唐氏管理法，但他說(shuō)：“我正努力將自己的理念傳遞給各個(gè)子公司的總裁，這也是一種管理。”

　　唐駿早已放棄了創(chuàng)業(yè)的想法，立志做中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿?！拔颐總€(gè)時(shí)期的想法都不一樣。讀書(shū)時(shí)只想娶個(gè)老婆；在美國(guó)工作時(shí)，賺到100萬(wàn)美金是我的追求；現(xiàn)在我只想影響更多的年輕人，中國(guó)99%的年輕人都是在公司里做事，職業(yè)經(jīng)理人無(wú)疑是個(gè)很好的選擇?！痹谒磥?lái)，美國(guó)的500強(qiáng)企業(yè)中有98%以上是由職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作，這也將成為未來(lái)50年中國(guó)企業(yè)的模式?！拔蚁Ｍ€能在未來(lái)20年發(fā)揮影響力?！彼ρ?，“我喜歡打籃球，籃球界的標(biāo)桿是喬丹。那么在中國(guó)，提及職業(yè)經(jīng)理人，如果大多數(shù)人首先想到的是唐駿，這就是標(biāo)桿，一定是因?yàn)槲业哪承〇|西影響了他?！?/p>