江南春：不掩飾兩大失誤 不會有第二個分眾

　　文 / 江南春

　　我對經(jīng)濟(jì)形勢一直持太過正面的看法，相信未來是樂觀的。我必須承認(rèn)我們是黃金10年起來的企業(yè)，對經(jīng)濟(jì)下滑沒有任何體驗，更無從準(zhǔn)備，對經(jīng)濟(jì)的判斷能力存在天然缺陷。而只有經(jīng)歷過一個教訓(xùn)、一個周期后，我們才會真正意識到什么是資本市場和宏觀經(jīng)濟(jì)的周期性震蕩。

　　實際上，就一個發(fā)展中的企業(yè)來說，即使不遇到經(jīng)濟(jì)周期，自身也會遇到經(jīng)營危機(jī)，因此在當(dāng)前形勢下，企業(yè)不僅要找到?jīng)_破經(jīng)濟(jì)危機(jī)的途徑，同時更要梳理自己過去的危機(jī)之源。

　　過往“兩大失誤”

　　我不掩飾分眾在過去存在過“兩大失誤”，不過它們并非產(chǎn)生于外部的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，恰恰在于企業(yè)高速發(fā)展期自身的決策與判斷失誤：

　　2008年3月爆發(fā)的無線危機(jī)，是分眾第一次遭遇比較重大的挫折。但是，問題究竟是什么?

　　無線業(yè)務(wù)的整合方向是對的，人在移動過程中可以通過手機(jī)屏幕覆蓋到他的生活圈。不過，手機(jī)廣告和樓宇廣告、框架廣告相比，營收規(guī)模卻很難做大。我們的做法是通過各種收購兼并，整合出一個無線領(lǐng)域最好的廣告平臺。但問題就在于，我們對這種商業(yè)模式的許可性問題考慮不精細(xì)，只是覺得在法規(guī)上沒有限制。

　　我覺得，這個業(yè)務(wù)的商業(yè)模式、盈利模式?jīng)]有問題，廣告效果也好，但對消費者的打擾是存在的，在商業(yè)模式以外存在一個道德缺陷。這是創(chuàng)業(yè)過程中很難把握的問題。

　　總結(jié)失誤，我們認(rèn)識到不應(yīng)該在商業(yè)模式不完整時進(jìn)入一個市場。今后分眾再做任何一起收購時，不僅要考慮盈利模式的可行性，還要考慮價值觀的正確性。這件事對我的觸動很大，我們在快速收購中很多方面思考并不成熟。這次反思也直接導(dǎo)致分眾在2008年里沒有做過一樁收購。

　　與此同時，并購璽誠是我認(rèn)為的又一個失誤。但是和無線業(yè)務(wù)相比，璽誠的收購過程中是有決策失誤的。

　　璽誠幾乎和分眾一起成立，在市場上，我們一直想逼退它。但是璽誠每次被逼得不行了，都能融到錢。2007年底，它已經(jīng)在做上市路演，我一直等到最后一天，心里想也許他路演融不到錢，但結(jié)果是璽誠的融資很可能基本到位。我面臨兩個選擇。第一，以它可能融到的資金為價格，買下它，把今后的主動權(quán)掌握在自己手里，可以對市場實現(xiàn)一個有效的控制，把賣場的租金降下來，讓成本回到合理位置，業(yè)務(wù)量還能提升。第二，讓璽誠上市后，它拿著錢接著和分眾打，實際上還是逼分眾去買它。所以，在它上市前的最后一天，我們買下了它。

　　但璽誠在整個2008年做得很不好，只有微利。我們在賣場的成本也沒有降到想象的程度。再加上去年上半年通貨膨脹，發(fā)改委對很多產(chǎn)品實行限價，消費者都在搶購，食用油賣一桶虧一桶，客戶根本不愿做廣告。對于這些，我們在收購前都沒有預(yù)測到，導(dǎo)致收購價格過高。如果當(dāng)時分眾沒有收購它，璽誠今年肯定死定了。

　　收購框架、聚眾都是成功的，我很自然地就順著成功經(jīng)驗繼續(xù)做下去。而且節(jié)奏明顯偏快，無線業(yè)務(wù)我只用了一個月就決定了，沒有花充分的時間去研究、判斷。分眾的董事會成員很多人不是廣告行業(yè)的。我是最了解這個行業(yè)的專家，以前的判斷又都是對的，很多時候，大家過于相信我，依賴我的判斷。[page]

　　沒有第二個分眾

　　雖然遭遇百年不遇的經(jīng)濟(jì)周期，但是分眾獨特的產(chǎn)業(yè)所依賴的國內(nèi)市場仍然是企業(yè)的最大利潤來源。

　　分眾其實沒有生命周期的問題。從上市之初到現(xiàn)在，分眾已占據(jù)中國寫字樓樓宇廣告市場94%的份額，至今，分眾的營收從10億元增至50多億元，但仍未感覺已碰到發(fā)展的天花板。

　　受目前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及全球經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響，5至10年內(nèi)，樓宇廣告可能會發(fā)展速度緩慢，但仍有很大的發(fā)展空間。即便一線城市的寫字樓和公寓廣告量在5至10年后萎縮，中國城鎮(zhèn)化加速后，二三線城市、很多縣級市的寫字樓、公寓、賣場都將成為分眾的市場，這也是非常大的規(guī)模。

　　不過，即使經(jīng)濟(jì)增速放緩也并不影響分眾的市場地位。在中國9萬多棟寫字樓中，分眾已開發(fā)完94%，不可能再有公司能復(fù)制哪怕9000棟樓。同時分眾還有獨門利器，即可準(zhǔn)確到達(dá)目標(biāo)群體的每年耗資4000萬元維護(hù)的樓盤分析系統(tǒng)FPS。如果有人認(rèn)為中國還可再現(xiàn)類似聚眾的公司與分眾競爭，那將是很大的錯覺。

　　目前，市場需求并不支持分眾擴(kuò)張產(chǎn)品線，否則將帶來現(xiàn)金流管理風(fēng)險。因此，分眾將繼續(xù)聚焦樓宇、賣場、框架廣告這三大核心業(yè)務(wù)并深挖，使之利潤最大化。同時，這兩年分眾也將投入大量時間精力做研究和準(zhǔn)備新的藍(lán)海市場，一旦經(jīng)濟(jì)回暖，分眾不排除進(jìn)入新的藍(lán)海市場的可能性。

　　分眾的下一步

　　我一直在考慮，分眾到底要成為一個什么樣公司?

　　現(xiàn)在我們的目標(biāo)是成為一個跨媒體平臺的數(shù)字化傳播集團(tuán)。這是我前進(jìn)的目標(biāo)和動力，如果僅僅為了賺錢，我就可以賣掉股票，但我從來沒有想過。我的股票沒有鎖定期，在2007年、2008年，最艱難的時候，我都沒有減持過股份。我現(xiàn)在想的是，未來我應(yīng)該在管理方面的事會多一些。公司的價值永遠(yuǎn)只有三條：第一，洞悉消費者生活形態(tài)的改變與媒體接觸習(xí)慣的改變;第二，洞悉廣告主需求的改變;第三，在媒體中尋找適應(yīng)這種變化的價值和方法。這是我的核心價值。