中聯(lián)重科：思想構(gòu)筑未來

　　策劃／鮑曉玉 何玉梅

　　執(zhí)行／孫堅 郭洪業(yè) 王法艇

　　中聯(lián)重科17年的沉潛厚蓄，可謂是一部極具典型意義的民族機械企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，砥礪并引領(lǐng)了中國工程機械行業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。中聯(lián)重科，每一次淬煉和嬗變的背后都彰顯出高瞻遠矚的戰(zhàn)略思想，從體制創(chuàng)新到完善公司治理，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到經(jīng)營結(jié)構(gòu)進化，都是思想與時俱進，不斷演繹的結(jié)果。

　　詹純新： 超越抽象的理念

　　工程機械是中國較早進行市場化改革的行業(yè)，詹純新則是這個行業(yè)里從工程師向企業(yè)家成功轉(zhuǎn)型的典型人物，他的企業(yè)管治理念深深影響了中聯(lián)重科每一步的發(fā)展，他用實踐證明有高度、有遠見的思想并不抽象

　　在中國企業(yè)的發(fā)展史上，有一個獨特的企業(yè)群落，它們最初是從科研院所內(nèi)部創(chuàng)立或者分離出來的，其創(chuàng)始人通常是高級工程師、資深研究員甚至是科學(xué)家，其中IT業(yè)最具代表性的人物是聯(lián)想的柳傳志，而工程機械行業(yè)則當(dāng)屬詹純新了。

　　從研究院的高級工程師兼副院長到院長，直至上市公司的董事長，從表面上看仿佛是咫尺之遙，但對一個在傳統(tǒng)體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，這個身份的轉(zhuǎn)變是顛覆性的，就像要求一個研究武器制造的專家突然學(xué)會帶兵打仗一樣。研究院和公司是兩個截然不同的世界，事業(yè)制和企業(yè)制、計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟、技術(shù)思維和管理思維的矛盾與沖突在詹純新的頭腦中從來就沒有停止，但正是這種思想“角力”形成的企業(yè)管理和公司治理理念幫助中聯(lián)重科有驚無險地度過了每一次的艱難轉(zhuǎn)型。

　　詹純新把他的管理智慧和治理理念歸結(jié)為“思想構(gòu)筑未來”，“這來源于中聯(lián)17年發(fā)展的歷史，是對中聯(lián)品牌和發(fā)展智慧的提煉”，這位出身技術(shù)專家的董事長毫不掩飾自己對這一理念的推崇。

　　規(guī)范在改制之初

　　在十幾年前的中國，公司的概念對于詹純新和大多數(shù)國有企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)而言是陌生而惶恐的，尤其是這個概念在中國的確立意味著要打破傳統(tǒng)的體制框架和固有的利益結(jié)構(gòu)，其挑戰(zhàn)性可想而知。

　　也許是湖南人特有的魄力，抑或是工程師鉆研目標(biāo)的執(zhí)著和韌性，詹純新主動接受了這個挑戰(zhàn)。從1992年探索科研和產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的路子，以50萬元借款創(chuàng)立中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司開始，到完成股份制改造、建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，其間的曲折折射出詹純新的思想和精神操守。

　　“大家看到現(xiàn)在中聯(lián)的精彩，看到中聯(lián)成功向國際化轉(zhuǎn)變，其間如何不斷深化體制創(chuàng)新的艱難是沒有人可以想見的。”詹純新道出了那段歷史的艱辛。

　　1996年的中聯(lián)重科仍然依托長沙建機院，雖然發(fā)展勢頭良好，但是走產(chǎn)業(yè)化的路子依然沒有明確，改制已經(jīng)迫在眉睫。剛剛擔(dān)任院長的詹純新深有同感：“不能少了一個傳統(tǒng)的科研院所，多了一個傳統(tǒng)國企，必須要全面進行企業(yè)化運作和股份制改造?！?/p>

　　當(dāng)時有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機院里脫離出來，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對中聯(lián)進行改制。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理，又是建機院的院長，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過程中，其他院辦企業(yè)逐漸沒落辦不下去了，而人員逐步并入了中聯(lián)。

　　“更艱難的還在后面?！敝新?lián)重科的元老、高級總裁張建國和詹純新有著同樣的認識，由“科研院所的事業(yè)單位身份向企業(yè)身份轉(zhuǎn)變，由國有企業(yè)向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)化，對科研人員和職工來說是件天大的事。他們會想，‘我今天還是干部、是國家的人，怎么明天一下子就成了那種身份’——想不通是正常的，想得通也是正常的。那個時候我們必須在工作之余，負責(zé)任地做好思想工作。像一名老職工，我們和他溝通了至少十天，讓他和其他人看到前景，得到好處，水到渠成之后身份的轉(zhuǎn)變才能順利”。

　　中聯(lián)重科迅速發(fā)展的勢頭促使建機院的科研力量整體并入，而年輕企業(yè)與年長的研究機構(gòu)間出現(xiàn)了許多碰撞，“研究院式的人事和分配制度顯然不適應(yīng)市場經(jīng)濟，對企業(yè)的消極作用日益明顯”。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制，中聯(lián)重科曾進行多次人事和分配制度改革，包括“全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”的用人機制，“薪隨崗走，定崗定薪，薪酬向科研和市場傾斜”的分配機制。

　　也許是源于工程師式近乎苛刻的嚴謹、較真的行事風(fēng)格，當(dāng)時包括分配制度創(chuàng)新在內(nèi)的多項預(yù)見性改革，現(xiàn)在看來完全是符合市場經(jīng)濟要求的先見之明，盡管那樣做也一度給公司帶來了問題?！按蠹叶紱]有按規(guī)范去做的時候，中聯(lián)重科這一做法甚至導(dǎo)致了一些人才的流失。但如果中聯(lián)不提前規(guī)范起來，將來肯定會有更多的問題?！?/p>

　　“中聯(lián)重科現(xiàn)在規(guī)范了，可能行業(yè)還沒有規(guī)范，但是我們寧肯在當(dāng)時犧牲一些發(fā)展的速度，也不能在規(guī)范上打折扣，這等于對未來下了賭注。事實證明，中國的市場經(jīng)濟越來越規(guī)范，從這個層面上說，我們是思想和行為上先人一步的?！闭布冃抡J為。

　　“彎道超車”的戰(zhàn)略思想

　　詹純新堅信領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有思想，“沒有思想也就沒有核心競爭力，中聯(lián)這些年在發(fā)展模式上體現(xiàn)出來的內(nèi)源式聚變和外延式裂變，都是思想演繹的結(jié)果”。

　　“裂變—聚變”論述集中體現(xiàn)了董事長的戰(zhàn)略構(gòu)想?！?中聯(lián)重科高級總裁張建國表示，這一戰(zhàn)略構(gòu)想分為三個層面，首先是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一化走向產(chǎn)品多元化，其次是從多品種經(jīng)營向核心領(lǐng)域集中，再次是投放資源由國內(nèi)向國際寬幅延伸。

　　中聯(lián)重科的做強做大之路，正是秉承“裂變—聚變”戰(zhàn)略一路實踐的。

　　創(chuàng)業(yè)初期到2003年之前，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還不豐富，當(dāng)時開拓市場采取的辦法是“單兵種作戰(zhàn)”和“全程化服務(wù)”。“那時看見市場上需求的巨大潛力，單一產(chǎn)品肯定不能滿足市場需求，也不能使企業(yè)真正強大，所以周密審慎地調(diào)研后，決定走豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的路子?！闭布冃抡f。

　　按照專業(yè)化、集約化進而推進產(chǎn)業(yè)升級的發(fā)展思路，中聯(lián)重科隨后對行業(yè)內(nèi)的多家優(yōu)勢企業(yè)進行了縱向或橫向的基于產(chǎn)業(yè)鏈的重組并購，中標(biāo)、浦沅、華泰、黃工、湖南車橋陸續(xù)匯集旗下，構(gòu)建了“一個集團、多個品牌”的戰(zhàn)略經(jīng)營模式。2003年至今，中聯(lián)重科并購的企業(yè)都在市場競爭中強勢崛起，顯示了內(nèi)生力量的巨大。

　　作為機械行業(yè)領(lǐng)軍人物之一，詹純新對戰(zhàn)略管理有著獨特的理解。戰(zhàn)略管理是個方向性問題，方向正確了，方法才會有效果?！拔业脑瓌t是行業(yè)不行的不并，團隊不行的不并，行業(yè)發(fā)展前景不好的不做，被并購的企業(yè)基本面不好的不做，中聯(lián)沒有能力整合被并購企業(yè)資源的也不做，這樣就避免了拓展的盲目性?！?/p>

　　隨著企業(yè)的逐漸壯大，詹純新進一步提出了“專業(yè)化、股份化、國際化”的思路。中聯(lián)重科的產(chǎn)品開始從專業(yè)化過渡到精細化，從單純追求市場占有率的粗放式經(jīng)營轉(zhuǎn)向注重提升品質(zhì)和利潤率的集約化經(jīng)營，尤其是公司利用全球性金融危機的契機并購意大利CIFA，加快資源整合力度，推動企業(yè)國際化進程。

　　中聯(lián)重科并購擁有70余年歷史的CIFA曾被質(zhì)疑高位接盤，有些得不償失?！癈IFA最為困難的時期過去了，并購時承諾的歲末那個月份不出現(xiàn)虧損的目標(biāo)提前完成。經(jīng)過一年的磨合，CIFA的優(yōu)勢就迸發(fā)出來了，無論在技術(shù)、品牌、還是研發(fā)方面都具有國內(nèi)同行無法具備的優(yōu)勢，這就給質(zhì)疑者一個很好的回應(yīng)?！敝新?lián)重科高級總裁張建國表示。

　　事實上，新CIFA的戰(zhàn)略架構(gòu)和市場布局非常清晰，管理、文化亦有效融合，這個中國制造業(yè)公司與歐洲行業(yè)龍頭的聯(lián)姻正逐漸被認為是成功的并購范式，進而遭到克隆。

　　在成功并購CIFA的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科搭建了跨國事業(yè)部框架，同時成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國際市場的海外融資租賃公司，實現(xiàn)團隊、研發(fā)、生產(chǎn)、市場資源國際化，并加強產(chǎn)品的國際認證和海外布點工作。2009年5月底，中聯(lián)重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進澳大利亞市場，成為中國企業(yè)以融資租賃方式開拓國際市場的第一單。

　　“中國機械工程企業(yè)必須走出去，這是行業(yè)的整體趨勢，在產(chǎn)能過剩的情況下，只有‘走出去’才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國際化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“彎道超車”。否則，不是被國外企業(yè)‘帶出去’，就是在國內(nèi)有限的市場中像白色家電行業(yè)一樣惡性競爭。國內(nèi)某知名企業(yè)當(dāng)初‘走出去’又回來是很可惜的，如果堅持下來，肯定比現(xiàn)在做得還要好。”詹純新眉眼處流出惋惜。

　　對于“彎道超車”后的遠景，詹純新指出，中聯(lián)重科未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是做好并購企業(yè)的有序整合，鞏固混凝土機械和起重機械在行業(yè)中的全球領(lǐng)先位置，以四大產(chǎn)業(yè)為支柱，布局國際區(qū)域重點市場，走國際化高品質(zhì)之路，力求三年內(nèi)再造一個高質(zhì)量、高規(guī)格、高標(biāo)準(zhǔn)的中聯(lián)重科。

　　完善公司治理和董事會建設(shè)

　　2008年，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責(zé)任，最終注銷，從形到神完全融入到中聯(lián)重科。隨著大股東改造完成，中聯(lián)重科現(xiàn)代企業(yè)制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。

　　作為公司的董事長兼首席執(zhí)行官，“思想構(gòu)筑未來”也深刻地影響到了中聯(lián)重科的公司治理理念。在詹純新看來，“董事會的重要性在于把握戰(zhàn)略，選擇班子和引導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)的規(guī)范化運作?！币虼?，構(gòu)筑完善的治理機制，也成為中聯(lián)重科探索通往未來之路的重要內(nèi)容之一。

　　說到治理過程中的許多故事，精通攝影的詹純新對董事會建設(shè)同樣有著自己的“審美角度”。很少有企業(yè)設(shè)立董事會像中聯(lián)重科這樣，七名董事會成員中有四名是獨立董事?！斑@四名董事，不是我選的，當(dāng)然也不是我的熟人，(他們)都是通過市場上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，‘正直、專業(yè)、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳’是獨立董事的標(biāo)準(zhǔn)，這幾點缺一不可。正直是品質(zhì)，專業(yè)是水平，寬廣的胸懷容易產(chǎn)生遠大抱負，洞察力和敏銳可以發(fā)現(xiàn)問題和把脈趨勢?！?/p>

　　中聯(lián)重科之所以形成了這樣的治理結(jié)構(gòu)，也是不斷選擇、自我進化的結(jié)果。1997年，中聯(lián)重科開始了股份制改造，因為當(dāng)時機械行業(yè)沒有什么先例可循，只有參照國際上先進的上市公司做法，提高透明度，設(shè)立股東大會，股東大會下面設(shè)立董事會和管理班子。詹純新向記者講述了當(dāng)時的尷尬局面，“我們是8點鐘開董事會，參會的是一撥人馬；會議結(jié)束我一出門就開總經(jīng)理辦公會議，還是這撥人馬，真是前面董事會，背后(總經(jīng)理)辦公會。這在創(chuàng)業(yè)時期還可以應(yīng)付，但企業(yè)真正做大后，弊端就出來了。”

　　“董事會絕不能成為一個近親班子，而應(yīng)是有事業(yè)心的團隊，如果內(nèi)部人過多，決策和執(zhí)行都是一個班底，無法保證企業(yè)的方向性和前瞻性，很容易把董事會拉到日常的經(jīng)營管理中去，容易就事論事地看問題?！闭布冃抡f，“我們需要的是有高度、有遠見的董事會團隊，能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就明確，獨立董事要多于股東董事，而且董事整體的人數(shù)希望少些，因為人數(shù)少有助于董事會更加超脫?！?/p>

　　關(guān)于獨董還有兩件趣事。公司獨立董事全部到位后的第一次會議是在北京召開的，與獨董私人關(guān)系尚不熟絡(luò)的詹純新，首次體驗到他們的“較真”。沒有客套，沒有含混，針對問題單刀直入，但這并未影響交流、提議和表決。自那之后，詹純新與獨董共事一直很愉快，因為大家所奉行的工作原則是高度一致的。還有一回，在一項有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略資金投向的議案表決中，獨董王育琨始終一言不發(fā)。事后詹純新問他為何不表態(tài)，王育琨說，“我怎么表態(tài)？我是研究財經(jīng)的，對這件事不了解，不能表決，否則就是不負責(zé)任。”

　　詹純新在講述這兩個故事時流露出欣慰的表情，“這好像是與人才有關(guān)，事實上我要表述的是治理企業(yè)過程中的一個片段，就像寫散文和攝影一樣，形散而神聚”。

　　這個“神”是什么？在詹純新看來，“神”就是一種思想，一種超前的意識?！八枷脒@個詞對企業(yè)來說看起來很深奧，但實際上當(dāng)你走了十幾或者二十年之后再回頭看的時候，就不那么深奧了，你會覺得那都是自己親身經(jīng)歷的東西，就像我們過去談人生觀、價值觀。其實人生觀每個人都有，而且會隨著自己成長過程發(fā)生變化，隨著人生觀的變化，價值觀也會發(fā)生變化。有些看似深奧的東西其實就在自己身邊?！?詹純新這樣闡釋思想的真義。

　　技術(shù)問題在企業(yè)初創(chuàng)階段至關(guān)重要，甚至可以直接決定企業(yè)的存亡，但是隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，更多的宏觀方向上的掌控能力將最終決定企業(yè)的生命力

　　1992年的建設(shè)部長沙建設(shè)機械研究院在內(nèi)部創(chuàng)生了一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)——中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司，這是中聯(lián)重科的前身。經(jīng)過17年的踏荊啟路，中聯(lián)重科如今成為世界上最大的混凝土機械和起重機械生產(chǎn)基地，并顯示了世界級的產(chǎn)業(yè)競爭力，在長沙、上海、西安、香港和米蘭等形成了重型機械區(qū)域板塊。

　　回顧中聯(lián)重科過去17年的發(fā)展歷程，可謂是“一躍三跳”，企業(yè)發(fā)展的推動力總是在適當(dāng)?shù)臅r機迸發(fā)，促進著變革和轉(zhuǎn)型，不斷提升公司的核心競爭力和品牌穿透力。

　　從滾雪球到跨躍式發(fā)展

　　1992年，在非常簡陋的條件下，中聯(lián)重科第一批產(chǎn)品—10臺混凝土輸送泵終于在敲敲打打中誕生，像一只雛鳥，怯生生地邁出了走向市場的第一步。

　　20世紀(jì)90年代，正是中國市場上國內(nèi)外品牌爭奪最激烈的時候，“國內(nèi)市場充斥著國外品牌的工程機械，其中不乏像卡特彼勒這樣的行業(yè)大鱷。與其相比國內(nèi)品牌當(dāng)時的力量普遍弱小。”中聯(lián)重科品牌部負責(zé)人劉小平這樣介紹，“這一點很清楚，我當(dāng)時作為用戶，什么企業(yè)都來向我推銷產(chǎn)品。中聯(lián)的第一批10臺混凝土輸送泵我們采購了兩臺”。有意思的是，正是這位中聯(lián)重科首批產(chǎn)品用戶之一的劉小平，后來成為公司廣東市場的銷售與服務(wù)負責(zé)人?！白畛醍a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，我們售后服務(wù)人員像消防隊員一樣到處去滅火，有時客戶不給好臉色，我們也只能陪著笑臉說好話?！?/p>

　　“我們靠什么生存和發(fā)展？靠不斷地研發(fā)更適合市場的產(chǎn)品，以及更靈活便捷的服務(wù)。”劉小平說。

　　董事長詹純新深知培育這個初生品牌的重要性。1994年，為解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，中聯(lián)重科一度決定停產(chǎn)整頓半年，很快第二批產(chǎn)品就出來了，可靠性大為提升。

　　質(zhì)量差一些，就靠服務(wù)來彌補，起步低一點，就依托研發(fā)力量來補課，關(guān)鍵是誠信與執(zhí)著。就這樣，中聯(lián)重科靠著一路小跑迎來了蓬勃發(fā)展的局面。

　　2000年10月，中聯(lián)重科成功在深交所掛牌上市，以5000萬股流通股募集了6.3億元的發(fā)展資金。憑著這筆募集資金公司成功運作了9個項目，實現(xiàn)了大踏步的發(fā)展，步入企業(yè)發(fā)展歷程中的第二個階段，也正是在這一時期，中聯(lián)重科逐漸成為國內(nèi)工程機械行業(yè)領(lǐng)軍品牌之一。

　　“說老實話上市之前，中聯(lián)重科還是家默默無聞的企業(yè)，上市讓大家認識到有一家叫中聯(lián)重科的企業(yè)?！闭布冃抡f，“第二個階段我覺得是改革與發(fā)展的階段，期間我們參與了不少國內(nèi)企業(yè)的改革，例如并購浦沅、湖南機床廠、環(huán)衛(wèi)機械等。這個時候自身產(chǎn)業(yè)也得到迅速發(fā)展，利潤由幾千萬元做到了幾個億，增長將近十倍，同時也完成了內(nèi)部改造?！?/p>

　　此間中聯(lián)重科的發(fā)展特點可以用跨躍式發(fā)展來形容?！澳惚仨毮瑹o聞、扎扎實實地去做，才可能實現(xiàn)跳躍?！闭布冃陆o出了自己對跨躍式發(fā)展的理解。

　　“中聯(lián)重科如果說是跳躍的話，從整個發(fā)展歷程中看，跳躍靠什么呢？例如重組并購，浦沅、湖機(湖南機床廠)和中標(biāo)三家企業(yè)的盤子都不是很大，像浦沅的利潤一千多萬，湖南機床廠也就是幾百萬凈利潤，中標(biāo)也是一千多萬的凈利潤。這個時候我們對其進行整合，加強管理，配置資源，三年后，也就是在2006年和2007年，整合效應(yīng)得以釋放，一下就實現(xiàn)了幾十倍的凈利潤增長?！闭布冃抡f。

　　專家出身的詹純新對技術(shù)的作用認識很清醒，作為一名企業(yè)家，還需要從更高的戰(zhàn)略層面思考企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初，深厚的技術(shù)功底發(fā)揮著很重要的作用，這可以幫助管理者深度參與企業(yè)。可以說，技術(shù)問題在企業(yè)初創(chuàng)階段至關(guān)重要，甚至可以直接決定企業(yè)的存亡，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，技術(shù)因素對決策只是一個參考，影響更大的是企業(yè)宏觀方向上的掌控能力，這最終決定企業(yè)的生命力。

　　隨著上市以后企業(yè)進入新的發(fā)展階段，中聯(lián)重科更注重將自身的技術(shù)優(yōu)勢推廣到整個行業(yè)。

　　事實上，中聯(lián)重科成立以來就作為龍頭企業(yè)引領(lǐng)著整個建機行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)進步，是我國引進國際行業(yè)先進技術(shù)的窗口，同時擔(dān)負著中國建設(shè)機械行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定和發(fā)布工作。公司行業(yè)技術(shù)覆蓋率超過75%，并由此每年產(chǎn)生近200億元的社會效益。

　　2005年，由中聯(lián)重科起草的《混凝土泵車》行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)國家發(fā)展改革委員會審批同意發(fā)布，并于2005年4月1日起正式實施。該標(biāo)準(zhǔn)的成功發(fā)布填補了國內(nèi)空白，為混凝土機械行業(yè)混凝土泵車產(chǎn)品的生存與發(fā)展提供了可靠的技術(shù)指引，顯示了中聯(lián)重科強大的科研技術(shù)實力。

　　正是在此期間，洋品牌逐漸在中國市場感受到了壓力，一些實力稍弱的洋品牌不得不逐步退出了中國市場。眼下中國的工程機械市場，只剩下為數(shù)不多的高端洋品牌?？梢哉f，這種局面的出現(xiàn)，與以中聯(lián)重科為代表的中國工程機械企業(yè)的卓越貢獻是分不開的。

　　長沙成為中國工程機械之都，中聯(lián)重科究竟扮演了什么角色，這是記者所關(guān)注的問題。“正因為當(dāng)初國家在長沙設(shè)立了一個國家級的科研院所，才誕生了中聯(lián)重科，進而推動長沙形成了這樣的工程機械產(chǎn)業(yè)環(huán)境?！眲⑿∑饺绱嗽u價。

　　在實現(xiàn)上述發(fā)展的同時，中聯(lián)重科完成了兩大改革：科研體制改革和國有企業(yè)改革。前項改革把一個完全的部屬研究院，徹底地融進了中聯(lián)重科的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)業(yè)實體蓬勃壯大最終成功吸收整合母體，這在迄今為止的我國科研院所改革中仍是唯一一例；第二項改革是中聯(lián)重科發(fā)展過程中，橫向并購了一系列老牌國企，完成了這些傳統(tǒng)國企的改制，賦予其新的組織架構(gòu)和體系，促使其煥發(fā)了新的生機。

　　布局全球化

　　2006年以后，中聯(lián)重科逐漸明確了國際化的戰(zhàn)略思想。

　　此時占據(jù)國內(nèi)工程機械行業(yè)龍頭位置的徐工，2015年的目標(biāo)銷售額是1000億元，和中聯(lián)重科的目標(biāo)幾乎完全重疊；而同處長沙的三一重工，更是聲稱要在2012年實現(xiàn)銷售額1000億的目標(biāo)。國內(nèi)工程機械三大巨頭不約而同地做出了在大致相同的時間內(nèi)實現(xiàn)千億元戰(zhàn)略部署。種種跡象顯示，國內(nèi)市場既處于大發(fā)展的突破期，又處于大暗戰(zhàn)的前夜，未來數(shù)年中國工程機械行業(yè)如果不能有效地避免因產(chǎn)能過剩而出現(xiàn)的價格戰(zhàn)，中國工程機械行業(yè)不排除重蹈白色家電業(yè)悲劇的可能。

　　引人注目的是，國內(nèi)市場上逐漸出現(xiàn)不正當(dāng)競爭的苗頭，企業(yè)之間挖墻腳的事情多了起來。國內(nèi)工程機械行業(yè)已進入品牌競爭時代，競爭格局已經(jīng)形成，誰能率先有效整合國際市場，誰就有機會贏得市場主動權(quán)和話語權(quán)。詹純新敏銳地意識到，必須走國際化之路。

　　國際化的憧憬，詹純新可謂神往已久?！坝腥藛栁遥阍趺纯创齾^(qū)域的競爭，怎么看待競爭對手，我說我沒有感覺。我的目標(biāo)不是這個，不是說要在長沙做第一，也不是在湖南做第一或者在全國做第一，我夢想的未來是站在全球市場的高度，研究市署資本應(yīng)該怎么調(diào)配，市場應(yīng)該怎么調(diào)配，如果能做成那樣，我認為那才是一個成功的企業(yè)。”上市以來，中聯(lián)重科不斷取得跨躍式發(fā)展成績，但董事長詹純新卻越來越?jīng)]有成功感，感覺也越來越不輕松，“感覺離目標(biāo)仍然還很遙遠。我的目標(biāo)是，在一個辦公室，你是撥著地球儀的人，就是說這個企業(yè)現(xiàn)在要站在全球視野和平臺的高度整合資源，為企業(yè)的發(fā)展調(diào)配人力資源、技術(shù)資源、資本資源、市場資源等。能達到這些要求的話，我覺得企業(yè)才能算是比較成功，每天24小時都有事情做了?！?/p>

　　中國企業(yè)國際化尚缺少成功的先例可循，在這種情況下，中聯(lián)重科拓展之路在何方？ “2006年以后，我們確立了國際化戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略就是‘裂變+聚變’，實現(xiàn)全球化。近三年我們一直在往前走，今后還將繼續(xù)往前走?！闭布冃抡f。

　　所謂裂變，是指2005年后開始實施的事業(yè)部制改革，目前這一改革已大見成效；而聚變則是希望借助于并購后的整合，實現(xiàn)發(fā)展過程質(zhì)的飛躍。2008年中聯(lián)重科連續(xù)對五家企業(yè)并購后，聚變正悄然發(fā)生，詹純新希望看到 “三年再造一個中聯(lián)重科”。

　　國際化戰(zhàn)略方針既定，但中聯(lián)重科并未急于大幅邁步，而是選擇了循序漸進，就像與意大利著名工程機械企業(yè)CIFA的接觸。

　　詹純新對工程機械行業(yè)的發(fā)展有自己的基本看法。他認為中國的工程機械制造業(yè)必須、也一定要走出去。如果不走出去，五年以后會出現(xiàn)一個問題——產(chǎn)能過剩，直接導(dǎo)致行業(yè)進入更為殘酷的市場競爭。競爭的后果可以預(yù)料：可能讓利潤降低，技術(shù)研發(fā)投入減少，產(chǎn)品技術(shù)性能、質(zhì)量無法提高。對于國際化的風(fēng)險，詹純新堅持的原則是，自己不熟悉的領(lǐng)域絕不會去碰，甚至自己沒有涉足的具體產(chǎn)品，也絕不會通過國外貼牌來彌補自身產(chǎn)品線的空白。

　　經(jīng)過兩年多的醞釀、接觸、溝通、協(xié)商，2008年，中聯(lián)重科一口氣完成了對五家企業(yè)的并購，華泰、黃工、湖南車橋廠、信誠液壓，甚至還并購了一個洋品牌——意大利知名工程機械企業(yè)CIFA，震動了整個工程機械行業(yè)。

　　國內(nèi)工程機械的幾家知名企業(yè)中，徐工借助技術(shù)優(yōu)勢推進產(chǎn)品國際化，三一重工采用直接在印度、美國、德國等國家設(shè)立工業(yè)園的方式，中聯(lián)重科則采用了更穩(wěn)健更“討巧”的并購。說其穩(wěn)健，是因為此次并購由中聯(lián)重科攜手高盛、弘毅、曼達林三大風(fēng)險投資機構(gòu)共同進行，三家風(fēng)投出資1.084億歐元，中聯(lián)重科出資1.626億歐元，不僅有效地解決了自有資金不足的問題，也實現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)。

　　詹純新毫不掩飾對并購CIFA的期待，“國內(nèi)并購的模式現(xiàn)在成熟了，現(xiàn)在中聯(lián)要做全球化的企業(yè)。我希望將整合CIFA的模式，發(fā)展為聚合聚變的全球化模式，一旦跨國事業(yè)部管理理順，就可以拿去再復(fù)制。”

　　就市場對中聯(lián)重科在高價位并購意大利CIFA和國內(nèi)其他幾家企業(yè)后帶來的負債率上升等問題，詹純新并無擔(dān)憂?！拔覟榻衲晡覀兊臉I(yè)績感到高興，為什么？今年實質(zhì)上是中聯(lián)重科扎扎實實做事的階段。中聯(lián)重科現(xiàn)在就像一列嘩嘩前行的列車，一下子四節(jié)車廂往上一掛，它會往后拽一下，但是現(xiàn)在即使拽一下，中聯(lián)重科仍然沒有停下來，還是有十幾個點的銷售額增長，二十幾個點的利潤增長?！?/p>

　　2009年5月，中聯(lián)重科通過融資租賃的方式，將產(chǎn)品成功地推向了澳大利亞市場，做成了中國企業(yè)在海外第一筆融資租賃業(yè)務(wù)，鳳凰衛(wèi)視以《中國融資租賃向海外注入流動性》為題進行了重要報道，融資租賃的營銷方式成為中聯(lián)重科國際化的另一個重要手段。

　　“我期待什么時候開會就像聯(lián)合國舉行會議一樣，黃種人、黑人、白人都有，各種語言都有，那時候中聯(lián)重科的國際化就比較成功了！”詹純新哈哈大笑。談及全球化的具體路線圖，詹純新沒有介紹太多，只是表示，“2015年，我們希望銷售收入的60%來自于海外市場?！?/p>

　　千里之行，始于足下，中聯(lián)重科就是這樣一步步走過來，并且將一如往常地走下去，這種執(zhí)著的身影，讓我們看到了中國品牌走向世界的希望。

　　中聯(lián)重科通過實行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動了裂變－聚變戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)，促進了跨越式發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，實現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長

　　通用汽車第八任總裁并不知道，在他首創(chuàng)“斯隆模型”管控模式80余年后，憑借著博厚東方文化、深邃數(shù)理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)部制這一舶來品在中國中部的上市公司——中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng)新。

　　事業(yè)部模式下的“50字”管理方針

　　事業(yè)部制是高層集權(quán)下的一種分權(quán)管理體制，實行分級管理、分級核算、自負盈虧，較適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。2000年上市5年后，中聯(lián)重科的主營業(yè)務(wù)以每年近70%的復(fù)合增長率高速擴展。然而隨著以“專業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“裂變-聚變”發(fā)展戰(zhàn)略的確立實施，董事長詹純新居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應(yīng)未來需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。

　　一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格局不足以支撐新戰(zhàn)略的實施。中聯(lián)重科當(dāng)時有13大系列產(chǎn)品，每個業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對外合作時不易順利對接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺階的發(fā)展目標(biāo)要求，必須對組織架構(gòu)和內(nèi)部管理進行科學(xué)調(diào)整。

　　“改變也是應(yīng)對殘酷競爭的需要?！敝新?lián)重科高級總裁杜幼琪說，出于企業(yè)發(fā)展的超前考慮，主動求變有助于內(nèi)部機制更能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)市場響應(yīng)能力，強化原有競爭優(yōu)勢；同時提高管理團隊的執(zhí)行力，降低運行成本，改善管理效率。

　　戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略?！按蛩榱酥啬?！”三個月的長考之后，詹純新謀定后動，審慎決定啟動組織結(jié)構(gòu)和流程再造，實施全新的中聯(lián)重科事業(yè)部運行模式。

　　眾所周知，國際上對事業(yè)部制素有爭議，典型失敗案例的教訓(xùn)既有資源不能共享協(xié)作，也包括企業(yè)經(jīng)營到一定規(guī)模后可能出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”，導(dǎo)致上層管理被架空。經(jīng)過集體醞釀研究，中聯(lián)重科最終提煉出“50字”管理方針，于2006年初全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制運行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。

　　新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點(CEO)、線(總部各職能管理線)、面(若干個經(jīng)營單元)經(jīng)營層次，并構(gòu)建了相應(yīng)的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細則三個層次的制度體系，各職能部門、事業(yè)部按照公司“50 字”管控方針各司其職，達到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。

　　“50字”方針包括三個層面，其中，公司整體的管控思路是“點控線、線聯(lián)面、線面貫通、點面互動”。

　　CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營管理的基本點，其上有股東會、董事會和監(jiān)事會，其下有高級總裁、副總裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團隊，在CEO統(tǒng)一部署下分管職能部門，形成明確的經(jīng)營管理線條。

　　CEO作為“點”，管理和控制公司運行的各條線，通過“線”來加強對每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制力，稱為“點控線”；“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個經(jīng)營單元，對其既實施過程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務(wù)；各“線”通過職能部門與各經(jīng)營單元形成對應(yīng)的接口，聯(lián)接事業(yè)部高層并延伸到各經(jīng)營單位相應(yīng)的部門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實現(xiàn)“線面貫通”；而“線面貫通”使得公司的各項決策，能夠迅速傳達到各個執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達到CEO這個基本點，最終實現(xiàn)“點面互動”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。

　　基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標(biāo)管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的思路運行，通過建立內(nèi)部控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對各經(jīng)營單元進行有效的計劃、監(jiān)督、控制和激勵；而經(jīng)營單元層面則按照董事會和總部的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立；集中決策，自主經(jīng)營”的運行規(guī)則經(jīng)營。

　　“董事長強調(diào)‘單元突破，整體提升’，要求各經(jīng)營單元瞄準(zhǔn)細分行業(yè)龍頭‘能跑的快跑’，通過逐個擊破的方式獲得整個公司的提升。”中聯(lián)重科高級總裁杜幼琪介紹。

　　未雨綢繆的新模式的實施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。中聯(lián)重科2005年營業(yè)收入、凈利潤、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項指標(biāo)激躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營收增長了2.7倍，凈利潤年復(fù)合增長率高達107%。目前，公司主要財務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對手的良好態(tài)勢，僅2009年8月，中聯(lián)重科的發(fā)貨額就達18億元，同比增長80%。

　　中聯(lián)重科董事會秘書李建達表示，實踐中公司上下愈發(fā)體會到，這一模式不僅有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作，而且最大限度挖掘了經(jīng)營管理過程中的人力資本價值，公司已著手打造6個百億元規(guī)模的超級事業(yè)部。同時，每個事業(yè)部都是一個模擬利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，也有利于CEO評價各部門的績效。隨著整體戰(zhàn)略的深入推進，以及產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸，后續(xù)再加入新的產(chǎn)品類別完全可以按照事業(yè)部方式復(fù)制操作，很好地適應(yīng)了企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)適度多元化要求。

　　回憶當(dāng)初的抉擇，董事長詹純新感言，事業(yè)部制的管控模式，注重了企業(yè)跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，讓CE0可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題，是適合中聯(lián)重科現(xiàn)階段發(fā)展的有效模式。

　　構(gòu)建團隊推動力

　　一般來說，管理層級越少執(zhí)行力越強，因為每經(jīng)過一個層級的執(zhí)行，決策本身的效能降低約20%，加上國企普遍只重決策忽視執(zhí)行，往往出現(xiàn)的情形是，高瞻遠矚的宏偉藍圖到達基層時，可能變成似懂非懂的“畢加索油畫”。做實中聯(lián)重科產(chǎn)品事業(yè)部制，提升執(zhí)行力的關(guān)鍵在哪里？團隊的推動力。

　　董事長詹純新對團隊推動力的解讀形象而精辟。他指出，“推動力”是一種執(zhí)行力，但它是比執(zhí)行力更主動、更積極、也更強烈、更進取的一種工作動力。這源自中聯(lián)重科企業(yè)文化中有關(guān)員工能力標(biāo)準(zhǔn)的概述“六勤”——“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”?！傲凇痹趫F隊全面落實，在企業(yè)全員落實，必將使企業(yè)發(fā)展的推動力方向一致，而且內(nèi)耗減少，力量均衡，在快速變化的市場環(huán)境中，能夠迅捷反應(yīng)，既重過程，又重結(jié)果，既心細如發(fā)，又雷厲風(fēng)行。

　　和別的國企不同，中聯(lián)重科高管團隊每年除了經(jīng)營工作總結(jié)會議外，還必須參加“思想碰撞會”。一次性封閉長達兩周時間，每個人自我剖析意識深處的所思所慮，坦誠交換意見看法。

　　“那是心靈的淬煉?！被貞浟鞒淘僭熘蟮囊淮渭蟹忾]學(xué)習(xí)會議時，中聯(lián)重科一位高管如是表示。當(dāng)時與會人員圍繞價值觀相互間有過深談，董事長要求每位學(xué)員確定自己推崇的企業(yè)家，強調(diào)做人做事要有標(biāo)桿。亦在彼時，中聯(lián)重科的核心價值觀“至誠無息，博厚悠遠”得以提煉、總結(jié)，并在之后陸續(xù)歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構(gòu)筑了獨特的企業(yè)文化體系。而對管理團隊，還特別強調(diào)“發(fā)達新能力，構(gòu)建新秩序”，強化“八不準(zhǔn)”在內(nèi)的作風(fēng)建設(shè)。

　　流程再造健全之后，為進一步吸引和留住人才，優(yōu)秀企業(yè)文化的“入?！边€需要結(jié)合體制機制的完善與創(chuàng)新，這涵蓋了健全科學(xué)的激勵與必要的管理約束平衡。

　　首先，公司明確了高層管理人員崗位職責(zé)及權(quán)限。中聯(lián)重科對CEO等高管人員的職責(zé)分工、權(quán)利和義務(wù)、管理權(quán)限等做了明確的規(guī)定，保證了公司高管依法行使職權(quán)，保障股東權(quán)益、公司利益和職工的合法權(quán)益不受侵犯。

　　其次，健全和完善公司中、高層管理人員的約束、激勵和提升機制，強化責(zé)任意識和勤勉盡責(zé)精神。公司以目標(biāo)管理和自我控制為手段，制訂了中、高層管理人員考核辦法、分、子公司團隊成員考核辦法，不斷提升中、高層管理人員的綜合素質(zhì)、管理能力和工作效能。同時，制訂了員工績效管理辦法、直屬部門考核辦法、高層管理人員和員工薪酬體系以及福利體系，以客觀評價員工的工作業(yè)績和行為能力，提升部門、公司整體業(yè)績，增強企業(yè)凝聚力和員工滿意度。

　　以考核為例，公司董事會對高管進行日?？己伺c年度考核。日?？己藭r，高管需每周將工作情況、自身思考總結(jié)等信息認真填報CEO；年度考核時，自評、互評、考核機構(gòu)評價和上級評價相結(jié)合，按各自權(quán)重打分排名，倒序20%的人要到董事會述職?！鞍í毝趦?nèi)的全體董事都會參加，所有述職者限時20分鐘，業(yè)績不行的會換人，當(dāng)然確有后續(xù)思路的會另行對待。” 杜幼琪說。

　　通過借鑒國際通行做法并參考國內(nèi)行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)，中聯(lián)重科構(gòu)建了“績效優(yōu)先、兼顧公平”的科學(xué)薪酬模式。由于采取合理的短、中、長期激勵，實施激勵與風(fēng)險相掛鉤，更強調(diào)績效、敬業(yè)、自律，新機制有力激發(fā)出中高層管理團隊的主觀能動性，增強了凝聚力，拋售持股從未發(fā)生，并在事實上改變其對短期風(fēng)險追求的行為。

　　詹純新認為，制定好游戲規(guī)則，將所有收入都公開化、合法化，每個人就會安心工作，能有效避免管理人員去做損害企業(yè)的事情。

　　用人機制的創(chuàng)新突破，還體現(xiàn)在中聯(lián)重科的干部遞進制度上。

　　2007年的一次內(nèi)部學(xué)習(xí)班上，詹純新董事長語重心長地告誡高管，隨著國際化、股份化、專業(yè)化戰(zhàn)略的深入實施，企業(yè)對人才專業(yè)化的要求越來越高，迫切需要引入職業(yè)經(jīng)理人制度，在任在職者要自覺向職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)化，改變原來創(chuàng)業(yè)時期的心態(tài)，否則跟不上企業(yè)發(fā)展必然掉隊。到2012年，根據(jù)新形勢的發(fā)展，要求至少2/3的管理團隊成員吐故納新。在這一思路下，中聯(lián)重科高層管理團隊的建設(shè)呈現(xiàn)了明顯梯隊架構(gòu)，正在逐步實現(xiàn)高級總裁、副總裁(總監(jiān))、總裁助理的職務(wù)結(jié)構(gòu)和50年代、60年代和70年代出生的年齡結(jié)構(gòu)形式。

　　既要握指成拳又能出擊有力，不難想象，營造高效的團隊推動力背后需要何等的全局領(lǐng)導(dǎo)力和控制力。董事長詹純新指出，“控制力”是一種收放自如、張馳有度、進退有序、取舍得當(dāng)?shù)木饬?。發(fā)達這樣一種能力的意義在于，“我們將不僅能因此獲得企業(yè)在宏觀領(lǐng)域的計劃力與微觀領(lǐng)域的協(xié)調(diào)力，而且還可以具備企業(yè)在管理層面的制約力與機制層面的激勵力，確保企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營能夠長期保持兩維的平衡，從而使我們能夠穩(wěn)步且堅定地實現(xiàn)時代賦予中聯(lián)重科的重大歷史使命。”

　　高效、動態(tài)地管控

　　工程機械是強周期的高競爭性行業(yè)，外界經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)觸角處于動態(tài)的快速變化和伸展之中，如何實現(xiàn)高、效動態(tài)地管控，預(yù)見并化解運營風(fēng)險，穩(wěn)定執(zhí)行力，迅速適應(yīng)變化的外界環(huán)境，是每個企業(yè)都必須面臨的命題。中聯(lián)重科的應(yīng)對舉措是過程監(jiān)控、持續(xù)改進、“四強一弱”、橫向協(xié)調(diào)。

　　“過程監(jiān)控重在一種機制的保證，各環(huán)節(jié)從流程設(shè)計開始就充分考慮了監(jiān)控的需要，監(jiān)控和被監(jiān)控的雙方，如同‘交警和司機’的關(guān)系，既要確保所有在規(guī)則以內(nèi)運行的流程順暢，同時又能夠?qū)ν话l(fā)或違反規(guī)則的事件實施監(jiān)控并及時處理?！?高級總裁杜幼琪指出。

　　與很多實施事業(yè)部制的企業(yè)不同，中聯(lián)重科設(shè)有一特別的部門——“持續(xù)改進室”。事業(yè)部制下，企業(yè)管理流程中存在著許多關(guān)鍵點、障礙點和控制點，持續(xù)改進室的設(shè)立目的，就是協(xié)助CEO實現(xiàn)點控線，通過循環(huán)往復(fù)的項目動態(tài)跟進機制，對導(dǎo)致流程不暢、效率不高的系統(tǒng)性新問題提出措施建議，持續(xù)改進，直到最終解決。

　　為了更好地推進集約管理，中聯(lián)重科現(xiàn)階段正努力實施“四強一弱”的動態(tài)管理模式，即強化總部管理團隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化總部營運職能，將責(zé)權(quán)分層，強化事業(yè)部的相對獨立性及利潤中心的定位，實現(xiàn)責(zé)權(quán)對等，建立起收放自如，執(zhí)行高效的運行模式。

　　四強一弱是相對的階段性概念，是在流程再造基礎(chǔ)上的又一次“深入再造”。高級總裁杜幼琪解釋說，對于總部而言，需要進一步推行信任、分層、分線管理，弱化總部營運職能，將具體的經(jīng)營層面的操作分層到事業(yè)部去執(zhí)行，加強總部的整體控制能力；對于經(jīng)營單元來說，則要通過不同經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的考核，全面測評經(jīng)營單元的“健康指標(biāo)”，提高其戰(zhàn)略分步實施能力。

　　“四強一弱”模式中，內(nèi)控體系是個重要環(huán)節(jié)。在“整合資源，目標(biāo)管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的過程中，強化總部這一職能，增強對經(jīng)營層面的控制力，有利于實現(xiàn)四強一弱的管控目標(biāo)。隨著新一輪流程再造的深入推進，2008年公司對內(nèi)控制度進行了修訂、完善，形成適應(yīng)事業(yè)部運行模式的新制度體系。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)控部門針對公司運營中新出現(xiàn)的情況強化職能，將分、子公司經(jīng)營中可能存在的風(fēng)險和管理薄弱環(huán)節(jié)作為過程監(jiān)控重點，及時有效監(jiān)控清除清除存在的問題和違法違紀(jì)現(xiàn)象；加大招標(biāo)工作的監(jiān)督力度，對招標(biāo)過程進行招標(biāo)前、后的全程監(jiān)督，有效遏制了招標(biāo)采購的不規(guī)范運作。

　　“董事長明確強調(diào)，自己一律不批條子，打著他旗號辦事的一律不認，兩個‘一律’從源頭上阻斷了違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，確保了內(nèi)控部門獨立、有效地發(fā)揮作用。” 董事會秘書李建達表示。

　　動態(tài)管控還體現(xiàn)在管理線之間的橫向協(xié)調(diào)機制上。目前，中聯(lián)重科CEO辦公會之下設(shè)了包括戰(zhàn)略、投融資、預(yù)決算、營運、風(fēng)控、信息化等6個專門委員會。作為管理體系中的一個層面，這些專門委員會在CEO領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)本委員會跨線共性事務(wù)的議事、協(xié)調(diào)、咨詢和報告，實現(xiàn)線和線之間的橫向溝通和有效滲透。

　　以風(fēng)控委員會為例，中聯(lián)重科設(shè)有風(fēng)險管理部，通過制度推行實施風(fēng)險控制，從經(jīng)營、信息、財務(wù)、審計、法務(wù)及合同管理等方面對企業(yè)和員工的行為進行規(guī)范，形成長效的、基礎(chǔ)性的風(fēng)險防范機制；對于突發(fā)性風(fēng)險，公司成立了營銷危機管理委員會，并建立營銷危機制度和有效的企業(yè)危機應(yīng)急機制，對不正當(dāng)競爭或自身營銷管理異常進行防范控制；而那些對國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控、企業(yè)重組并購等不可預(yù)測、不可抗力的風(fēng)險，公司則通過董事會、總裁辦公會及時研究并調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，盡量減少不可抗力風(fēng)險所帶來的損失。由于每個部門風(fēng)險防控側(cè)重不同，整體的防控工作由公司風(fēng)控委員會統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

　　“風(fēng)控的關(guān)鍵是構(gòu)建長效機制，只有這樣才能防微杜漸。”董事會秘書李建達表示。

　　為進一步對公司整個體制機制進行梳理，對流程動態(tài)優(yōu)化，應(yīng)對全球性經(jīng)濟危機，中聯(lián)重科正按照“穩(wěn)健經(jīng)營，寒冬練兵，提升競爭力”的思路，通過“新、壓、收、練”實行精細管理，挖潛增效促增長。其中，“新”是指注重創(chuàng)新，加強研發(fā)，提升企業(yè)經(jīng)營藝術(shù)和能力；“壓”是指壓縮支出，盤活資產(chǎn)，實行全面預(yù)算管理，提高運行效率和經(jīng)營效益；“收”是指穩(wěn)健經(jīng)營，加大銷售回款率指標(biāo)考核，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量；“練”是指寒冬練兵，提升能力。啟動流程順暢項目，全面實施6S精益化管理，提升企業(yè)管理水平。

　　可以說，高效動態(tài)管控的背后其實突出反映了一個“變”字，對此董事長詹純新強調(diào)指出，“最大的不變就是變，變革才會創(chuàng)新”。

　　在企業(yè)擴張的道路上，時常會出現(xiàn)戰(zhàn)略模糊、總部功能虛化弱化、管控模式不盡合理、財務(wù)管理問題突出等系列管控癥狀。中聯(lián)重科通過實行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動了裂變－聚變戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)，促進了跨越發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，實現(xiàn)了企業(yè)“又好又快”的增長。中聯(lián)重科成功的管控模式給國內(nèi)身處競爭性行業(yè)的其他制造業(yè)企業(yè)提供了非常有價值的借鑒。