紅星VS居然：規(guī)模主義與輕資產(chǎn)情結(jié)

　　自國美、蘇寧以來，中國的連鎖領(lǐng)域還沒有第二類商業(yè)帝國能夠延伸至如此大的規(guī)模，觸及如此廣闊的發(fā)展前景和更為深遠的資本空間。也沒有哪個領(lǐng)域比家居建材連鎖更刺激和矛盾，一邊充滿戰(zhàn)栗感地回顧昔日歲月，誰主沉?。灰贿呂涨罢呤〗?jīng)驗，更加渴望突破自我，揮斥方遒。

　　■文/本刊記者 李 航

　　當人們感慨“美蘇爭霸”以黃光裕的退場轉(zhuǎn)入幕后，江湖無話時，兩家賣場規(guī)模更大，擴張速度更猛，今后涉及資本更高的本土渠道，在家居建材連鎖領(lǐng)域挾著一股勁風，猛然破土而出，矗立在毫無準備的人們眼前。

　　“2010年紅星美凱龍在中國開店將達到80家，居然之家將達到40家?！比藗儾唤_始正式打量兩個在各大社區(qū)旁似曾相識的鄰居，邊驚嘆于其狂放的生機，邊思考他們?nèi)绾瓮懽兂缮硎里@赫的“第二帝國”。

　　駕馭資本

　　紅星美凱龍：商業(yè)地產(chǎn)醞釀規(guī)模

　　位于東四環(huán)中路的大交亭店，是紅星美凱龍北京地區(qū)單店營業(yè)額最高的一個店面，透過玻璃窗，可以看到相鄰的另一個面積相同的紅星美凱龍建材賣場正在熱火朝天地建設(shè)，計劃十一后竣工、開業(yè)。

　　“同時建設(shè)的還有北京香河店，這是今年在北京建的第二家店，建成后總數(shù)已達六家。”店長焦富征對記者說。他還兼任北京東三店的店長職務(wù)，紅星美凱龍龐大的人才儲備在瘋狂擴張的面前也略顯緊張。

　　把坐標拉大成全國視角，會發(fā)現(xiàn)僅今年9月一個月時間，眨眼間拔地而起的一座座動輒3萬平方米以上的賣場就在全國連開近十家，紅星美凱龍無論是規(guī)模還是擴張速度，都令同行瞠目。

　　從內(nèi)部的視角來看，這樣的擴張倒不十分神秘?！敖y(tǒng)一的外觀設(shè)計和統(tǒng)一的建材采購，降低了紅星美凱龍的建設(shè)成本。”焦富征說。

　　用商場方式做市場，自購地產(chǎn)，用做服裝的模式來賣家居建材，連鎖，shopping mall，再到家居生活館，紅星美凱龍的員工也許已經(jīng)習慣企業(yè)這些年來快速的變化。而車建新的每一次變招卻仍會在行業(yè)中引起震動。

　　中國家居市場第一代創(chuàng)辦人大多是當?shù)氐霓r(nóng)民，對于他們來說，家居建材市場是有江湖規(guī)矩的，每一種市場都在區(qū)域和經(jīng)營內(nèi)容方面擔當起一個角色，分割著有限的市場?！澳阕鼋ú囊粭l街，我就做專賣店，大家井水不犯河水?！?/p>

　　在建材零售競爭最為激烈的北京，差異化定位已得到廣泛采用。“城外誠”以文化定位，打造家居文化廣場；“環(huán)三環(huán)”以折扣銷售定位，明折明扣；“閩龍”以專業(yè)化定位，打造陶瓷專業(yè)市場；“愛家”定位中高檔，建星級標準的典范；“集美”則定位于規(guī)整的攤位制；東方家園定位于“名牌+折扣”。用自己企業(yè)占優(yōu)勢的經(jīng)營內(nèi)容分割出了經(jīng)營內(nèi)容和區(qū)域市場。

　　紅星美凱龍在經(jīng)營內(nèi)容方面同樣有自己的定位，那就是定位高端，專注精品市場。但對市場空間的理解上則更為開闊。

　　在長達20年對行業(yè)的理解后，車建新把目光落在規(guī)模上。國美的規(guī)模效應非常誘人，現(xiàn)在家居建材消費力也跟上了，如同當年的家電消費的翻版。爭取盤子更大，話語權(quán)更強，今后將勢必成為家居渠道的趨勢。

　　但手眼既不通天，又不熟悉外埠地脈的紅星美凱龍，自然無法復制當年國美基于商戶預付款、地價優(yōu)惠等低成本擴張的模式。

　　躁動后的車建新回歸冷靜，開始重新審視起自身的資源。

　　從2003年開始，房地產(chǎn)上升的勢頭開始加速，房價開始了一輪爆發(fā)式的增長?！爸百I的地產(chǎn)也升值了吧?！避嚱ㄐ码姽馐痖g想到了在銀行抵押能力不斷上升的商業(yè)地產(chǎn)，也想到了熱錢在房地產(chǎn)市場里的狂熱。

　　于是車建新把注意力投向了資本領(lǐng)域。2007年跟華平會晤一次，對于務(wù)實的華平而言，紅星美凱龍模式僅僅只能提起興趣，而它的商業(yè)地產(chǎn)才可謂讓人垂涎。但2007年是家電渠道帝國風頭正勁的時候，小字輩的家居建材渠道還在好事多磨。

　　蟄伏到2009年9月，車建新終于等到了機會，華平基金以持有20%股份形式，向紅星美凱龍注資兩億美元。融資后的紅星美凱龍籌劃2010年在A股上市。擴張急需的資本得到了徹底解決，紅星美凱龍也一舉由民營企業(yè)向中美合資企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　事后回首，當年等待資本時對企業(yè)一減一加，恰到好處地規(guī)避了黃光裕的“死角”：未形成壓榨文化，行業(yè)可得到良性發(fā)展；中外合資形式，如今看起來是發(fā)展至一定規(guī)模民企最好的一片綠洲。

　　如今，買地、建商場、招商、開業(yè)模式的擴張模式，無論面對經(jīng)營還是擴張，都能信手打出一套進可攻、退可守的反周期組合拳：房地產(chǎn)市場不好的時候，家裝建材行業(yè)受其影響同樣處于下行周期，因為地價是占到總成本最高的，是60%~70%。假設(shè)相比于地價很貴的時期，買地總成本便宜了20%，然后建筑材料又便宜了10%，這樣整體成本就便宜了30%，降低了1/3的程度，市場下滑不可能下滑到1/3。此時紅星美凱龍大舉進攻，瘋狂擴張。

　　在房市恢復正常后，家居建材行業(yè)恢復到上行周期，紅星美凱龍又能憑借堅固的資金鏈和連鎖的規(guī)模效應帶來競爭成本的降低，與競爭對手進行周旋。所以即使處于相對的“防守期”，紅星美凱龍的防守同樣具有很強的侵略性。

　　紅星美凱龍的擴張戰(zhàn)車在中國大地上馳騁。

　　居然之家：多業(yè)態(tài)發(fā)展增大收益

　　與“南紅星”齊名的是“北居然”，在資本運作方面卻是一個完全不同的模式。

　　與百安居等國際零售業(yè)品牌相似，店面一般以“開發(fā)商開發(fā)、居然之家租賃”的輕資產(chǎn)模式。

　　而令人稍感意外的是，2009年連鎖店面已經(jīng)超過20家的居然之家，資本結(jié)構(gòu)仍然保持企業(yè)改制后的構(gòu)成：沒有外部資本進入，尚未上市，也沒有商業(yè)地產(chǎn)可供抵押。目前直營19家店，只有1家為加盟。這就意味著如此龐大的運營和擴張成本，只能實體店收入支撐？這不得不讓人聯(lián)想到傳說中居然之家的“政府背景”。

　　坐在記者面前的居然之家總裁汪林鵬，風風火火，強勢依舊，處理公司事務(wù)的時候會把記者“打入冷宮”，處理完之后又謙和的道歉。面對傳說時也只是淡然一笑。談到企業(yè)時，立刻回歸嚴肅。

　　汪林鵬承認擴張是居然之家在2010年的重中之重。同時他也強調(diào)，擴張的資本沒問題，居然之家不缺錢?！傲闶坌袠I(yè)講究現(xiàn)金快速周轉(zhuǎn)，快速回籠。所以我們對外連鎖的話，主要是選好地方，然后派好經(jīng)營管理團隊，盡快實現(xiàn)店面的良性運轉(zhuǎn)?！?/p>

　　而沒有金融手段輔佐，從實業(yè)到實業(yè)的模式真的沒問題嗎？

　　杜廈的家世界就是從實業(yè)到實業(yè)、不借助資本擴張的失敗先例。

　　當年家世界集中優(yōu)勢資源，在特點區(qū)域充分挖掘物流、IT、倉儲能力，在“區(qū)域聚焦”策略下做得風生水起。但憑著民營企業(yè)家對危機感的直覺，杜廈非常急迫地想在香港上市，不顧“區(qū)域聚焦”不輕易跨區(qū)經(jīng)營的大忌，在外地瘋狂擴張門店，2006年計劃已達到75家，甚至包括冷僻的內(nèi)蒙市場，以創(chuàng)造上市題材為上市造勢。

　　但當時家世界的現(xiàn)金流只能滿足已有店面的正常運營，不得不占用供應商資金，以維持擴張需要的資本。在這場賬期與時間的賽跑中，市場沒有給杜廈的瘋狂擴張以應有的回報，反應慘淡。

　　這里固然有建材超市理念在中國過于超前，沒有那么大市場支撐。也同樣由于先期資本跟實業(yè)的不配套，家世界在擴張的時候捉襟見肘。后期引進了資本，卻更多的作用只是滅火。雖然沿用了“地產(chǎn)＋零售店”的模式，但杜廈相對黃光裕的資本帝國來說也只是小巫見大巫。

　　家世界后期的擴張困局，會不會也傳遞給靠實業(yè)擴張的居然之家？

　　坊間流傳的一個段子可能更能說明問題，“車建新是投資地產(chǎn)的，汪林鵬是做物流的”。

　　汪林鵬對資本謹慎，可并不代表真的隔離資本。“重要的是錢從哪來，國際資本的債，不是那么好借的?！?/p>

　　相傳汪林鵬非常推崇華為的狼性精神。表現(xiàn)在資本獲取上，是對居然之家內(nèi)部挖掘的一種狠勁。他并不滿足于家居建材終端賣場這一單一功能，而是對于多業(yè)態(tài)發(fā)展進行大力探索。一個終端可以做幾件事？蘇寧就賣過汽車。居然之家為什么就只能賣家具？于是現(xiàn)在的居然之家成為一個家居建材終端和流通業(yè)都極具知名度的復合品牌。

　　零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、物流業(yè)都包含其中，廠家、中間商、物流商所有的資金都在里邊運轉(zhuǎn)。最重要的是，多業(yè)態(tài)的“居然模式”中出租的攤位，品牌專賣店、建材超市時尚屋、生活館，均高度對接不同市場不同需求，錢能迅速收攏回來。這是杜廈的單一化超市形態(tài)所無法比擬的。

　　與此相對的是，居然之家的管理和服務(wù)也向現(xiàn)代化的大型商場、百貨商場、超市無限靠攏，呈現(xiàn)更大的想象空間。

　　挖掘還遠沒有結(jié)束，在調(diào)整賣場職能后，汪林鵬又把競爭引向了曾經(jīng)是共生關(guān)系的同行們。

　　2007年居然之家進入家裝市場，引起過軒然大波。以往在居然之家賣場內(nèi)攬客的設(shè)計裝修公司業(yè)務(wù)員遭遇“清場”，居然之家自己干起了裝修生意。東易日盛、科寶博洛尼等家裝業(yè)巨頭大呼狼來了。

　　縱觀其目的也無非有二：第一，裝修公司經(jīng)營范圍涵蓋裝修材料、櫥柜、家具、門窗等，大大影響了家居賣場的眾多商戶利益，渠道的利益靠的是對商戶收取的租金，此舉可以保護渠道內(nèi)商戶的既得利益；第二，居然之家欲用“零利潤家裝”的概念，自己把握“清場”后騰出的市場空間。

　　居然之家利用兼容并包的多業(yè)態(tài)發(fā)展模式，自己造血，為日后的擴張掙得一份深厚的家底。

　　點評：

　　就像華山派的氣宗與劍宗，紅星美凱龍靠著了深厚的地產(chǎn)內(nèi)功積累，大開大闔地占領(lǐng)市場。居然之家則自創(chuàng)“獨孤九劍”，在招式研究領(lǐng)域日漸幽深。

　　只不過，站在巨人肩膀上的兩個絕頂高手，起手式就已經(jīng)是絕頂殺招。紅星美凱龍以產(chǎn)權(quán)地產(chǎn)為支點，不斷撬動著更多資本，實現(xiàn)規(guī)模和資本的良性循環(huán)。居然之家則是借助模式創(chuàng)新積攢資本，一邊磨練日臻成熟的家居建材終端，一邊對其他零售業(yè)態(tài)虎視眈眈，進行多業(yè)態(tài)延伸，擴大資本收益能力。

　　攻堅哲學

　　紅星美凱龍：利益換市場

　　正如面對藍海市場擴張時勢如破竹的強大沖力一樣，擋在其面前的，是偏安一隅的“沒落貴族”所編織的同樣強大的阻力網(wǎng)。

　　新興貴族紅星美凱龍擁有強大的擴張機器，舊貴族也有自己的土辦法“水來土掩”。硬碰硬只會兩敗俱傷。如何破冰？

　　正在此時，“全國最大的皮貨市場”河北省辛集皮貨市場，因為經(jīng)營模式陳舊，市場與商戶均陷入入不敷出的尷尬境地。當?shù)卣_始反思“政績邏輯”主導下資源浪費，重復建設(shè)和過度投資帶來的弊端。

　　車建新敏銳地嗅到了地方政府態(tài)度的轉(zhuǎn)變，以“改進者”姿態(tài)帶來先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗，以及實際利益——更多的客流和市場份額。

　　對于地方經(jīng)濟的促進贏得了政府的歡迎。而對于敵意的區(qū)域競爭對手，車建新則是避免沖突，積極尋求合作。

　　2007年10月底舉行的第七屆中國建材家居賣場高峰論壇上，他就公開向來自全國各地的賣場老總們伸出橄欖枝：“我希望與你們合作，一起建商場可以，我租你們的地給你們打工也行，向你們的賣場里參股也行。”

　　每談及此，車建新總是帶著南方人的中庸和精明：“第一個我們感覺到是滿足了。第二個我們覺得到那個地方去，我們的思想定位就是和當?shù)氐纳虉隽夹愿偁?。我們的定位就分開了，我們就做中高檔的?！比绻f避開業(yè)務(wù)交叉是一種委婉的鋪墊，那么共同分享則是直奔主題的談判，而且，開出的往往都是換股、最大降低合作成本等對方無法拒絕的籌碼，先打入市場再說。

　　居然之家：軟硬兼施

　　同樣嗅到地方政府態(tài)度轉(zhuǎn)變的還有居然之家。但居然之家的擴張之路卻并不平坦。

　　居然之家多業(yè)態(tài)的經(jīng)營之路，與一些區(qū)域競爭對手在某些層面上產(chǎn)生業(yè)務(wù)重疊，媒體經(jīng)常爆出居然之家遭遇封殺的新聞。

　　面對這樣的情況，原國家商業(yè)部官員出身的汪林鵬做了一個先禮后兵的兩手準備。

　　分享永遠是一個主流。

　　居然之家經(jīng)常積極尋求換股或者參股的合作。對方要實在不愿意租地，就干脆把自己賣給對方，讓對方反過來參股居然之家賣場……原則只有一個，以各種合作方式同開發(fā)商結(jié)成同盟。為了照顧租店方利益，汪林鵬甚至運用二十年以上的超長租期方式。

　　即使如此，優(yōu)質(zhì)地段和優(yōu)質(zhì)店面仍然是稀缺資源，居然之家不得不在這片狹小的紅海進行肉搏。

　　拼刺刀的過程是殘酷的，但也得講究技巧。

　　居然之家運用旗下廣大的廠家、商家資源，集合全國幾百家經(jīng)銷商的力量，推行讓消費者憑證件就能免費領(lǐng)取家裝禮品的“破冰風暴”活動，讓利消費者。在社會上造成了很大轟動。

　　在西安，與行業(yè)協(xié)會領(lǐng)導共同召開新聞發(fā)布會，聲討競爭對手的壟斷行為為市場從業(yè)者造成不便。從市場角度向封殺聯(lián)盟施壓。

　　在沈陽，汪林鵬甚至“搬”動了新聞聯(lián)播，報道居然之家擴張受阻事件，朝野均為之震懾。

　　借力媒體、行業(yè)協(xié)會、地方政府、消費者的力量，向固有勢力進行全方位的施壓，居然之家逐漸打開了夢寐以求的市場。

　　點評：

　　隨著城市化進程的加速，井噴出巨大的市場需求，二三級城市紛紛興建建材市場。已建成者對后來者紛紛壓制，施加阻力；欲建設(shè)者野心勃勃，動輒圈地幾百畝，打造地區(qū)第一、全省規(guī)模最大、區(qū)域?qū)嵙ψ顝姟角罢叱蔀槌菂^(qū)(城區(qū))地標。

　　車建新就像一個社會轉(zhuǎn)型時期走遍荒山大澤的傳教士，運用感化、利誘、妥協(xié)、交易等一切可以利用的手段，不惜代價，普及“信紅星，必賺錢”的福音，先進入市場，再圖后動，哪怕在過程中被改變?yōu)樘教靽?/p>

　　居然之家包含的業(yè)態(tài)更多，遭遇的競爭對手也就更多。所以擴張是不進則退，沒有第三種形式的占領(lǐng)。于是決定了汪林鵬的風格則更高效和直接，哪里有問題，開門見山談判，談不攏再通過手中一切能利用的資源，想辦法也要解決。

　　商戶管理

　　紅星美凱龍：以企業(yè)為軸帶動規(guī)模

　　賣場的高大光鮮并不能掩蓋中國家居建材圈是一個混亂的江湖。僅潔具一個品類，整個佛山大區(qū)就不少于3000家生產(chǎn)企業(yè)。對于數(shù)目繁多的企業(yè)、良莠不齊的產(chǎn)品，紅星美凱龍如何管理和疏導？

　　百安居就是一個模式失敗的案例。

　　百安居曾攜其在全球領(lǐng)域內(nèi)的采購經(jīng)驗，先進的ERP管理系統(tǒng)，分毫不差的物流硬件，翠豐集團雄厚的財力，在進入中國時就揚言三年內(nèi)消滅本土家居建材渠道。

　　2008年底，百安居中國巨虧5200萬英鎊，被迫萎縮。百安居是超市模式，關(guān)注的是提供大而全的產(chǎn)品，然后通過規(guī)模采購降低成本。而在中國，供應商并沒有那么成熟，做建材的有時還兼做家具，致使市場價格并不穩(wěn)定；供貨商給百安居的貨品大多型號單一，降低了其在產(chǎn)品種類的絕對優(yōu)勢。

　　車建新深刻地觀察到了這一規(guī)律。

　　如何指揮千軍萬馬的供應商？

　　經(jīng)過思考和借鑒，車建新把千頭萬緒聚焦成一個質(zhì)樸的方法：“大店管小店”。紅星美凱龍是大店，其中的店中店、專賣店是小店。

　　優(yōu)勢馬上顯露了出來。面對初級階段由成千上萬家企業(yè)組成的市場，靠自己一家家去篩選產(chǎn)品信息，一個個擺上貨架，是不現(xiàn)實的——這就是超市模式的敗因。不如給他們一個有限的空間，讓他們充分發(fā)揮能動性地自由競爭。賣場不參與具體事務(wù)，只是擔當最擅長的管理角色，專注企業(yè)的準入審核和營銷規(guī)劃，統(tǒng)一管理賣場。

　　銷售狀況也比較匹配中國現(xiàn)實。國內(nèi)的情況是習慣工廠和代理商做銷售。比如一個商場有500家品牌，那么就等于有500個經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)經(jīng)理一起在幫商場做銷售，相比于超市模式中寥寥數(shù)人要記住上千種產(chǎn)品的專業(yè)用途自然要專業(yè)得多，銷售效果也好得多。

　　居然之家：以模式創(chuàng)新分類商戶

　　如果說“大套小”更像綱領(lǐng)，那么涵蓋高、中、低端市場的居然之家創(chuàng)造的“居然模式”，則是展示了一種具體方法論。

　　“我剛裝修的房子，除了空調(diào)和電視，其他都是在居然之家買到的。”這句話幾乎成了汪林鵬走到哪里都說的一句活廣告?！安粌H如此，如果對所購商品不滿意，所有商品都可以送到統(tǒng)一退貨地點，無理由地進行退貨?！?/p>

　　居然模式的精髓是一站式。包括全套家居產(chǎn)品的一站式購買，和售后服務(wù)的一站式解決。

　　要完成“一站式”，一種模式肯定是不夠的，要有不同的模式組合。

　　比如做家居用品，做床上用品，就不適合像早市一樣，在一個個的小攤位中賣；有的高檔品牌，如喜夢寶，又不可能給它扔進超市的購物筐，而是布置在風格考究的專賣店；有的櫥柜、門窗，他們自己有專賣店，來你這里只想進行分銷。

　　要適應各種各樣的業(yè)態(tài)模式，于是居然之家就形成了既有出租攤位，又有品牌專賣店，還有超市，尚屋生活館。各種不同的業(yè)態(tài)在居然之家有機地組合，才有現(xiàn)在“一站式”的購物特征。

　　這種“一站式”模式創(chuàng)新反饋到消費者，就帶來了對賣場產(chǎn)品和服務(wù)的肯定。

　　點評：

　　家居建材行業(yè)是一個相對比較獨特的行業(yè)，在傳統(tǒng)的領(lǐng)域里面又能夠創(chuàng)新，在創(chuàng)新的同時又顯示出非常傳統(tǒng)。紅星美凱龍的創(chuàng)新，是把視角集中在企業(yè)而不是具體產(chǎn)品，統(tǒng)一調(diào)度賣場管理，以賣場規(guī)模吸引企業(yè)集群進駐，以企業(yè)集群方式帶動產(chǎn)品的豐盈；居然之家則是通過模式創(chuàng)新，吸引不同業(yè)態(tài)商家進駐，極大豐富了賣場內(nèi)容，使不同領(lǐng)域產(chǎn)品得以進駐。