PE后來者曠世開融殺手锏：幫被投企業(yè)連續(xù)收購

　　談到200萬人民幣的盡職調(diào)查打水漂時，曠世開融（Quad-C 基金）董事總經(jīng)理韓大為依然不動聲色。

　　那是一個利用余熱發(fā)電的節(jié)能環(huán)保項目：把玻璃窯等高散熱設施的余熱收集起來發(fā)電，再把這些電打回廠里用。

　　“一度電才3毛錢，這樣，工廠就不用再花一塊多錢在電網(wǎng)買電。”清華大學環(huán)境工程系出身的韓大為看過很多環(huán)保項目，在他看來，真正好的項目并不多，這個余熱發(fā)電項目他特別喜歡：“又節(jié)能，又減排，還低碳，回報也很好，凈利潤率30%。”

　　但唯一的遺憾是，余熱發(fā)電需要重新上國家電網(wǎng)才能被利用。就在韓大為起身準備投資之際，國家相關部門出臺了新政策，余熱發(fā)電上網(wǎng)費提高了。

　　“利潤率一下子就降了下來。”為此已花掉兩百萬人民幣做盡職調(diào)查，但最終韓大為還是放棄了：“這個行業(yè)政策風險很大，跟這個項目有潛在利益沖突的是國家電網(wǎng)。”

　　由此，曠世開融得出一條經(jīng)驗：不投資那些與國有資本有明顯或潛在利益沖突的項目，這些國有資本包括國家電網(wǎng)、中移動、中央電視臺、大煤礦、鐵路等。

　　IRR超40%的遲來者

　　曠世開融在美國叫Quad-C基金，于1989年在美國設立，創(chuàng)始人是世界500強之一的格雷斯公司前副董事長Terry Daniels。目前，該基金管理著約20億美元資產(chǎn)，LP中包括哈佛大學、麻省理工學院、高盛、摩根大通等。

　　基金介紹中有這樣一段話：“在過去的二十年來，Quad-C 基金為投資人帶來了約平均每年40%的高額回報。此業(yè)績在美國所有PE基金業(yè)績排名中名列前茅。”

　　漂亮的成績單讓很多要求嚴格的LP持續(xù)投資Quad-C，比如高盛就是Quad-C最近三輪募資中的持續(xù)LP。“也是口碑吧，PE行業(yè)的業(yè)績好不好，都有公開的排名。”韓大為說：“我們的投資人中還有香港聯(lián)交所主席夏佳理，他連續(xù)二十年以個人資產(chǎn)投入到Quad-C，跟了七輪。”

　　但一家美國名列前茅的基金卻為何一直到2008年才進入中國？

　　對此，韓大為的解釋是：其實，Quad-C基金在 2005-2006年時就開始研究中國市場了，做了非常深入的DD（盡職調(diào)查），包括中國市場究竟怎樣？存在哪些細分市場？哪個市場應該進入？現(xiàn)在的策略該是什么？以后策略又是什么？

　　除了對經(jīng)濟周期的把握，充分運用杠桿投資技巧也是Quad-C 獲得高收益回報的重要原因。

　　此外，Quad-C還擁有另一個殺手锏——幫被投企業(yè)連續(xù)收購。我們來看其中兩個案例。第一家叫Service Partners，是安裝并分銷住宅用的玻璃纖維隔熱層。Quad-C進入后，在26個月內(nèi)大膽收購了23家公司……財務重組后使公司的股東獲得4倍回報。

　　第二家叫Max Media，Quad-C進入后，在四年半的時間里完成了九次收購……建立了一家在9個不同市場里擁有9個電視臺和7個電臺的公司……最終成功地將公司賣給了戰(zhàn)略投資人，并使股東得到3倍回報。

　　這樣的操作是否也會用到中國？曠世開融在中國的第一個案子——石家莊工大是否也在尋找并購目標？韓大為說：“在中國，并購會相對少一些，因為中國的自發(fā)增長已經(jīng)很高。如果經(jīng)常并購發(fā)展太快，管理團隊水平跟不上的話，管理反而會失控。”但從未來的角度，類似的收購手法肯定會發(fā)生，韓大為表示。[page]

　　后發(fā)優(yōu)勢

　　作為后來者，如何保證成功進入中國市場？韓大為認為，首先要有清晰正確的思路，即承認中國國情這一特殊現(xiàn)實，同時加快調(diào)整自身，而不能希望中國為你而改變。

　　其次，要有一只非常優(yōu)秀的執(zhí)行團隊，能踏踏實實地落地中國，并保持團隊的相對穩(wěn)定性，長期堅持下去，總能成功。

　　第三，進入時機也很重要。

　　進入中國不久，韓大為便開始招兵買馬。在一年多的時間里，面試過不少大基金的員工，但最終因各種各樣的原因都沒要。韓大為表示：“我們招人的原則是，既要有國外的專業(yè)訓練，又要有本土化的經(jīng)驗，即高度本土化的海歸團隊。”

　　當下好項目被眾多PE瘋搶時，作為一家嶄新面孔的Quad-C，又有何殺手锏，能從中勝出呢？“說實話，我們團隊在接觸一家企業(yè)時，往往跟老板談上一段時間后，他就對曠世開融的人有好感。這種好感在跟其它基金競爭時，是最關鍵的。”韓大為說：“這體現(xiàn)了一種公司文化，不管基金背后的品牌怎樣，對于眾多企業(yè)來說，最想了解的還是坐在談判桌上的那些人，能不能信任，愿不愿意跟其合作，這才最關鍵。”

　　幾輪談判下來，韓大為越來越自信了。有幾個案子，他都同時遭遇幾家、甚至十幾家PE撞車的情景，其中不乏業(yè)界非常知名的PE，但最終他都獲得了企業(yè)的認可，并被選中。“剛開始時也擔心，幾輪下來我很自信。即使面對那些特別知名的PE，我們也一樣有競爭優(yōu)勢。”

　　當然這種競爭優(yōu)勢除了Quad-C的一貫理念和美國的經(jīng)驗外，韓大為本人的視野與經(jīng)驗也至關重要。在加入Quad-C之前，他曾擔任世界500強之一的美國丹納赫集團亞洲區(qū)企業(yè)并購總監(jiān)，成功完成了總金額超過10億美元的數(shù)個并購項目。另外，他還曾就職于微軟公司美國總部，是當時李開復的左右手，并主導投資了中軟和浪潮，是當時IT界兩大重要投資案例。

　　只投“中科技”

　　后來者一定要有自己鮮明的投資策略，否則，很難建立自己的競爭優(yōu)勢。

　　為此，韓大為認真研究了在中國的系列失敗案例，比如凱雷徐工案。 “該案表明，堅持在中國走Buy-out路線是行不通的。盡管我們在美國做Buy-out，現(xiàn)在到中國，就要改做GC（成長基金）。當然，現(xiàn)在不做Buy-out，不等于以后不做。”

　　曠世開融在中國最大的投資特色就是，堅持有所不為，即刻意回避的投資領域，包括房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、高科技生物技術(shù)和大宗產(chǎn)品等。“在中國，我們依然堅持 ‘投資中科技’。”韓大為講，他們在美國的投資策略是，不投純高科技的項目，也不投低科技的項目，而是投中科技的公司。原因何在？比如高科技生物技術(shù)公司，屬于純粹的高科技，但其研發(fā)占項目的比例太大，風險很大；而像一些大宗產(chǎn)品，則完全取決于供求關系的影響。“而中科技是指有一定技術(shù)含量，且我們能把握，同時不受供需影響，還有一定的技術(shù)壁壘，也不受經(jīng)濟周期的影響。我們提供的增值服務能清晰地體現(xiàn)出來，這樣能粗略估算出投資的回報率。”

　　當然，對于中國國情，韓大為也有所不為。比如國內(nèi)PE人員很多來自券商，對上市流程比較熟悉，甚至也有些關系，能幫企業(yè)快速上市，但若讓他們踏踏實實地改變公司的基本面就比較困難。雖然他們也成功投了很多企業(yè)，并上市，但他們的策略只是批量生產(chǎn)上市公司。“我們則是寧缺毋濫，歸根結(jié)底，看重公司的基本面，踏踏實實地提升，企業(yè)發(fā)展才是硬道理，并不擔心怎么退出。”