后危機(jī)時(shí)代的價(jià)值創(chuàng)造

　　文/本刊編輯部

　　4月8日下午，由《首席財(cái)務(wù)官》雜志社主辦、中國CFO百人會(huì)承辦的“2010中國CFO春季高峰論壇暨2009年度中國杰出CFO評選頒獎(jiǎng)晚宴”在北京華彬紫金劇院隆重舉行。這一屆的杰出CFO評選和本屆CFO春季論壇主題為“后危機(jī)時(shí)代的價(jià)值創(chuàng)造”。

　　經(jīng)過五年的積淀，我們對CFO角色的把握和評價(jià)已經(jīng)得到越來越廣泛的社會(huì)各界的認(rèn)可。同時(shí)，CFO的價(jià)值也日益受到董事會(huì)的高度關(guān)注。在本次評選結(jié)果發(fā)布之際，一家在香港上市的大型民營企業(yè)集團(tuán)，在得知其CFO最終躋身全國10大杰出CFO之列后，在隨后召開的董事會(huì)上，董事長和CEO當(dāng)面向其祝賀，同時(shí)董事會(huì)全體成員報(bào)以熱烈掌聲。

　　毫無疑問，這是本土CFO的榮耀時(shí)刻，也是《首席財(cái)務(wù)官》雜志倍感榮耀的時(shí)刻。在《首席財(cái)務(wù)官》雜志創(chuàng)刊五年以來，我們勉力敦行的就是讓CFO回歸到價(jià)值創(chuàng)造的新軌道上，而非會(huì)計(jì)計(jì)量的落伍軌道上。為此，我們甚至有些固執(zhí)地盡可能不讓會(huì)計(jì)二字出現(xiàn)在本刊中，因?yàn)檎沁@個(gè)詞矮化了CFO的價(jià)值創(chuàng)造舞臺(tái)。

　　放眼未來，中國經(jīng)濟(jì)從投資拉動(dòng)向內(nèi)需拉動(dòng)的全方位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型中，CFO的組織、調(diào)度資源的能力，將和CEO們的遠(yuǎn)見卓識(shí)共同構(gòu)筑成新一代精細(xì)化運(yùn)營的商業(yè)組織的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

　　為了讓廣大未能親臨“2010中國CFO春季高峰論壇”現(xiàn)場的讀者們一同分享國內(nèi)乃至國際上最優(yōu)秀CFO的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本刊特別摘編了本次論壇上演講嘉賓們的發(fā)言精要。

　　全球化視角下的企業(yè)財(cái)務(wù)策略

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從來都不是孤立的，一定要跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相聯(lián)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中很重要的組成部分，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略就應(yīng)該有與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

　　企業(yè)戰(zhàn)略有的時(shí)候會(huì)通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略表現(xiàn)出來，比如說這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是激進(jìn)的、保守、防守型或者是穩(wěn)健的。所以，我們說財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容，同時(shí)又是它的表現(xiàn)形式。大家知道在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的時(shí)候有一個(gè)順周期的效應(yīng)，即人受到動(dòng)物精神的驅(qū)使，在經(jīng)濟(jì)周期上行時(shí)，企業(yè)管理者過度自信，經(jīng)營行為過于激進(jìn)，表現(xiàn)為企業(yè)投資擴(kuò)張；在經(jīng)濟(jì)周期下行時(shí)，企業(yè)管理者過于悲觀，經(jīng)營行為畏縮不前，表現(xiàn)為投資謹(jǐn)慎。當(dāng)然與此對應(yīng)的就會(huì)有所謂的逆周期策略，鼓勵(lì)在資產(chǎn)低迷時(shí)進(jìn)行擴(kuò)張等。實(shí)際上環(huán)境效應(yīng)對于每一個(gè)企業(yè)來說都應(yīng)該從自身的能力去考量，是應(yīng)該順周期走還是逆周期走？

　　中國神華所處的行業(yè)是能源行業(yè)，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響非常大，受整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)形式的影響也非常大，受中央政府包括地方政府對于經(jīng)濟(jì)的訴求、利益的訴求影響是非常大的。所以說我們是高度依賴于環(huán)境的企業(yè)，不僅要看國內(nèi)環(huán)境也要看國外環(huán)境。

　　其實(shí)從內(nèi)部來看，仔細(xì)分析中國內(nèi)部是一個(gè)環(huán)境脆弱的國家，也是一個(gè)能源極其短缺的國家。在這種情況下實(shí)施節(jié)能優(yōu)先戰(zhàn)略、控制能源消費(fèi)總量過快增長、走新型煤炭工業(yè)發(fā)展道路、轉(zhuǎn)變電力工業(yè)發(fā)展方式、推動(dòng)能源結(jié)構(gòu)調(diào)整、積極發(fā)展可再生能源和核能等構(gòu)成了下一階段整體的能源政策框架。環(huán)境決定企業(yè)最根本的選擇，接下來要看能力。

　　通常我們看財(cái)務(wù)管理能力有兩個(gè)方面，一個(gè)是真正把企業(yè)管好，一個(gè)是讓企業(yè)有錢，當(dāng)然是業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程賺來的錢。神華一年有700億元～800億元的投資，所以資金管理是很重要的一個(gè)任務(wù)。更重要的是業(yè)務(wù)管理能力，整個(gè)神華集團(tuán)是礦、電、路、港、航縱向一體化的運(yùn)營模式，這在全球是獨(dú)一無二的運(yùn)行模式，在這方面我們有著20年協(xié)同管理的豐富經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)神華一直以來都奉行低成本戰(zhàn)略，我們的盈利能力是全球最好的，低成本是盈利的主要來源，低成本戰(zhàn)略決定著我們的未來。

　　今天我想重點(diǎn)講下神華在這次危機(jī)中是怎么選擇的。中國神華管理層做了很長時(shí)間的研究，基本判斷是神華面臨的不是生存問題而是發(fā)展問題。那時(shí)候我們提出科學(xué)發(fā)展再造神華，五年神華翻一番，這是在危機(jī)的時(shí)候提出來的。戰(zhàn)略部門永遠(yuǎn)是激進(jìn)的，CFO拿過來以后還得算一算，經(jīng)濟(jì)總量翻一番不光是量的問題，要有收益，要有現(xiàn)金流，我們要對最敏感的東西做最壞的打算，然后做相應(yīng)調(diào)整之后確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　從另一個(gè)角度來看，這次金融危機(jī)的到來對于財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域來說是一次難得的歷史機(jī)遇。我覺得是一個(gè)教育大家如何去加強(qiáng)管理的機(jī)遇。在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，發(fā)展順利的時(shí)候整個(gè)價(jià)格好，市場亦好，很少有人去關(guān)注成本，很少有人去精打細(xì)算。

　　盡管神華的單位成本是行業(yè)最低的，但是很少有人提及如何保持低成本。我在兩年前就提出來三個(gè)層面的成本控制，一個(gè)是戰(zhàn)略成本，一個(gè)是運(yùn)營成本，一個(gè)是費(fèi)用控制成本。我當(dāng)時(shí)提出來以后很難推，戰(zhàn)略成本方面，資源獲取是成本主要來源，基本建設(shè)也是成本主要來源，這些都不是財(cái)務(wù)管理通常涉及的領(lǐng)域；運(yùn)營成本方面，需要對生產(chǎn)組織的方式進(jìn)行評估，需要財(cái)務(wù)部門介入到生產(chǎn)組織部門；最后才是費(fèi)用控制，如果把前兩個(gè)領(lǐng)域的成本控制好，費(fèi)用控制反而是小頭。

　　所以，神華財(cái)務(wù)部門牽頭組織了一個(gè)“10個(gè)方面100條”的成本控制活動(dòng)，從銷售策略增長、銷售架構(gòu)、電廠消耗、資源項(xiàng)目、運(yùn)營效率、物料的集中采購等等100個(gè)方面，基本涵蓋了企業(yè)管理的所有崗位，100條發(fā)下去讓各家按照自己的基本情況執(zhí)行。匯總起來，總共1700家業(yè)務(wù)單元，每一條都有節(jié)約多少錢的統(tǒng)計(jì)。去年一年這項(xiàng)活動(dòng)對整個(gè)公司當(dāng)期利潤影響有60億元，而且它對未來管理的影響應(yīng)該說還會(huì)更好。

　　除了這些活動(dòng)以外，現(xiàn)金流的管理也很重要，神華去年年末整個(gè)貨幣資金平均大概在600億元，資金縮減仍然可以支撐整個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　有了這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的匹配，使得神華2009年有了一個(gè)非常好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，銷售收入增長了15%，利潤增長超過20%。去年神華在整個(gè)國資委央企利潤排名第四，但是利潤增長排名卻是第一，增幅第一，現(xiàn)金凈流入應(yīng)該在400億元，資產(chǎn)負(fù)債率比2008年還有下降，因?yàn)槲覀儨p少了外部的資金流動(dòng)。整個(gè)市場占有率也從2007年的25%上升到33.8%。

　　后危機(jī)時(shí)代對CFO來說有很大挑戰(zhàn)。當(dāng)危機(jī)來的時(shí)候公司管理層把財(cái)務(wù)策略放在重要的位置，CFO有更多的話語權(quán)，投資應(yīng)該謹(jǐn)慎，應(yīng)該更加關(guān)注成本，更加關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，這些都是危機(jī)時(shí)代給我們財(cái)務(wù)帶來的戰(zhàn)略機(jī)遇期。但危機(jī)一過人的動(dòng)物本性又體現(xiàn)出來，很多人覺得憋了一年，投資沖動(dòng)再度起來，成本去年管得太嚴(yán)了，然后成本投資管理松懈，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)開始淡薄等等，這其實(shí)都給財(cái)務(wù)管理帶來很大挑戰(zhàn)。實(shí)際上剛剛CFO圓桌討論的時(shí)候談到不要管危機(jī)不危機(jī)，CFO要做好自己的事情，我很贊成這一點(diǎn)。

　　實(shí)際上財(cái)務(wù)策略不是僅僅應(yīng)對危機(jī)的時(shí)候，還要應(yīng)對后危機(jī)時(shí)代。能力和戰(zhàn)略的匹配對企業(yè)至關(guān)重要，但能力是逐漸形成的。比如一個(gè)最主要能力就是要有一套財(cái)務(wù)體系，要以不變應(yīng)萬變，只要有了這個(gè)體系，不管什么時(shí)候都能夠去應(yīng)對。在這個(gè)體系里面主要有三個(gè)能力：決策支持能力、經(jīng)營活動(dòng)的反映能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。通過這三個(gè)能力的發(fā)揮，CFO可以在價(jià)值管理當(dāng)中起到引領(lǐng)的作用。

　　我們都知道報(bào)表是財(cái)務(wù)的反映能力。但在工作當(dāng)中我們時(shí)常感覺到領(lǐng)導(dǎo)對報(bào)表反映不滿意。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常問我，一個(gè)決策效果的好壞，組織或運(yùn)營方面調(diào)整的效果，你怎么從報(bào)表中不能告訴我？我們好像很難這么回答問題。長期以來我們是用會(huì)計(jì)語言來表達(dá)的，會(huì)計(jì)語言是高度抽象化的，至于這些數(shù)字與管理活動(dòng)的關(guān)系還需要根據(jù)結(jié)果去反推。所以，第一不能及時(shí)回答他的問題，第二因?yàn)槟愀叨瘸橄蠡院笳也坏浇Y(jié)果，所以很難揭示真正原因。所以CFO的反映系統(tǒng)里面除了會(huì)計(jì)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)以外，還應(yīng)該有適合管理的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，這不是反映結(jié)果而是反映活動(dòng)過程的，能夠把整個(gè)公司的活動(dòng)過程及時(shí)生動(dòng)地反映出來。

　　接下來就是財(cái)務(wù)的控制能力。在控制能力里面資金是我們永遠(yuǎn)要控制好的一個(gè)方面，一說資金管理大家更多考慮資金的效率，這樣我們把它集中到一塊以后通過流通可以提高集成效率。但資金的問題實(shí)際上是公司的命脈問題，這個(gè)命脈容易出風(fēng)險(xiǎn)，對資金的管理實(shí)際上是一個(gè)對風(fēng)險(xiǎn)控制的手段，你要通過這個(gè)手段來控制好公司的風(fēng)險(xiǎn)。

　　決策支持不是為了反映而反映，是為了領(lǐng)導(dǎo)決策。所以要從戰(zhàn)略支持、運(yùn)營支持、生產(chǎn)組織支持、管理者有效支持等角度，告訴領(lǐng)導(dǎo)哪些是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，讓他在決策中來進(jìn)行抉擇。這個(gè)是我們現(xiàn)在需要加強(qiáng)的，無論應(yīng)對什么樣的金融環(huán)境，CFO都要能夠給管理層、給董事會(huì)提供戰(zhàn)略選擇最好的支撐。

　　整個(gè)財(cái)務(wù)策略里面最后一項(xiàng)重要的內(nèi)容就是風(fēng)險(xiǎn)管理。CFO很重要的工作就是做好風(fēng)險(xiǎn)管理，雖然神華已經(jīng)建立了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但通過這么多年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)其實(shí)原有的風(fēng)險(xiǎn)管理停留在就風(fēng)險(xiǎn)而管風(fēng)險(xiǎn)的層面，我們還是要從風(fēng)險(xiǎn)的起因來進(jìn)行管理。所以我們把風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)動(dòng)因素分成兩大類，一種是道德驅(qū)動(dòng)，一種是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。先講目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，我們有很好的愿望想把企業(yè)做大，想并購、擴(kuò)張、想進(jìn)入新的領(lǐng)域等。但是你有沒有能力？有一個(gè)管理學(xué)家說目標(biāo)和能力之間的差距就是分解。如果是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)一定要做能力評估，管理能力，資源能力都要評估。道德驅(qū)動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理包括績效防控、機(jī)制防控、流程防控、權(quán)責(zé)防控等幾個(gè)方面。所以我們要對不同的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，這也是我們整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)一個(gè)重要的方向。

　　危機(jī)后本土企業(yè)資本戰(zhàn)略與CFO角色

　　2009年5月8日，忠旺成功上市，當(dāng)時(shí)是香港資本市場融資額最高的，其實(shí)這個(gè)時(shí)間點(diǎn)剛好是金融危機(jī)后融資市場重新活躍的分水嶺。因?yàn)楣I(yè)型材這個(gè)板塊需求非常旺盛，所以我們在擴(kuò)張產(chǎn)能時(shí)也考慮了不同的方案，其中包括收購企業(yè)，今年2月，我們公告將出資人民幣12億元收購青海國鑫鋁業(yè)。收購成功的話，這個(gè)企業(yè)可以為我們帶來海外營業(yè)額。

　　在這里，我覺得CFO的戰(zhàn)略角色非常重要，不僅包括財(cái)務(wù)，還有企業(yè)發(fā)展策略?；旧螩FO這個(gè)團(tuán)隊(duì)除了處理日常財(cái)務(wù)之外，還要符合上市的要求，跟不同的中介機(jī)構(gòu)去進(jìn)行溝通，從法律上協(xié)調(diào)和安排，還有做一些不同的工作，看看哪一個(gè)上市方案對企業(yè)是最有益的、對股東也是最好的。

　　當(dāng)時(shí)我們IPO團(tuán)隊(duì)包括投行、律師、會(huì)計(jì)師等等，其實(shí)這是上市過程中一個(gè)很重要的工作。這方面由于工作做得不好而不能成功上市的有很多。上市以后我覺得CFO這個(gè)角色還有很多工作要做，CFO要代表公司進(jìn)行投資者溝通，要告訴投資者我們要給他們更好的回報(bào)。我們設(shè)立了投資者關(guān)系部門，負(fù)責(zé)收集所有投資者的信息，每個(gè)季度也會(huì)安排投資者對忠旺進(jìn)行實(shí)地考察，同時(shí)也會(huì)安排一些路演，包括美國、英國、新加坡等國家。去年忠旺成功融到20億元銀團(tuán)貸款，也代表了投資機(jī)構(gòu)及銀行對忠旺的信任。

　　在內(nèi)部管理方面，CFO也要做很多建設(shè)性的工作。比如通過降低成本，對業(yè)務(wù)的發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。同時(shí)還要加強(qiáng)內(nèi)部控制的工作，其實(shí)中國忠旺在市場上已經(jīng)有10多年的歷史，在上市的過程中我們已經(jīng)建立起一個(gè)很好的內(nèi)部控制體系，但是中國忠旺一直處于高速成長的軌道之中，我們還要繼續(xù)加強(qiáng)內(nèi)部控制。

　　CFO除了做財(cái)務(wù)分析以外，對產(chǎn)品組合也要了解。其實(shí)CFO也要為管理層提供決策使用的分析材料，包括生產(chǎn)設(shè)備、投入資金、時(shí)間表等等，從而制定一個(gè)可靠的發(fā)展計(jì)劃。

　　所以，我認(rèn)為作為一個(gè)好的CFO不僅對財(cái)務(wù)方面以及內(nèi)控方面要了解，對業(yè)務(wù)運(yùn)營的領(lǐng)域也要掌握，還要在一個(gè)全局的高度和宏觀的角度對企業(yè)進(jìn)行分析。最后我把羅素的一句話送給大家共勉：“偉大的事業(yè)是根源于堅(jiān)韌不斷的工作，以全副精神去從事，不避艱苦?！?/p>