海輝軟件IPO解密：上市后VC仍持有超61%股權

　　“上市敲鐘儀式，是李遠明、孫振耀和盧哲群一起完成的。”他們分別是海輝的創(chuàng)始人、執(zhí)行董事長以及CEO。

　　GGV（紀源投資，以下簡稱GGV）合伙人李宏瑋回憶說：李遠明那天很高興。雖然聚光燈下的主角已不是他，而是以執(zhí)行董事長孫振耀為首的職業(yè)管理人團隊。6月30日晚上，是孫振耀向外界發(fā)出了“惟一正式聲音”：海輝今天在美國正式上市。

　　甚至在持股比例超過5%的股東名單里，也難覓李遠明的名字。早在2007年末，李就徹底淡出了海輝，他和當年的創(chuàng)業(yè)伙伴一起選擇“再起爐灶”，以百易軟件重新殺入對日外包領域。

　　李遠明當年的出走，是否只是又一個創(chuàng)業(yè)公司的“內(nèi)訌”故事？愛國者創(chuàng)始人馮軍發(fā)現(xiàn)：外國企業(yè)都很大，“中關村的很多公司卻是一發(fā)展到200人左右就會分裂”：基于對公司的未來、發(fā)展戰(zhàn)略乃至利益分配等等的意見不同。

　　在走向“調(diào)換高管不影響大局”的制度化過程中，很多公司都有“頭破血流”的經(jīng)歷。最近智聯(lián)招聘（zhaopin.com）內(nèi)部大地震：CFO、CTO和CEO、COO雙方打成一團。這是其一年之內(nèi)的第二次內(nèi)部震蕩，去年8月劉浩請辭CEO，由原COO趙鵬接任。兩次變動使得這家網(wǎng)絡招聘企業(yè)元氣大傷。即使國美（0493.HK），目前也因為創(chuàng)始人、大股東黃光裕家族與現(xiàn)任董事會主席陳曉之間的爭斗而“偏離了正常軌道”。

　　李遠明的出走，卻似乎并未動搖海輝的根基。根據(jù)其招股說明書：海輝2010年第一季度的凈營收為3054萬美元，同比增長42%；凈利潤接近300萬美元，同比增長則超過了150%。在其離開近3年后，海輝不僅實現(xiàn)了逆轉虧損，而且實現(xiàn)了海外上市。上市當日，海輝收盤價漲4%。

　　為何他們能友好分手？當李遠明再次創(chuàng)業(yè)，百易軟件甚至選擇了與海輝還比鄰而居，其所在的那棟樓在2005年之前曾經(jīng)是海輝的辦公樓。

　　英特爾投資合伙人趙慕杰說，外界流傳的故事“其實要打很大的折扣”，海輝其實順利走過了當年那場“變故”。

　　另一個事實卻是，當年的海輝與今天的智聯(lián)招聘何其相似？截至目前，智聯(lián)招聘的管理層只持有公司15%的股權；從2003年以來，其先后引入了包括蘭馨亞洲、美國一家金融公司、聯(lián)想投資、智基創(chuàng)投以及后來的seek.com。

　　海輝亦是如此：上市后VC們?nèi)猿钟谐^公司61%的股權。2004年海輝從GGV、集富亞洲、IFC和英特爾資本募得首輪2000萬美元；此后的2006年其投資人又增加了DFJ、Sumitomo Corporation Equity Asia Limited；2007年又進行了總額超過3000萬美元的第三輪融資。

　　
[page]

　　創(chuàng)始人出走：主動讓賢？

　　初看起來，在海輝發(fā)生的事，就像是蘋果故事的中國版。

　　1985年，蘋果創(chuàng)始人喬布斯（Steve Jobs）被自己找來的總裁斯卡利（John Sculley）趕走。2006年7月海輝引入前惠普高管、新加坡人盧哲群出任CEO，李遠明改任董事長。一年半之后他以就任百易軟件董事長兼總裁的方式，徹底淡出海輝。彼時他在海輝的角色已經(jīng)僅是高級顧問，其后海輝董事長由孫振耀擔綱。后者曾是惠普全球副總裁、中國區(qū)總裁。

　　這不是一個創(chuàng)始人在公司被職業(yè)經(jīng)理人控制后黯然出走的典型故事么？

　　英特爾投資合伙人趙慕杰的話似乎也印證了這種可能性：投資人這五六年間“一直在陸續(xù)幫助海輝引進高管”。據(jù)海輝員工回憶，2007年前后公司內(nèi)部確實經(jīng)歷了“陣痛”：當時連外派到日本的團隊都有一部分被召回。

　　創(chuàng)始人李遠明與有投資人支持的職業(yè)團隊之間就公司的發(fā)展路徑等等發(fā)生了沖突，這似乎是李遠明離開海輝的“很好解釋”。外界彼時猜測，是其與投資方在戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)了分歧：有日本留學、工作背景的李遠明一直愿意做中日之間的業(yè)務，而投資人則提出外包市場“除日本外，歐美是更大的市場”。

　　2007年3月份，海輝收購美國Envisage Solution公司，開始進軍歐美同業(yè)。其CEO盧哲群當時就說過：全球軟件與IT服務總業(yè)務中75%來自歐美。“如果不抓住歐美市場，即使拿下全部的日韓市場，也只有25%的份額”。海輝的理想是歐美、日韓以及中國業(yè)務各占1/3。

　　但李遠明卻說這是一個“主動讓賢”的事情，并不存在由于“理念分歧、管理層失去控制權”而被股東擠走的事情。何況在海輝現(xiàn)有8個事業(yè)部中，“有兩個事業(yè)部的老總是我們合并公司的創(chuàng)始人，日本公司的負責人則是最早的創(chuàng)始團隊成員”。

　　現(xiàn)任CEO盧哲群，據(jù)說還是李遠明“欽點”的接班人。據(jù)李當時的助理回憶，當時他曾經(jīng)問過李遠明這樣一個問題：您確定要把公司“大權”交到盧總手里？“我記得當時李總說了這樣一句話：你們不了解他而我了解。我相信他是那個能把海輝帶到下一個目標的人。”

　　盧哲群這人，恰恰也是李遠明“找來”的。

　　“從2006年開始，李總花了一年多的時間來做了無數(shù)個面試。”GGV合伙人李宏瑋說，GGV是第一家找到海輝的投資人，曾一度持有其20%的股權。李遠明之所以看上盧哲群，據(jù)說是“他的歐美背景”：懂英語，了解美國人的IT系統(tǒng)是怎么做的，了解公司在歐美該怎么運營。

　　“甫一接觸海輝，他們就有開拓歐美市場的計劃。”英特爾投資合伙人趙慕杰說，海輝當時哪怕在大連都不是最大的IT外包企業(yè)，“它想迅速長大的意念”是投資人看重的重要因素。投資人去做DD時，“往往辦公桌對面坐了20來個人”，輪番發(fā)難，問得最多的就是“投資人能幫什么忙”。

　　2004年前后，國內(nèi)軟件外包行業(yè)的環(huán)境發(fā)生了明顯的變化：全球化的快速發(fā)展以及國家政策的鼓勵，使得中國可能迅速發(fā)展成為全球IT的外包中心。“此前沒有自有知識產(chǎn)權的外包領域沒有風險投資關注，而2004年前后VC們開始把眼光投向中國。”文思創(chuàng)新陳淑寧說。

　　
[page]

　　一切為了企業(yè)發(fā)展

　　真相是，在VC們進來前，海輝已經(jīng)去了美國。

　　時間回溯到2003年，當年11月海輝在美國亞特蘭大設立子公司。這是“客戶驅動”下的應對。2002年海輝被通用電器（GE）指定為中國首家“全球開發(fā)中心”。這家其最主要的客戶對海輝的要求是：服務于日本是不夠的，“應該是能全球的本地化服務”。這種壓力下，2003年3月海輝成為中國首家整體通過SEI-CMM5級軟件公司，從而進軍全球軟件外包服務市場。

　　現(xiàn)任海輝高級副總裁的劉鵬，當年是海輝第一個派到美國去組建公司、開拓業(yè)務的“先鋒”。“那時候即使我們放100個人天天參與投標，也應付不了”。這些動不動就高達500萬、1000萬的標書“在中國從來沒見過”。當時有一個公司的CIO曾經(jīng)對劉鵬說：印度企業(yè)作為IT服務供應商“太舒服了”，他們希望有中國企業(yè)來改變格局。

　　但事情卻并非一帆風順。當時花旗銀行全球招標，海輝是國內(nèi)惟一被邀請的企業(yè)。但結果卻是被拒，因為“規(guī)模不行”?；ㄆ斓倪@個項目要1000多人，而剛到美國的海輝哪里有這么多有行業(yè)經(jīng)驗的人？形成對比的，就在海輝亞特蘭大公司所在的大樓里，“印度一家公司就占了整一層樓，人家在一個客戶里的投入就可以多達4000人”。

　　海輝最初“把國內(nèi)的人直接派到美國公司去”的嘗試，也并不成功。雖然“老員工”了解海輝的運作，但客戶卻并不接受“只告訴他我們能做什么”的做法。曾經(jīng)有客戶的CIO很不客氣地說：如果你不能告訴我你們對我有什么意義，“那就不要浪費我的時間”。GE的CIO在訪問完海輝在美國的交付團隊時，說了這樣一句話深深觸動了海輝的管理層。他說：你們在美國的領導是能把交付中心帶到下一階段的合適人選嗎？

　　“對于像GE這樣的客戶，他們并不需要一般意義上的IT服務，而更希望服務商在了解他們在當?shù)氐墓芾砹鞒獭⑺麄冏詈诵牡臇|西后再提供定制化的服務。”英特爾投資合伙人趙慕杰解釋說，但即使GE，其在日本和在美國的運作也是大相徑庭的。當時的海輝很有日本經(jīng)驗，但這些經(jīng)驗卻無法應用于美國。

　　時間卻不等人。按照慣例，海輝與客戶的蜜月期只有一個月，過了期限若仍無法滿足客戶需求，這些500萬、1000萬的單子就只能眼睜睜看著飛掉。所以VC們找到海輝時，它還只有少量美國業(yè)務。“最初海輝對我們的要求，也是找有歐美經(jīng)驗的人填空。”趙慕杰說。從2004年開始海輝開始引入有歐美背景的高管，分別來自HP、IBM、戴爾、北電等等。

　　前端“訂單”量的變化，卻又對后端的處理系統(tǒng)造成了壓力。“真正的挑戰(zhàn)其實是在后端，即如何保證項目的質(zhì)量。”趙慕杰說，如果后端處理不好，項目延期，就會影響進一步的合作。只有保持前后端平衡，公司才能順利長大。包括英特爾投資等在內(nèi)的投資人第一步幫海輝的，就是找人“解決內(nèi)部運營中的漏洞”，以保證海輝在前端項目篩選、分類和后端擴容上可以持續(xù)改進。

　　“像蘋果這樣的創(chuàng)意公司離了創(chuàng)始人也許會有問題，但像海輝這樣的服務公司卻必須建立制度化的流程。”GGV合伙人李宏瑋說。IT外包是個“人的行業(yè)”，無論是海輝、東軟還是文思，其團隊規(guī)模都超過4000人。“從200人到500人再到上千人”，成熟的管理團隊最重要。

　　孫振耀從惠普“退休”后，海輝CEO盧哲群找到了他，勸說他加盟。這家軟件外包公司真正吸引孫振耀的，恰恰是“它是一個比較職業(yè)化的企業(yè)”。從CEO盧哲群到其他高管，大部分都是職業(yè)人士，“這讓我覺得，這是一個我可以發(fā)展的地方”。

　　
[page]

　　李遠明的胸懷

　　于是李遠明決定主動離開。“如果我當時才30多歲，那我還可以繼續(xù)充電學習。”但李遠明彼時已年近半百，“與其趕鴨子上架，不如瀟瀟灑灑去做個普通人。”李說，私心太大，或者自尊心、虛榮心太強的人或許會不舍得走，“但我不是這種人。”

　　如果沒有這份胸懷，海輝是否也會蹈“內(nèi)部”崩潰的覆轍？無論是海輝現(xiàn)有的管理層還是投資人，都很感激李遠明的這份胸懷。“在以并購迅速擴大規(guī)模的IT外包領域，領導人的胸懷幾乎是決定因素。”文思創(chuàng)新的投資人說，否則何以和被并購企業(yè)磨合好？如果都想當老大，結果勢必把企業(yè)推向毀滅。

　　事實上在執(zhí)掌海輝的12年間，李遠明似乎從沒有太在乎過“股權”這回事。

　　1996年11月，李遠明在大連海事大學內(nèi)創(chuàng)建海輝時，最初的股權比例是海事大學20%、李遠明個人25%，香港來的投資人則占到了55%。但李很快就把自己的25%的股權全部無償贈給了大連海事大學。這個“不可思議”的舉動在李遠明看來卻再自然不過：我是海事大學的職工，這些股份自然就該給學校。他說他的熱情是“創(chuàng)辦一個軟件公司而不是利益”。此后的股權變更中，海輝的大股東一度變更為當?shù)氐囊患掖笮蛧?，而李遠明在內(nèi)的管理團隊也只占少數(shù)股權。

　　2003年，當時的海輝還寂寂無名。第一個找到海輝的GGV合伙人李宏瑋說，吸引她投資的原因中，“李遠明的胸懷”是原因之一。“當時他就一直跟我說，海輝不甘心只做一個營收只有2億元的企業(yè)，而是這個行業(yè)的NO.1”。李宏瑋說，李遠明說愿意離開，如果他不能再帶領海輝上一個臺階。

　　這也有據(jù)可循。當年海輝和GGV的合約中，有海輝要在2008年到2010年間營收達到2億美元的“對賭”協(xié)議。而在第一輪融資的2004年，海輝的收入只有1000萬美元。“與當年比，李總在海輝這個盤子里的利益豈不是大了很多？”據(jù)知情人士透露，李遠明目前仍持有海輝股份。

　　對于重新創(chuàng)業(yè)，他曾經(jīng)說“這是一個放電的過程”，可以實實在在地把已有的經(jīng)驗、教訓發(fā)揮出來。從另一個意義上說，李遠明是通過再創(chuàng)業(yè)在推動海輝的成長。

　　2007年11月離開海輝時，李遠明分走了人力資源的培訓中心，“人力培訓對缺乏專業(yè)人才的IT外包業(yè)都至關重要”。

　　
[page]

　　沒有“主人”的海輝

　　就任海輝董事長后，據(jù)說孫振耀最重要的兩件事情：一件是完善公司文化，另一件就是時刻告誡管理層“totally professional”（完全專業(yè)化）。

　　職業(yè)團隊如何落地？此前一直是外界對海輝的重要質(zhì)疑。海輝有一只超豪華的“海外兵團”：除來自惠普的董事長孫振耀和CEO盧哲群之外，也有前微軟和紐交所上市公司的前高管；8個事業(yè)部主管中有一個來自戴爾、一個出身IBM。

　　但在沒有“主人”的海輝，這只空降部隊能帶領企業(yè)走得更遠么？

　　外界不乏懷疑的聲音：一旦現(xiàn)有的VC投資人把其所持有的海輝股票全部在二級市場出售，股份極其分散的海輝持續(xù)性增長的動力和壓力從哪里來？

　　也有人猜測，可能海輝的管理團隊會考慮MBO（管理層收購），從VC手里回購一部分海輝股份。

　　但這個猜測被知情人士否定了，“據(jù)我所知，海輝管理層并沒有向投資人提出過這樣的建議。”上述人士認為，這個團隊的動力恰恰是對“職業(yè)精神”的認可：職業(yè)經(jīng)理人的職責，就是幫助股東創(chuàng)造更大價值。

　　“海輝高管從高級副總裁起，每個人的評價指標都是由短期和長期目標組成的。”海輝高級副總裁白昱說：比如不僅要實現(xiàn)單季度的增長，這種考核也體現(xiàn)在“新客戶、大客戶的增長率”等等。

　　這一點也體現(xiàn)在其對“過去”的認可。海輝上市當天，他們把“已經(jīng)不在公司的創(chuàng)始人團隊、曾經(jīng)服務海輝的高管、投資人以及客戶”都請來了。“海輝認可每個為公司做過貢獻的人，特別是最初的創(chuàng)業(yè)團隊，是他們造就了海輝的歷史”，即便他們已經(jīng)離開。

　　“我也并不認為現(xiàn)有管理層就會不珍惜海輝。”英特爾投資合伙人趙慕杰說，盡管很多人認為“這個孩子并不是管理層親生的，而是收養(yǎng)的”。一個佐證就是擔任海輝CEO的盧哲群是“瘋狂工作的人”，投資人會在早上六點收到他的郵件，也可能在凌晨2點收到他的電話。

　　“對于這些在跨國企業(yè)有過十幾二十年工作經(jīng)驗的人而言，他們更珍惜像海輝這樣給他們創(chuàng)造了‘創(chuàng)業(yè)氛圍’的平臺。”GGV合伙人李宏瑋說，以前他們是螺絲釘，現(xiàn)在則是自己作主、獨攬一方大權。

　　何況對于白昱而言，海輝真是他的“創(chuàng)業(yè)平臺”。2007年底他從惠普去職、加入海輝。這位惠普中國服務銷售部的總經(jīng)理此前也在考慮轉型，他在惠普呆了10年，也經(jīng)歷了惠普從一個儀器公司到一個PC公司，再到負責惠普服務行業(yè)的轉變，“我自己認為服務行業(yè)在中國是很有市場的”?；萜赵趪鴥?nèi)服務的大多是高端客戶，而無法估計國內(nèi)更大規(guī)模的中等規(guī)模企業(yè)對技術服務的需求，但恰恰這是一塊“需求更強烈、市場更寬闊”的領域。

　　在白昱等待機會的這段時間內(nèi)，海輝CEO盧哲群找到了他，海輝希望能開拓國內(nèi)的服務外包市場，“問我有沒有興趣”。服務外包在國內(nèi)能做到多大？這是一個有無窮想象力的問題；而其在惠普中國管服務銷售，“差不多也就是3億美元的體量”。

　　白昱認為，如何能把海輝的中國業(yè)務從零帶到占總營收的1/3，這無異于自己創(chuàng)業(yè)。

　　對于孫永吉以及劉祖澤而言，今天的海輝本來就有他們的一部分。2006年，孫永吉的公司天海宏業(yè)國際軟件公司被海輝收購，其本人也進入海輝，目前擔任公司的執(zhí)行副總裁；2009年海輝收購IT服務供應商AllianceSPEC，其創(chuàng)始人劉祖澤也被任命為高級副總裁，借力其原有公司為海輝開拓新加坡市場。

　　“人來人往，每個公司都有。”或者因為有自己的追求，或者因為無法融入海輝。

　　“但完美的狀況是無論誰來誰往，都不足以動搖海輝。”這是孫振耀想要的結果，只是海輝“還需要點時間”走到那一步。