創(chuàng)新驅(qū)動者：讓創(chuàng)新融進(jìn)血液

　　文/ 本刊編輯部

　　相比一般企業(yè)，上市公司因為集聚著多重資源和優(yōu)勢，無疑是中國企業(yè)層面的創(chuàng)新驅(qū)動者。創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，掌舵中國上市企業(yè)的戰(zhàn)略思想家們，已將創(chuàng)新的目光投向商業(yè)模式、價值鏈、戰(zhàn)略管理乃至公司治理的層面。他們希望借助全方位的創(chuàng)新體系的建設(shè)，有效提升組織的自主創(chuàng)新能力，以不斷適應(yīng)新的環(huán)境，為爭奪未來發(fā)展的制高點夯實根基。

　　董文標(biāo)：顛覆自我 創(chuàng)新未來

　　“提前十年想，提前五年做?！彼枷胝叨臉?biāo)給民生銀行開出的戰(zhàn)略藥方，是致力于成為全國最大的民企金融服務(wù)商。他和董事會將這樣的想法寫進(jìn)了公司《董事會五年發(fā)展規(guī)劃》。他本人有個愿景，民生銀行能夠幫助民營企業(yè)進(jìn)入中國的500強，甚至是世界500強俱樂部。

　　明確的戰(zhàn)略定位、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，要成功實現(xiàn)需要進(jìn)行艱巨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這并非可以一蹴而就。董文標(biāo)說，有了行動綱領(lǐng)，就要不停去校正經(jīng)營層是否按照既定的軌道運行，一旦發(fā)現(xiàn)偏離，即刻通過各種方式的調(diào)整讓其回到規(guī)定的軌道上來。

　　從2007年開始，民生銀行將傳統(tǒng)的、同質(zhì)化的商業(yè)模式徹底否定，大力推行事業(yè)部制的改革、分行轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新以及激勵機制的創(chuàng)新等一系列的改革措施?！耙矣陬嵏沧约骸⒎穸ㄗ约?，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須要創(chuàng)新?！倍麻L董文標(biāo)說。

　　艱苦卓絕的變革換來令人欣慰的進(jìn)展。專注小微企業(yè)的民生銀行，兩年來累積發(fā)放貸款3000多億元，余額接近2000多億元，共服務(wù)小商戶26萬戶，其中65%是服務(wù)業(yè)，35%是生產(chǎn)加工企業(yè)。

　　一般人認(rèn)為小額商務(wù)貸款風(fēng)險大，成本高。“恰恰相反，差異化的風(fēng)險非常小，不良率只有千分之一。這也表明我們的商業(yè)模式是可行的?！痹诙臉?biāo)看來，全國3000多萬家小商戶就是藍(lán)海，新模式促成了銀行和小微企業(yè)的合作雙贏，幫助銀行作為企業(yè)公民踐行了社會責(zé)任。

　　差異化的另一個例子是對高端客戶的開拓?；谪敻还芾淼男枰裆y行2009年開始建立了公務(wù)機租賃中心，目前接近40架，業(yè)已成為亞洲最大的公務(wù)機俱樂部。把富人們請到飛機上進(jìn)行財富管理，讓銀行成為高端客戶信賴的伙伴，這無疑又是一個精妙的商業(yè)共贏案例。

　　一系列成功變革的背后，凸顯出一個堅強、高效的銀行董事會。作為一家在A+H股上市的公眾公司，董文標(biāo)將董事會的戰(zhàn)略高效歸功于三方面：“我們的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、游戲規(guī)則好、獨立董事素質(zhì)高?！?/p>

　　獨立董事實行坐班制度是個引人注目的例子，這一創(chuàng)意源于董文標(biāo)，董事會最終采納開始推行。在民生銀行，獨立董事都是各方面的專家，履職能力無話可說，他們擔(dān)任著各專門委員會的主席，在發(fā)表獨立意見的時候能夠擺正自己的位置，只要他們認(rèn)為是不妥的事情，別人再怎么說都不同意。

　　董事評價體系的建立也是重要的治理創(chuàng)新。董文標(biāo)特別強調(diào)，對董事的考核評價指標(biāo)，在有些企業(yè)可能比較難以做到量化，但在民生銀行不存在這樣的問題。尤其評價獨立董事更是如此，在民生銀行，董事會對獨立董事有著非常嚴(yán)格的要求，工作量也很大?！八袥Q議都必須經(jīng)過專業(yè)委員會審查完成形成結(jié)論以后才能上董事會，而坐班制度更是規(guī)定獨董每個月的上班天數(shù)。通過制度量化以后，每個人負(fù)責(zé)的工作都要強有力的執(zhí)行。通常召開董事會時，獨立董事認(rèn)真得很，如果你不讓他說，他就會提出來，‘現(xiàn)在不能散會，我還有意見’?！?/p>

　　制度創(chuàng)新是董文標(biāo)作為一名成功職業(yè)經(jīng)理人的核心關(guān)鍵詞。他希望，民生銀行在做的，都是獨一無二的，是別人無法拷貝的。從擔(dān)任民生銀行行長到履職董事長，董文標(biāo)率領(lǐng)團隊與時俱進(jìn)，不斷化解阻力和障礙，在業(yè)界率先實施一系列嶄新的改革舉措：第一家實施收入分配完全貨幣化、第一家推行垂直獨立評審體系和垂直獨立稽核體系、第一家進(jìn)行真正意義上的事業(yè)部改革、第一家實施獨立董事上班制度、率先制定實施董事自律制度和高管考評制度……他始終致力于“在顛覆中求創(chuàng)新、在創(chuàng)新中求發(fā)展”，引領(lǐng)民生銀行成功走出了一條創(chuàng)新發(fā)展的特色道路。對民生銀行今后的可持續(xù)發(fā)展，他信心十足。

　　武守富：邁向資源配置全球化

　　當(dāng)很多企業(yè)步履蹣跚地嘗試走出去的時候，中材國際以國際化為創(chuàng)新驅(qū)動力，已經(jīng)成功地將國內(nèi)市場為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐試H市場為主，現(xiàn)在除了國內(nèi)占80%市場份額以外， 2010年國際市場占有率達(dá)到37%。然而中材國際總裁武守富仍謙遜地表示：“從資源配置的全球化來說，我們還有很大的空間。未來需要由市場的國際化向運行的國際化邁進(jìn)?！?/p>

　　談及中材國際成功實施“走出去”戰(zhàn)略的體會，武守富認(rèn)為主要得益于三點。

　　首先，掌握核心技術(shù)——現(xiàn)在整套的新型干法水泥裝備的技術(shù)中材國際都有?！按硎澜缱罡呒壍募夹g(shù)就是日產(chǎn)一萬噸，一萬噸現(xiàn)在基本都是中材一家做的?！逼浯?，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，包括EPC模式。因為整個資源較難控制，模式創(chuàng)新可以做到工期更短，成本可有效控制在較低水平。第三，善于把握機遇。中國迅速推進(jìn)的工業(yè)化產(chǎn)生了對水泥產(chǎn)品的巨大需求，尤其是2000年以后對水泥需求的量極大，這就是世界其他國家比不了的地方。中材國際果斷抓住了這個機遇，2000年之前重在完成技術(shù)積累，2000年之后則重在市場開拓。

　　當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)都適合走出去。“我們最近幾年基本能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期，重要的還是要有核心技術(shù)，再就是符合市場需求。核心技術(shù)、成本、工期和企業(yè)的自信，這幾條一個都不能少?！?他再次強調(diào)。

　　對企業(yè)未來的發(fā)展支撐點，武守富認(rèn)為主要是兩個方面：一是以前成功的東西要繼續(xù)堅持，堅持以水泥技術(shù)裝備工程為主業(yè)，從市場的國際化向資源配置的全球化邁進(jìn)；二就是積極開拓新的業(yè)務(wù)。

　　什么是資源配置的全球化？“就是實現(xiàn)包括人力資源、運行模式、市場經(jīng)營戰(zhàn)略還有投資的國際化。雖然現(xiàn)在的市場是國際化的，但基本資源配置仍是以國內(nèi)為主，今后需要在這方面實現(xiàn)邁進(jìn)?！彼f。

　　開拓新的業(yè)務(wù)則是中材國際向千億級企業(yè)跨進(jìn)的戰(zhàn)略方向之一。畢竟，水泥工程行業(yè)市場容量有限，若想做成千億級甚至更大的公司，只能將目光投向更廣闊的視野?！笆紫扰c我們現(xiàn)有主業(yè)關(guān)聯(lián)度比較高的，比如環(huán)境工程，目前已經(jīng)有相關(guān)項目啟動。再如后期的生產(chǎn)管理、維護(hù)，尚有較大發(fā)展空間。其他如太陽能光伏，還有水泥投資(在國外)方面也已經(jīng)進(jìn)入探索階段。”武守富表示。

　　國際化不可避免地增強了企業(yè)投資的風(fēng)險，尤其是當(dāng)前地緣政治風(fēng)險凸現(xiàn)。武守富認(rèn)為，中資企業(yè)應(yīng)加強對項目所在國、目標(biāo)國的安全形勢，尤其是政治形勢的評估。同時大力推進(jìn)市場占有，而區(qū)域化的市場占有是非常重要的。例如，非洲有幾十個國家，可能有某幾個國家比較亂，但還有主要部分的國家仍然是比較穩(wěn)定的。中資企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析，注意防范，特別是業(yè)主的資信、背景，銀行的信譽擔(dān)保等。

　　對于走出去戰(zhàn)略實施中政府如何進(jìn)一步發(fā)揮功能作用，武守富感慨道：“最主要的還是在規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面，標(biāo)準(zhǔn)是一個非常重要的東西，對企業(yè)意義重大，政府應(yīng)該多下力氣?！彼J(rèn)為，政府在規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)方面可做的有很多。例如，凡是中國政府支持的項目，應(yīng)該明確采用中國的標(biāo)準(zhǔn)；中國企業(yè)發(fā)展到一定水平以后，政府應(yīng)牽頭建立一些標(biāo)準(zhǔn)——比如 “土建”行業(yè)的某些標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在西方的標(biāo)準(zhǔn)占主導(dǎo)地位，中國很多學(xué)科的教學(xué)都是西方的東西——如果今后中國大學(xué)里的課程有很多西方的人來學(xué)，那中國就比較成功了。值得關(guān)注的是，咨詢公司在標(biāo)準(zhǔn)方面起了很大作用，但我國咨詢公司在國際上有競爭力的還少，政府應(yīng)積極引導(dǎo)、支持這方面的發(fā)展。

　　王民：無科技創(chuàng)新何以立

　　2010年11月23日，中國首臺國產(chǎn)千噸級全地面起重機亮相，由此中國成為第三個能研發(fā)并生產(chǎn)千噸級全地面起重機的國家。全地面起重機兼具汽車起重機和越野起重機的特點，既能快速轉(zhuǎn)移，長距離行駛，又能在狹小和崎嶇不平或泥濘場地上作業(yè)，廣泛應(yīng)用于能源、交通、石化等重大工程項目的起重安裝作業(yè)。截至2011年一季度，徐工160噸級以上大噸位全地面起重機銷售增長90%，牢牢把控國內(nèi)60%以上的市場占有率。

　　“這是徐工的驕傲，也是整個中國的驕傲，至此，在全球起重機領(lǐng)域，我們已經(jīng)完全挺起了脊梁，喊出了中國的聲音?！毙旃ぜ瘓F、徐工機械董事長王民的高興之情溢于言表。

　　“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，對我們工程機械行業(yè)而言，無科技創(chuàng)新何以立？”王民感慨道：“買來的技術(shù)不會是最先進(jìn)的技術(shù)，一定要有自己的創(chuàng)新體系和追求；規(guī)模不是核心競爭力，要靠核心技術(shù)來影響市場、創(chuàng)造市場，保持核心競爭力?！笨萍紕?chuàng)新是徐工得以長期冠絕中國工程機械行業(yè)的關(guān)鍵，一直以來，徐工始終堅持把每年超過銷售收入的5%投入科研領(lǐng)域，2010年徐工機械技術(shù)開發(fā)費同比增長逾20%，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率51.18%。

　　工程機械行業(yè)是一個完全市場競爭的行業(yè)，王民強調(diào)，只有具備研發(fā)創(chuàng)新能力，掌握了產(chǎn)品的核心技術(shù)，才有可能不斷滿足市場需求的變化和市場競爭的需要。

　　他說，徐工始終將創(chuàng)新作為企業(yè)的內(nèi)生動力、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，公司以打造“技術(shù)先導(dǎo)”型企業(yè)為目標(biāo)，不斷完善國家級技術(shù)中心和技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，率先建成同行業(yè)第一家博士后工作站，重點投資建成了國內(nèi)技術(shù)水平領(lǐng)先的企業(yè)實驗研究中心，同時聘任了首批40位技術(shù)專家?，F(xiàn)如今，徐工擁有包括100多名工程機械領(lǐng)域技術(shù)專家在內(nèi)的2000多名研發(fā)技術(shù)人才。徐工技術(shù)中心綜合得分在437個國家級技術(shù)中心中列第15位，居行業(yè)和江蘇省首位。通過實施國家863機群智能化工程機械研發(fā)項目，開發(fā)的新品智能化程度大幅提高。近三年公司獲得國家級科技進(jìn)步獎1項，省部級科技進(jìn)步獎11項，到2010年底擁有有效授權(quán)專利560項，先后推出100多項填補國內(nèi)空白的國產(chǎn)首臺套產(chǎn)品，使一大批高新技術(shù)產(chǎn)品處于行業(yè)領(lǐng)先水平和國際先進(jìn)水平。

　　“徐工要成為極具國際競爭力、讓國人為之驕傲的世界頂級企業(yè)，2015年進(jìn)入世界工程機械前五名，這就要求把發(fā)展方式轉(zhuǎn)變到依靠技術(shù)、品質(zhì)和精細(xì)化管理?！彼f，為始終牢牢牽住技術(shù)創(chuàng)新的牛鼻子，徐工多措并舉地激勵科技創(chuàng)新，其中包括創(chuàng)新技術(shù)激勵機制、推行重大創(chuàng)新項目首席制。不過王民也坦言，徐工的產(chǎn)品研發(fā)雖然取得了很大成就，但還沒有形成大規(guī)模的原始創(chuàng)新，掌握關(guān)鍵系統(tǒng)及核心技術(shù)還要付出很大的努力，高層次研發(fā)人才還需要進(jìn)一步引進(jìn)和培養(yǎng)，但他直言很有信心解決這些問題。“立足于科技創(chuàng)新，我們就會有立身之本，持續(xù)發(fā)展之源。對此，我有信心！”

　　謝明：守好最后一塊陣地

　　白酒作為一種特殊的食品，代表了中國文化最具東方神韻的氣質(zhì)。在瀘州老窖董事長謝明看來，白酒業(yè)之所以具有強大的生命力，是因為它根植于中國的傳統(tǒng)文化，滿足了中國人情感消費和對產(chǎn)品消費雙重需求，喝白酒不僅僅是一種物質(zhì)消費，而且是情感的宣泄，中國人的情感宣泄——喜怒哀樂，在白酒消費中都能找到，這就是白酒的定位。

　　在高端白酒漲價的形勢下，瀘州老窖的掌門人謝明認(rèn)為，白酒企業(yè)應(yīng)該更多地承擔(dān)起自己的社會責(zé)任。首先，要滿足不同消費群體對中國白酒的消費偏好，提供性價比高、質(zhì)優(yōu)價廉的品牌白酒和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。其次，充分發(fā)揮中國白酒的自主知識產(chǎn)權(quán)、文化載體的優(yōu)勢，打造中國的奢侈品牌，使中國元素具備世界性。

　　謝明認(rèn)為：“中國現(xiàn)在沒有奢侈品品牌，打造中國的奢侈性品牌只能從高端白酒開始。中國的汽車、服裝、電器等都難以打造出奢侈品牌。除了高端白酒業(yè)外，中國至今沒有哪一個行業(yè)可以打造奢侈性品牌！如果沒有一定的價格支撐，沒有質(zhì)量服務(wù)體系，怎么能做成奢侈性品牌呢？中國高端白酒業(yè)現(xiàn)在面臨的主要問題是行業(yè)怎么引領(lǐng)，解決同質(zhì)化競爭和解決中國奢侈性品牌的出路在什么地方？”

　　打造中國高端白酒業(yè)的世界級奢侈品品牌，顯然既是中國白酒業(yè)被動應(yīng)對，也是主動求變的產(chǎn)物。謝明介紹，白酒行業(yè)目前呈現(xiàn)高度的離散性，全國規(guī)模以上的白酒企業(yè)有上萬家，在當(dāng)前國內(nèi)的行業(yè)中幾乎絕無僅有，目前沒有任何一家白酒企業(yè)的市場份額超過10%，且白酒的稅利貢獻(xiàn)率很高，這樣一個小而散的分布格局，勢必容易引起國內(nèi)與國際資本的垂涎。

　　不可否認(rèn)的是，我國高端白酒業(yè)距離國際奢侈品品牌的通途并未完全敞開。打造中國的奢侈品品牌有幾個問題需要解決：

　　首先，企業(yè)的品牌知名度要高，品牌度的背后是品牌的社會責(zé)任，是質(zhì)量的支撐，是售后增值服務(wù)的體系，讓人消費的時候有一種成就感?，F(xiàn)在白酒業(yè)做不到這一點。

　　其次，企業(yè)的社會責(zé)任不具備，社會的質(zhì)量服務(wù)體系還不健全，消費者對中國產(chǎn)品放心地消費還沒有形成氛圍。因為企業(yè)不誠信，產(chǎn)品質(zhì)量沒有安全感，打造奢侈品牌不把這些建立起來，誰放心使用你的產(chǎn)品呢？這就是企業(yè)打造奢侈性品牌首先要面對的問題。

　　但是，發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘白酒業(yè)的市場空間更多地需要企業(yè)推動傳承與創(chuàng)新。傳承什么、如何創(chuàng)新大有學(xué)問。對于白酒產(chǎn)業(yè)而言，需要傳承固態(tài)釀酒技藝、固態(tài)生物發(fā)酵技術(shù)，傳承的是歷史厚重感和對優(yōu)良釀酒工藝的堅持，這樣就保證了品質(zhì)，遵循了自然的規(guī)律，白酒文化才能發(fā)展延續(xù)。而創(chuàng)新發(fā)展則是要適應(yīng)消費者口感的追求，創(chuàng)新的是釀酒技藝和發(fā)酵工藝的提升。如果白酒全部搞創(chuàng)新，不用地窖發(fā)酵、不用固態(tài)生物發(fā)酵、不用古法的蒸餾，把這些都否定掉，那么白酒就成了洋酒，就成了工業(yè)用酒，液態(tài)發(fā)酵，搞食用酒精形式，這個和白酒文化就不接勾。所以傳承文化是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的根和魂。同時對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)怎樣借助資本的輪子步入國際社會，實現(xiàn)全球化的競爭，這也是創(chuàng)新的新使命。

　　談及瀘州老窖的創(chuàng)新路徑，謝明如是總結(jié)：從理念上，在發(fā)展戰(zhàn)略上從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中跳躍出來，在創(chuàng)新發(fā)展中已經(jīng)形成老窖鮮明的個性。公司實現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營等在內(nèi)的和諧發(fā)展。

　　讓謝明引以為豪的是，瀘州老窖擁有全國唯一的國家級固態(tài)生物發(fā)酵工程技術(shù)研發(fā)中心，而以品牌拉動產(chǎn)品的銷售，讓瀘州老窖成為市場上最放心的產(chǎn)品之一；然后做到資本經(jīng)營，用較少的資金來撬動資本杠桿，走產(chǎn)品與資本雙輪驅(qū)動的創(chuàng)新型路線。

　　對于未來10年影響中國高端白酒業(yè)的市場因素，謝明認(rèn)為，最大的因素是行業(yè)與企業(yè)自己?！叭绻覀儾蛔鹬赜螒蛞?guī)則，缺乏有序競爭，打造不出中國元素的代表性，就有可能被資本所取代，這對行業(yè)來說可能是最壞的結(jié)果。如果白酒最后一塊陣地也守不住的話，那么對中國的民族工業(yè)和文化的傳承來說是很悲哀的，因為白酒業(yè)是中國傳統(tǒng)文化的最后一塊載體?！?/p>

　　胥大有：思維創(chuàng)新才能行動領(lǐng)跑

　　老牌地方國有紡織企業(yè)黑牡丹，同樣沒能扛住2008年全球金融危機的沖擊。原材料漲價、出口受阻、勞動力成本過高……諸多因素導(dǎo)致黑牡丹不得不把調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級提到議事日程上來。

　　董事長胥大有這樣評價原來的黑牡丹：“我們是一個歷史悠久的品牌企業(yè)，也是知名商標(biāo)，出口大戶，又是勞動密集型企業(yè)，關(guān)系到民生問題，同時，還是常州的紡織工業(yè)基地。原來就是一個傳統(tǒng)的加工制造型企業(yè)，思維方式、管理水平、技術(shù)創(chuàng)新等方面，在一段時間內(nèi)完全處于一種停滯的狀態(tài)。如果一直這樣下去，日子會很難過?！?/p>

　　困則思變。常州高新技術(shù)開發(fā)區(qū)發(fā)展總公司通過定向增發(fā)對黑牡丹進(jìn)行了重組：一方面穩(wěn)定原有的紡織服裝業(yè)務(wù)，同時注入新的業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展。胥大有表示，新的業(yè)務(wù)板塊主要是城市資源的公共開發(fā)，包括保障性住房的建設(shè)、市政道路的建設(shè)及商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)等。大股東希望通過上市公司來促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。

　　重組不是目的，如何更好的發(fā)展才是關(guān)鍵所在。重組后的黑牡丹迅速成立了產(chǎn)業(yè)投資公司，以促進(jìn)原有的紡織業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級?！安⒉皇俏也幌胱黾徔棙I(yè)務(wù)，關(guān)鍵是怎樣做，它的商業(yè)模式怎樣，這需要各方面的條件。”在胥大有看來，現(xiàn)有的紡織板塊主要有三方面的問題需要解決：品牌、產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售。作為牛仔布的中國第一品牌，世界十大面料供應(yīng)商之一，黑牡丹必須以品牌引領(lǐng)整個戰(zhàn)略。他希望，公司可以整合紡織業(yè)務(wù)的上下游，從而實現(xiàn)高端壟斷。

　　黑牡丹是家地方國企，之所以此前改革效率不高，棘手問題難解，很大程度上還是源于體制問題。“最關(guān)鍵的就是思維的創(chuàng)新?！瘪愦笥姓f，作為老牌的工業(yè)企業(yè)，職工的工作熱情和認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度是很好的，但思維要想跟上形勢發(fā)展并實現(xiàn)超越并不容易，舊有的觀念必須要打破。舊有的機制、環(huán)境也要打破。

　　思維創(chuàng)新為管理和技術(shù)創(chuàng)新打開了空間。“如果我們把企業(yè)比作一只鳥，要想飛起來就要靠兩個翅膀——分別是技術(shù)和資本。” 胥大有說，黑牡丹加大了產(chǎn)品研發(fā)的投入比重，進(jìn)行技術(shù)完善、設(shè)備更新。新產(chǎn)品研發(fā)出來，能夠推上市場產(chǎn)生效益，員工能享受它的成果，這樣才有積極性。而創(chuàng)新的氛圍也很重要，要有一整套的制度來保證，包括創(chuàng)新涉及到的資金、人員及有形資產(chǎn)等方面的問題?！笆袌鰰r刻在變，創(chuàng)新必須要跟得上，要做到別人的前面去才可以?！?/p>

　　不過胥大有也坦言，轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是件很痛苦的事情，很多企業(yè)說得多做得少。畢竟，這涉及企業(yè)的整個轉(zhuǎn)變。作為黑牡丹，除了宏觀經(jīng)濟因素外，企業(yè)自身的能力建設(shè)還需要時間完善，內(nèi)部真正的能量還沒有完全發(fā)揮出來?！暗@也是必然趨勢，轉(zhuǎn)得快轉(zhuǎn)得好就走在別人前面，轉(zhuǎn)得越慢就越艱難?！?/p>

　　葛培?。簞?chuàng)新型企業(yè)需要制度創(chuàng)新

　　今年春節(jié)前夕，浦東建設(shè)董事長葛培健去醫(yī)院看望公司常年聘請的一個技術(shù)顧問、同濟大學(xué)的退休教授。他了解到，老教授住在部隊病房，1500元/天的費用必須自理，已花了30萬元。而浦東建設(shè)日常給他的待遇是一年5萬?；毓竞?，葛培健立即召集高層討論，該顧問對公司發(fā)展貢獻(xiàn)巨大，建議公司一次性補貼10萬元。當(dāng)總經(jīng)理送款上門，老教授激動不已?！耙匾暼瞬?，尤其是特殊科技人才?！备鹋嘟≌f，“公司轉(zhuǎn)型發(fā)展靠人才，關(guān)鍵是維護(hù)好團隊，瓶頸是激勵機制。”

　　浦東建設(shè)是國有控股上市公司，體制機制較民企缺乏靈活性。以薪酬機制為例，公司目前正從傳統(tǒng)的施工企業(yè)轉(zhuǎn)向“城市基礎(chǔ)設(shè)施集成服務(wù)商和金融服務(wù)商”，90%的人從事傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)創(chuàng)造10%的利潤，10%的人從事投資業(yè)務(wù)創(chuàng)造90%的利潤，然而這種貢獻(xiàn)的巨大差異性在薪酬中并未得到體現(xiàn)。2010年公司總經(jīng)理年薪42萬，員工一般8-10萬，國企的平均主義依然較重，激勵嚴(yán)重不足。

　　就公司利潤的主要來源投融資而言，浦東建設(shè)可謂創(chuàng)新力度很大，諸多方面走在了行業(yè)前列，有力地促進(jìn)了公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。2010年，公司完成 5 億元短期融資券的發(fā)行工作，成功實施保險資金債權(quán)投資計劃，引入保險資金30 億元，使公司成為滬深兩市中唯一實現(xiàn)在銀行間市場、證券市場、保險資金市場均進(jìn)行融資的上市公司，真正做到了“銀、證、保三通”。同時，在流動性從緊的市場背景下，公司順利發(fā)行了規(guī)模為7 億元、期限為3 年的中期票據(jù)。葛培健表示，一系列緊湊、巧妙的融資安排，不僅為公司節(jié)省大量財務(wù)費用，而且為公司不斷開展金融創(chuàng)新工作積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，而這背后正是優(yōu)秀人才的智慧奉獻(xiàn)。

　　怎么解決公司轉(zhuǎn)型的激勵瓶頸？浦東建設(shè)的選擇是“投融資團隊公司化”。2010年，新招聘的投融資人才直接進(jìn)入浦東建設(shè)控股子公司上海浦興投資發(fā)展公司，浦東建設(shè)原有的投融資人才也在逐漸轉(zhuǎn)到浦興公司。人才激勵機制方面，浦興公司相對母公司進(jìn)行了突破?！艾F(xiàn)在是分灶吃飯，浦興公司的人員要做到收入能高能低、人員能進(jìn)能出、職位能上能下。下一步要研究股權(quán)激勵，這樣一企兩制，脫開一步，殺出一條血路來?！备鹋嘟∵€特意提及了深圳前海改革。

　　給力培養(yǎng)人才是浦東建設(shè)人才激勵的又一舉措。中層以上管理人員工作表現(xiàn)出色的，送到中歐國際商學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)等高校讀EMBA，學(xué)費30多萬，由公司埋單。目前浦東建設(shè)中層以上團隊20余人均讀了EMBA，浦興公司總經(jīng)理顏立群則是工商管理博士在讀。“我跟公司青年員工講，現(xiàn)代社會環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)與員工的差異，其本質(zhì)取決于學(xué)習(xí)力的高低。同樣，公司與公司的差異，本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)力的高低。”葛培健說，“一定數(shù)量的中高層人員接受高端的工商管理培訓(xùn)，使干部具備全球視野、戰(zhàn)略思維，是公司實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的有力保證?！?/p>

　　浦東建設(shè)的人才激勵措施還包括人才發(fā)展雙通道。傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道往往是升官、做干部的行政發(fā)展通道。金字塔式的管理結(jié)構(gòu)往往使人才晉升產(chǎn)生天花板現(xiàn)象。于是，要么千軍萬馬擠獨木橋，要么心灰意懶或另謀高就。浦東建設(shè)打破單一發(fā)展通道，將技術(shù)含量較高、專業(yè)性較強的崗位納入專業(yè)序列。專業(yè)序列的設(shè)置開辟了行政序列以外的專業(yè)發(fā)展通道，使專業(yè)人才潛心鉆研技術(shù)，發(fā)展公司技術(shù)方面的骨干和中堅力量。

　　“發(fā)展是硬道理，人才是軟實力，浦東建設(shè)在激勵機制方面正在不斷探索和嘗試?！备鹋嘟≌f，“希望浦東建設(shè)成為一家真正對人才具有吸引力、自身充滿活力的上市公司”。

　　陳啟宇：雇傭式研發(fā)談何創(chuàng)新

　　“做研發(fā)，不差錢，差人。”復(fù)星醫(yī)藥董事長陳啟宇說，我國醫(yī)藥行業(yè)將進(jìn)入“黃金十年”，其間行業(yè)的年均增長將逾10%，而且行業(yè)正由高度分散走向集中，這將有助于發(fā)揮整合效益，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)增速可能超越30%，而要抓住這個黃金十年，自主創(chuàng)新非常關(guān)鍵。

　　在研發(fā)上復(fù)星醫(yī)藥動作大。2010年，復(fù)星醫(yī)藥作為牽頭單位，聯(lián)合天津醫(yī)藥集團、天津金耀集團、中科院上海藥物所、上海醫(yī)工院、天津藥物研究院、藥明康德、中國藥科大學(xué)、中國藥促會共同組建了“復(fù)星醫(yī)藥技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟”，并被國家科技部批準(zhǔn)立項，獲得國家政策、資金支持。這一聯(lián)盟實現(xiàn)了研發(fā)與制造的無縫鏈接，為復(fù)星醫(yī)藥的研發(fā)體系注入強心劑。陳啟宇表示，復(fù)星醫(yī)藥將主導(dǎo)其中創(chuàng)新的方向、內(nèi)容，而且將會是最終成果產(chǎn)業(yè)化的最大受益者，有信心5年內(nèi)有創(chuàng)新藥的突破。復(fù)星醫(yī)藥每年投入的研發(fā)費用占制藥業(yè)務(wù)銷售額的7%-10%。

　　研發(fā)靠人。“中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的問題首先是人才瓶頸，大部分人才在國有科研院所、高校、國外，如何把這些人才真正聚集到我們的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈上來？國家體系上，像美國FDA，圍繞新藥開發(fā)有一大批專家包括全職的專家，進(jìn)行各個環(huán)節(jié)的評價，溝通，管理。這個方面我們國家是欠缺的?！标悊⒂钫f。

　　招徠優(yōu)秀研發(fā)人才需有吸引力的激勵機制。陳啟宇表示，首先是激勵企業(yè)的經(jīng)營團隊。比如，復(fù)星醫(yī)藥把研發(fā)費用折算回利潤?！皩ρ邪l(fā)人才，除了給市場化的薪酬之外，我們一般給項目股權(quán)，一般是20%-30%，一定要把將來的更大的利潤跟他們個人利益聯(lián)系在一起。不能簡單用雇傭關(guān)系，用雇傭經(jīng)理人的方式搞創(chuàng)新是永遠(yuǎn)做不出來的，因為給他的工資是有限的，他發(fā)現(xiàn)這個創(chuàng)新有前途就自己去干了。而且，他們有股權(quán)的話，你給他1000萬，他可能想辦法搞成2000萬來花。在國外，主流模式是創(chuàng)新團隊都有股權(quán)。我們實施項目股權(quán)激勵機制，發(fā)現(xiàn)是有效的，他們的自我管理、自我約束、對技術(shù)的保密做得很好?！?/p>

　　作為董事長，陳啟宇會親自去同公司外的研發(fā)團隊溝通合作?！捌髽I(yè)重要但不緊急、需要長期持續(xù)投資的，比如研發(fā)，一把手要去關(guān)注。跟團隊合作，我們把這些科學(xué)家當(dāng)做合作伙伴，不是簡單出錢讓他們做研發(fā)。其實他們也在選擇合作伙伴，你也要過去給他看。這是尊重。”

　　1998年任職復(fù)星醫(yī)藥副總經(jīng)理，2007年任總經(jīng)理，2010年接替公司聯(lián)合創(chuàng)始人履職董事長，目前持股公司價值不到100萬元的陳啟宇并不希望只做職業(yè)經(jīng)理人：“復(fù)星醫(yī)藥最需要的是企業(yè)家，不是狹隘意義上的職業(yè)經(jīng)理人。”

　　蔡毅：堅持獨創(chuàng)、本土化變革

　　航空發(fā)動機被譽為“高端制造中皇冠上的明珠”，為了追趕國際先進(jìn)水平，中航力爭要在五年內(nèi)打翻身仗，旗下A股上市公司航空動力也將今年作為轉(zhuǎn)型第一年的基礎(chǔ)年。

　　由于知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密等原因，航空發(fā)動機的核心技術(shù)全部依靠自主創(chuàng)新。一項有趣的創(chuàng)新是抗疲勞制造技術(shù)的大力推進(jìn)應(yīng)用。所謂抗疲勞制造，就是采用先進(jìn)的技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備，使發(fā)動機能夠更加耐腐蝕、抗疲勞、低損耗，使用時間長。而抗疲勞制造技術(shù)，和高效精密切削、變形補償、自適應(yīng)加工技術(shù)，在新一代發(fā)動機的制造中需求迫切。這使得航空動力一舉占據(jù)了市場優(yōu)勢。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新方面，航空動力也探索朝著以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。公司副董事長兼總經(jīng)理蔡毅表示，商業(yè)模式的創(chuàng)新體現(xiàn)在：從企業(yè)資源向社會資源轉(zhuǎn)變；從我能做什么向我能賣什么轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)品技術(shù)向商品技術(shù)轉(zhuǎn)變；從管理企業(yè)向管理客戶轉(zhuǎn)變。

　　值得一提的是管理創(chuàng)新。蔡毅透露，航空動力創(chuàng)建了特有的“年精益、季目標(biāo)、月改進(jìn)、周計劃、日看板、時記錄”管理平臺，創(chuàng)建并完善了一系列的精益管理工具，例如積極開展綜合平衡計分卡、精益六西格瑪管理工具的應(yīng)用，建立了質(zhì)量體系。結(jié)果是，機械設(shè)備中，精密數(shù)控設(shè)備占到30%以上，在加工制造和計量檢測方面達(dá)到了世界先進(jìn)水平。

　　創(chuàng)新是項系統(tǒng)性工程，作為軍工背景的企業(yè)走向市場，需要的轉(zhuǎn)型更是方方面面的轉(zhuǎn)變。為此，航空動力大力拓展非航空產(chǎn)品業(yè)務(wù)，從改革激勵約束機制入手，大力推進(jìn)機制創(chuàng)新，全面整合市場資源。公司還加大了投資力度，產(chǎn)業(yè)鏈有在集團內(nèi)部消化的，也有其他的民用項目。

　　創(chuàng)新需要企業(yè)創(chuàng)建良好的環(huán)境和氛圍。蔡毅指出，公司通過對運行、基礎(chǔ)兩個層面的悉心耕耘，形成了以“求快、求變、求新”為代表的“十個三”的管理思路和管理文化。同時，在企業(yè)改革配套的相關(guān)機制上做出了大量卓有成效的實踐和探索，包括機構(gòu)改革、用人制度改革、工資改革等一系列變革，為公司提供了調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)的制度保障。打造出創(chuàng)新無處不在的良好氛圍，堅持獨創(chuàng)性、本土性的解決具體問題，使公司建立起一套真正落地生根的管理理念和管理辦法。

　　黃錚：創(chuàng)新改善盈利質(zhì)量

　　大路朝天的高速公路，實在難以與創(chuàng)新扯上關(guān)系。但是贛粵高速卻是一家實實在在的被評為“高新技術(shù)企業(yè)”的上市公司。

　　高速公路如何與創(chuàng)新沾邊？公司董事長黃錚介紹，在高速公路的建設(shè)中，怎么樣使用新的技術(shù)，新的工藝和新的材料等，提高材料的使用效率，減少廢料，提高養(yǎng)護(hù)效率，降低養(yǎng)護(hù)成本，提高路網(wǎng)使用效率等，都是高速公路的創(chuàng)新點。

　　他講述了這么一個小故事：贛粵高速在2006年針對昌九路做一條專用公路的升級中，如果按照傳統(tǒng)的做法，會產(chǎn)生大量需要廢棄的廢渣等，不僅費工費時，還需要購置相關(guān)土地堆放，然后再攤鋪新的材料上去。贛粵高速采用新的技術(shù)，把這些拋料全部重新分類，全部加以利用，原有廢料幾乎可以百分之百地加以利用。這就是曾榮獲江西省科技進(jìn)步一等獎的廠拌冷再生技術(shù)在技改大修中的應(yīng)用。新技術(shù)應(yīng)用大大減少了二氧化碳的排放，在全國有非常強的推廣價值。

　　節(jié)能減排需要創(chuàng)新，但是創(chuàng)新絕不簡單是為了節(jié)能減排。在黃錚看來，創(chuàng)新是企業(yè)提高盈利能力和改善盈利質(zhì)量的重要手段。賺錢是增量，少花錢也是增量，降低成本也是賺了錢?！爱?dāng)然，高速公路的建管養(yǎng)過程中如何推動創(chuàng)新，這是一項很大的課題，我只是點了題。”他謙虛地說。

　　對于未來的創(chuàng)新和發(fā)展，黃錚認(rèn)為，公司的觀念、眼界，必須要符合當(dāng)下時代的需求，也要符合公司的發(fā)展環(huán)境和未來的發(fā)展方向，在此指導(dǎo)下不斷地去摸索?！坝行C遇是可遇不可求的，我們不會整天為了設(shè)定一個具體的目標(biāo)而做。但凡是符合自身特點的領(lǐng)域，包括大型基礎(chǔ)設(shè)施、能源、機場港口等，我們會密切關(guān)注著?！?/p>

　　陳建華：倒逼轉(zhuǎn)型二次創(chuàng)業(yè)

　　華電國際將不再做傳統(tǒng)發(fā)電公司？任職華電國際總經(jīng)理13年的陳建華稱，這是公司深刻研究行業(yè)發(fā)展后做出的符合自身情況的重大轉(zhuǎn)型升級。

　　作為中國大型火電運營商，華電國際在高效、節(jié)能、環(huán)保的新型電源領(lǐng)域樹立了多個行業(yè)標(biāo)桿：率先在五大發(fā)電集團中建成太陽能發(fā)電項目，率先探索實施秸稈發(fā)電改造項目、污泥摻燒發(fā)電技術(shù)，填補了國內(nèi)發(fā)電行業(yè)技術(shù)空白?！凹幢氵@樣，較高的煤電比例仍然使得華電國際在煤炭市場化改革的進(jìn)程中遇到了前所未有的挑戰(zhàn)?！标惤ㄈA直言，煤價持續(xù)上漲之下，火電企業(yè)的盈利空間不斷被侵蝕。據(jù)悉，2008年華電國際煤價暴漲逾40%，在電價調(diào)整嚴(yán)重滯后的情況下，火電步入全行業(yè)虧損。

　　與此同時，中國加快建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會建設(shè)，加快新能源開發(fā)、推進(jìn)現(xiàn)代能源產(chǎn)業(yè)建設(shè)和能源生產(chǎn)變革，這為公司結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了機遇。在對火電步入微利時代作出客觀判斷后，華電國際提出了相對競爭力概念，并從2009年開始推進(jìn)涉及產(chǎn)業(yè)、電源和區(qū)域的以“三大結(jié)構(gòu)調(diào)整”為主題的轉(zhuǎn)型，2011年初更是將其提升到企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的高度。此間，華電國際的標(biāo)簽也由發(fā)電公司悄然換成了綜合性能源公司?！叭蠼Y(jié)構(gòu)調(diào)整已初見成效。” 陳建華表示。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面。華電國際積極向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，大力開發(fā)煤炭產(chǎn)業(yè)，近兩年投入近100億元拓展煤炭資源：利用山西和內(nèi)蒙古煤炭資源整合的契機，在兩地構(gòu)建了三大煤炭基地，煤炭資源儲備增至22億噸，煤炭預(yù)期產(chǎn)能達(dá)1200萬噸/年，未來公司煤炭投資占比將提升至1/3。

　　電源結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，公司由單一火電拓展到水電、風(fēng)電、生物質(zhì)能、太陽能等多元化發(fā)電領(lǐng)域，清潔能源裝機從零增至249.5萬千瓦，占比達(dá)到9%。同時改善投資結(jié)構(gòu)，煤電投資規(guī)模下降到1/3，而風(fēng)電和水電等可再生能源投資占比超過1/3，使得近兩年相應(yīng)的裝機增長率均超過80%，積極推進(jìn)核電項目前期工作。

　　在大力推進(jìn)清潔能源的同時，如何促進(jìn)對處于基礎(chǔ)地位的火電的持續(xù)、健康和優(yōu)化發(fā)展，是未來滿足電力需求增長的重要手段之一。按照十二五規(guī)劃，要保證電力供應(yīng)和實現(xiàn)優(yōu)化發(fā)展火電的目標(biāo)，理順電力價格形成機制是必要前提。陳建華表示，鑒于我國煤電的基礎(chǔ)地位不會動搖，煤電產(chǎn)業(yè)恢復(fù)和適度健康發(fā)展在未來應(yīng)是大概率事件，華電國際將充分利用煤電產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，優(yōu)化發(fā)展高效、節(jié)能、環(huán)保的煤電。

　　在區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，華電開始向經(jīng)濟發(fā)達(dá)和資源富足的省份拓展?！笆晃濉逼陂g，公司堅持有所為有所不為，資產(chǎn)分布從4個省區(qū)拓展到11個省區(qū)，限制盈利能力差的火電項目發(fā)展的同時，在廣東、浙江、寧夏、山西等地區(qū)發(fā)展了一批優(yōu)良資產(chǎn)。

　　陳建華表示，預(yù)計“十二五”末，公司清潔能源發(fā)電裝機占比將提升到20%，煤炭年產(chǎn)能超過2500萬噸，煤炭自給率超過30%。公司產(chǎn)業(yè)、電源和區(qū)域結(jié)構(gòu)將更加均衡，抗風(fēng)險能力將持續(xù)提升。