迪卡儂：避輕就重

　　李海強

　　圈子集散地——豆瓣網(wǎng)上，“擁躉”張木木為迪卡儂(decathlon)建立了一個名為“迪卡儂之友”的小組，這個熱衷旅行和休閑運動的年輕人為小組寫下了這樣的介紹：“宜家，星巴克都有小組了，迪卡儂也該有。”

　　這其實是一家體育用品連鎖店。對于那些熟悉迪卡儂的消費者而言，這個產(chǎn)品種類繁多且價格低廉、購物完全自助、店面布局寬敞且提供豐富的運動體驗項目和場地的賣場，某種程度上更像是另一個“宜家”。

　　在上海浦東的花木店，這家迪卡儂店擁有4000平方米的體驗空間，一樓寬敞的貨架讓客戶自助購物，二樓有些喧鬧——因為這里免費提供諸如乒乓球這樣的運動項目場地和設(shè)備，在附近上班的白領(lǐng)三三兩兩來這里打發(fā)他們的午休時間。而在周末或者假期，迪卡儂的店面則會更為熱鬧。

　　擁躉們將迪卡儂和宜家相提并論，在中歐國際工商學(xué)院營銷學(xué)教授王高看來，并非沒道理。和宜家家居一樣，作為體育用品連鎖賣場的迪卡儂的角色也同樣囊括了從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)到零售的整條產(chǎn)業(yè)鏈；而與締造宜家帝國的英格瓦·坎普拉德一樣，迪卡儂的母公司Oxylane集團創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克(Michel Leclercq)同樣也是全球供應(yīng)鏈的熱衷者。

　　不外包的供應(yīng)鏈

　　“迪卡儂幾乎囊括了體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié)，從設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)、物流，到品牌營銷，以及最終的零售。”迪卡儂大中華區(qū)總裁孟東說，在迪卡儂中國的店面里，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產(chǎn)品，90%左右的產(chǎn)品來自O(shè)xylane旗下自有的運動品牌。

　　在孟東看來，迪卡儂的核心優(yōu)勢便在于產(chǎn)業(yè)鏈一體化的模式。一方面，可以對產(chǎn)業(yè)鏈進行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節(jié)，如設(shè)計、零售，并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購方面取得優(yōu)勢；另一方面，對于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn)，則通過“全球布局”思維，根據(jù)不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。而在迪卡儂內(nèi)部，每個環(huán)節(jié)以及不同品牌之間各自獨立核算，并不會牽一發(fā)而動全身。“如果任何一個生產(chǎn)部門出了問題，設(shè)計部門可以立即在另一個生產(chǎn)部門開發(fā)生產(chǎn)”。

　　“作為零售商，都希望沿著產(chǎn)業(yè)鏈往上走，這樣可以收錄價值鏈上盡可能多的環(huán)節(jié)。零售商自身介入品牌和生產(chǎn)加工領(lǐng)域，最顯而易見的好處是，它不需要單獨為了品牌做特別大的投入，而是可以充分利用自身的渠道力量，這樣成本就相對更低，利潤就相對更多。”王高說。

　　1976年，第一家迪卡儂商店在法國北部城市里爾誕生。其起初只是一個普通的體育用品銷售賣場，出售不同品牌的產(chǎn)品，隨著自身的零售力量越來越強，迪卡儂發(fā)現(xiàn)了問題——品牌商們在價格或者貨品供應(yīng)上的配合很難如其所愿，為了擺脫上游的制約，上世紀(jì)80年代中期開始，迪卡儂開始向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進軍，并開始在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)布局。

　　早在1992年，迪卡儂集團便已經(jīng)進入了中國，并先后在大陸9個省市建立了生產(chǎn)基地，作為其全球供應(yīng)鏈中的重要一環(huán)，中國這個制造業(yè)天堂為其在歐洲的業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┝藦娪辛Φ闹С帧?/p>

　　譬如1994年，由迪卡儂成立的上海生產(chǎn)基地里，數(shù)百人的團隊負(fù)責(zé)著整個迪卡儂集團紡織類運動服飾在華東區(qū)的生產(chǎn)和采購，而產(chǎn)品則大部分出口到歐洲，這個生產(chǎn)基地不僅單純進行生產(chǎn)加工，還同時與法國總部的研發(fā)部門緊密聯(lián)系，研發(fā)和生產(chǎn)紡織類運動產(chǎn)品，并需要開發(fā)華東地區(qū)的優(yōu)秀供應(yīng)商并對其進行生產(chǎn)管理，以保證產(chǎn)品按時、按質(zhì)運送到世界各地。而深圳則是迪卡儂自行車中國工廠所在地。

　　在迪卡儂中國，終端店面的產(chǎn)品中超過70%產(chǎn)地便在中國。“沒有任何中間環(huán)節(jié)，這樣大大節(jié)約了成本”，而這則可以保證迪卡儂像沃爾瑪、宜家那樣，為顧客持續(xù)提供品類豐富且低價優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而滿足更廣泛大眾的需求。

　　戰(zhàn)勝耐克？

　　事實上，在運動用品行業(yè)，不同于耐克和阿迪達斯的商業(yè)模式，在歐洲和美國像迪卡儂和Footlocker(NYSE：FL)這樣典型的零售商品牌正變得日益火熱。按照經(jīng)緯中國合伙人王敬的介紹，零售商品牌的崛起是近20年來體育用品市場的一個顯著特征，這些零售商通過強有力的零售和終端，以滿足大眾化需求的市場，其成長速度已遠遠超過了一些知名的體育品牌。例如在美國市場，F(xiàn)ootlocker的銷售額已經(jīng)超過了耐克和阿迪達斯。

　　據(jù)介紹，體育用品的消費群體是典型的“金字塔結(jié)構(gòu)”，專業(yè)級玩家很少，而隨著人們對健康和生活品質(zhì)的越來越重視，以休閑和娛樂為主的初級玩家則數(shù)不勝數(shù)。按照孟東的看法，無論在中國抑或歐洲，這部分主流顧客的訴求特征便是“務(wù)實”，看重價格，以價值為導(dǎo)向。“我們的定位便是面向大眾，提供最優(yōu)性價比。”孟東說，而支撐這一定位的也正是迪卡儂由此形成的“供應(yīng)鏈的威力”。

　　這在迪卡儂店面里占比較多的“藍色商品”身上體現(xiàn)得最為明顯。迪卡儂的產(chǎn)品門類眾多，每種門類下也分高中低不同檔次。“藍色商品”即是由迪卡儂推薦的高性價比的入門級首選產(chǎn)品，或者是每種級別里價格最優(yōu)惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上運動防風(fēng)衣，在市場上這是頗具“殺傷力”的價格。這種產(chǎn)品最大的特性就是毛利率較低，但庫存周轉(zhuǎn)率極高，價格通常比市場同類產(chǎn)品至少低20%。事實上，在迪卡儂的收銀臺前仔細觀察就不難發(fā)現(xiàn)，大部分顧客的購物筐里都以定價百元甚至50元以下的藍色商品為主。

　　追求低價格并不意味著放棄利潤率。按照孟東的介紹，由于全球消費者在運動的功能訴求方面的同質(zhì)性，因此在迪卡儂內(nèi)部有一項頗為重要的經(jīng)營原則：“統(tǒng)一設(shè)計，適用全球”，即在迪卡儂法國研發(fā)中心，每年平均有150個新項目產(chǎn)生，而這些項目針對的是運動類別，而非不同的區(qū)域和市場，設(shè)計和研發(fā)人員在工作中，首先便是要考慮在兼顧功能性的同時降低成本，比如，他們的設(shè)計項目可能是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。

　　當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計確定之后，就進入迪卡儂的全球生產(chǎn)體系。迪卡儂在全球16個國家組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，中國是其重要生產(chǎn)基地之一。而隨著迪卡儂銷售額的快速上升，在生產(chǎn)能力上也出現(xiàn)了缺口。由于迪卡儂有超過48%的產(chǎn)品都是由中國制造，因此，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其也逐漸外包，并與300多家中國企業(yè)都有長期的生產(chǎn)合作關(guān)系。

　　“研發(fā)中心提供最優(yōu)的方案，而上游品牌會在生產(chǎn)環(huán)節(jié)便將成本壓到最低。”孟東說。而同樣的，銷售環(huán)節(jié)也要為降低成本服務(wù)。“迪卡儂在門店選址上會從最優(yōu)性價比出發(fā)，強調(diào)交通便利性而不是繁華地段；宣傳費用也嚴(yán)格控制在營業(yè)額的1%，幾乎不做廣告，主要依靠口碑營銷。”

　　據(jù)介紹，這種全環(huán)節(jié)的成本控制，保證了迪卡儂的利潤率，同樣也為其提升重點店面的消費體驗提供了騰挪空間。

　　截止到2010年底，迪卡儂在全球17個國家開設(shè)了535家商場，當(dāng)年的營業(yè)額將近60億歐元。背后支撐的，則是Oxylane集團(此前稱迪卡儂集團，2009年正式更名)旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：18個按照運動種類分類的自有品牌，生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發(fā)中心。

　　迪卡儂中國：“越級”匯報

　　如今，位于中國的生產(chǎn)基地已經(jīng)占到了迪卡儂全球產(chǎn)量的48%，可見中國市場在全球的地位。1998年，在中國市場初步完成生產(chǎn)布局的迪卡儂在香港設(shè)立亞洲總部，并在上海和廣州設(shè)立了工廠直銷店，采取“前店后廠”式的經(jīng)營方式，“這幫助我們積累了中國零售的經(jīng)驗和培養(yǎng)了日后開店的骨干人才。”孟東說，2003年，在經(jīng)過5年的工廠直營店試水之后，Oxylane集團在上海浦東花木地區(qū)開出了大陸首家迪卡儂體育用品零售連鎖店，并將其亞洲總部移至上海以拓展中國市場。

　　而從今年年初開始，孟東的“頂頭上司”也開始發(fā)生了變化。

　　作為迪卡儂大中華區(qū)總裁，此前，他所帶領(lǐng)的中國市場需要接受迪卡儂全球總部的直接領(lǐng)導(dǎo)，而如今，孟東工作匯報對象則變成了迪卡儂的全球母公司——Oxylane集團的全球CEO。這意味著，在Oxylane集團目前的全球組織架構(gòu)中，迪卡儂中國和迪卡儂全球?qū)儆谕粚蛹墶?/p>

　　這一變化，是Oxylane集團今年對其全球市場發(fā)展優(yōu)先順位的重新衡量調(diào)整的結(jié)果。按照孟東的介紹，在Oxylane集團未來發(fā)展戰(zhàn)略中，包括中國、印度、巴西以及俄羅斯在內(nèi)的金磚四國被確定為今后迪卡儂要重點發(fā)展的戰(zhàn)略新興市場，其中，中國市場的重要性被排在了首位，也是迪卡儂全球唯一一個匯報權(quán)“上移”的區(qū)域市場。

　　Oxylane對中國市場的特殊“禮遇”并不難理解。根據(jù)中國國家體育總局提供的數(shù)據(jù)，2010年，全國運動用品制造和銷售業(yè)所創(chuàng)造的收益達到了1600億元，自2000年至今，這一市場正在以年均20%以上的增速發(fā)展。從“廉價車間”到“戰(zhàn)略新興市場”，對于歐洲市場已經(jīng)趨于成熟穩(wěn)定的Oxylane集團而言，中國這個地廣人多、居民日漸富裕、消費需求急速膨脹的市場，其意義顯然不言而喻。

　　“這次調(diào)整后，我們在決策和資源配備方面，會變得更快。”孟東說。事實上，在集團總部對中國市場進行重新定位的前一年時間里，迪卡儂針對中國市場擴張便已經(jīng)明顯提速：從2010年1月到2011年4月底，迪卡儂在中國大陸新開店鋪數(shù)達到了12家，是其自2003至今總店鋪數(shù)的三分之一強。而按照孟東的介紹，他所率領(lǐng)的中國區(qū)對集團總部的一項必須兌現(xiàn)的“承諾”，則是在2015年之前，在中國市場開出100家店

　　而在迪卡儂中國，從2009年開始，更多被當(dāng)做“目標(biāo)”提及的是另一組數(shù)字：十年999家店。“這并不是我們必須兌現(xiàn)的市場目標(biāo)，選擇這兩組數(shù)字，更多是為了讓上上下下確信我們的愿景。”在孟東看來，經(jīng)過此前長期的經(jīng)營實踐，迪卡儂的商業(yè)模式已在中國市場得到了“證明”，是時候放手去“復(fù)制”了。

　　自今年年初Oxylane集團調(diào)整迪卡儂中國的組織層級至今，其旗下諸如Quechua、Tribord等Oxylane旗下的自有品牌，便開始陸續(xù)籌劃起了設(shè)立中國辦事處或者中國區(qū)的事宜。這些品牌負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的相關(guān)人員，也已紛紛入駐了上海龍陽路迪卡儂中國總部所在的寫字樓二樓辦公。

　　在孟東看來，對于迪卡儂中國的市場發(fā)展而言，這是個不折不扣的“好消息”。首當(dāng)其沖的，便是可以讓迪卡儂中國的供應(yīng)鏈變得更有效。在調(diào)整之前，這些上游自有品牌較迪卡儂中國高出一個層級，迪卡儂中國很難與之進行直接溝通，而且，這些品牌在制定市場計劃，分配相應(yīng)資源時，面對的是整個迪卡儂全球，也不會對目前份額占比不足十分之一的中國市場進行特別的考慮。“之前他們未必會坐下來傾聽中國市場的聲音，但現(xiàn)在是必須的了。”孟東如是表示。