岸峰設計：不只拿設計費的工業(yè)設計公司

在上海岸峰市場營銷策劃有限公司總經(jīng)理謝春雷看來，所有的工業(yè)設計公司面臨的都是同樣的問題：投入產(chǎn)出不可控、客戶資源不可控、團隊人員不可控。

“設計公司很難做出年度的預算或制定第二年的盈利目標和規(guī)劃，因為‘看客戶吃飯’的設計公司缺少主動權，”謝春雷向《第一財經(jīng)日報》表示，“相比于具有幾十年歷史的國際設計公司，國內(nèi)的設計公司還不具備品牌效應，對于客戶資源、團隊人員，甚至營業(yè)收入都更難把控。”

“我們不是一家僅僅拿設計費完成設計的公司。”這是謝春雷想要傳達的最重要的信息。

變成“重公司”

2007年，岸峰創(chuàng)新在上海成立。翻看岸峰早年的產(chǎn)品目錄冊，似乎和大多數(shù)國內(nèi)工業(yè)設計公司沒有太多的區(qū)別，小家電、多媒體產(chǎn)品、電動車、電子閱覽器等依托于品牌公司，為產(chǎn)品進行功能和外觀設計是主要的經(jīng)驗模式。

華帝、可口可樂等一系列品牌公司的設計項目雖然為岸峰積累了早期經(jīng)驗，卻也讓謝春雷意識到，“一個僅僅依靠設計費而運轉的盈利模式過于單一，這樣的工業(yè)設計公司恐怕不太可能走得很遠。”

客戶找上門，公司出方案競標，設計師設計交答卷，這已經(jīng)成為了工業(yè)設計行業(yè)的標準流程。

2009年初，一次為國外高爾夫球車設計產(chǎn)品的合作契機讓謝春雷萌發(fā)了“從設計到生產(chǎn)”的想法，提出“系統(tǒng)化創(chuàng)新平臺”的概念，做自有品牌，將設計延伸到生產(chǎn)、市場、銷售、渠道。

區(qū)別于傳統(tǒng)設計公司交圖紙拿錢的模式，岸峰為國外廠商設計高爾夫球車產(chǎn)品，同時在昆山成立供應鏈管理與研發(fā)工廠；與德國保時捷建立戰(zhàn)略合作關系，提供產(chǎn)品設計、研發(fā)與生產(chǎn)，冠以岸峰自己的品牌“PALKART”；完成生產(chǎn)后，交付國外廠商或經(jīng)銷商進行銷售。

這看似簡單的流程變化，卻使得岸峰從原本專注于設計的輕公司，轉變?yōu)閾碛猩a(chǎn)、渠道等的重公司，謝春雷為這樣的跳躍付出了極大的勇氣和決心。

創(chuàng)業(yè)之初，謝春雷的設想是兩年收回成本達到盈利，然而還不到一年半的時間公司就花完了前期投入的500萬元預算，是投入再生產(chǎn)還是就此打??？謝春雷不得不面對這樣的選擇。

“如果結束高爾夫球車的項目，回歸設計本身依然可以活下來，但卻又回到了原來的模式。”而這是謝春雷最不愿看到的，于是整合資源，精簡相關成本，謝春雷始終堅持岸峰擁有自己的實業(yè)項目。

去年年末，這款擁有自主創(chuàng)新品牌的PALKART獲得IF國際設計大獎，同時每年超過5000臺的銷量，為岸峰貢獻不小。

用股份置換的“免費”設計

由于缺少風險承擔的能力，傳統(tǒng)的工業(yè)設計公司止步于設計方案，對于產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、市場接受程度并不參與也不必負責結果，這對于品牌商來說意味著需要承擔所有的風險。然而，有了“重公司”在其背后的依托，岸峰開始嘗試與客戶形成新的合作模式，從產(chǎn)品創(chuàng)新向合作創(chuàng)新轉變。

“岸峰依然是一家工業(yè)設計公司”，對于自身的定位，謝春雷表示PALKART是一次嘗試，同時也是為了讓岸峰脫離對項目的依賴提供足夠的資金來源和保障。“岸峰不會轉型成為OEM代工工廠，設計依然是我們最核心的產(chǎn)品。”

去年年末，岸峰入股臺灣某品牌，為其光學產(chǎn)品進行設計開發(fā)。此次開發(fā)岸峰在前期并未收取任何設計費用，而是在合同中約定其后銷售過程中的利潤比例，無論對于品牌商還是設計公司來說，這無疑是一種全新的模式。

如今，謝春雷已經(jīng)不再糾結于項目設計費的多少，也不急著四處攬活兒，而是更樂于發(fā)現(xiàn)“合作者”，而非“客戶”。

“面對創(chuàng)業(yè)類公司，或正處于起步階段的項目，即使前期沒辦法支付設計費，我們也愿意以銷售提成或股權置換的方式參與其中。”從被雇傭的乙方，轉變?yōu)楣餐_發(fā)產(chǎn)品合作的甲方，同樣是設計，謝春雷為自己找到了一個更合適的定位。