3家創(chuàng)業(yè)公司揭秘：生意如何從500刀變?yōu)?00萬？

幾乎沒怎么花錢就成功創(chuàng)辦兩家科技公司，這讓邁克·米夏洛維奇(Mike Michalowicz)成功的為下一家公司爭取到黑曜石創(chuàng)業(yè)公司的投資。但是這卻成為“千萬不要輕易許愿”的注腳，邁克·米夏洛維奇拿到投資資金后，不幸的是他的項(xiàng)目卻失敗了。事后看來，他是由于之前太順利了，缺乏緊迫感導(dǎo)致了做出糟糕的決策，以至于項(xiàng)目失敗。

作為《衛(wèi)生紙創(chuàng)業(yè)者》(The Toilet Paper Entrepreneur)的作者，邁克·米夏洛維奇說：“我曾白手起家過，也曾拿著一大筆錢創(chuàng)業(yè)，我必須說，我更喜歡白手起家。”他最近在新澤西創(chuàng)辦了一家企業(yè)加速器Provendus。“努力做出更好更快的決策不是被逼的，而是因?yàn)槟隳苷媲懈惺艿矫看五e(cuò)誤所帶來的痛苦。當(dāng)你沒錢的時(shí)候，你能更快地察覺到什么可行，什么不可行。黑曜石創(chuàng)業(yè)那次失敗后，我并沒有感到痛苦，我只是浪費(fèi)了金錢和時(shí)間，這讓事情變得更糟。”

用邁克來開始，是我們要講述一些同樣白手起家的創(chuàng)業(yè)者。從以下3家成功的企業(yè)身上，我們可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人通過自己的智慧和努力進(jìn)取，創(chuàng)造了價(jià)值數(shù)百萬美元的企業(yè)。他們快速成長的秘訣又分別是什么？

Door to Door：實(shí)現(xiàn)“有機(jī)”增長

16年做到2600萬美元

Door to Door在今年預(yù)計(jì)業(yè)績增長到4000萬美元

當(dāng)他在車庫拆開紙箱的時(shí)候，他在一間倉庫成立了Door to Door Organics，有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品送貨上門服務(wù)公司，大衛(wèi)·哥森尚（David Gersenson）的直覺告訴他，這家公司將會(huì)在未來大有可為。

“我打破了記錄，而且我知道這件事情能夠成功，”他回想起1997年的時(shí)候，他預(yù)見到公司的未來。他的第一桶金始于賓夕法尼亞州的上巴克斯郡，他做成了一筆約700美元的業(yè)務(wù)。公司完全是基于他的想法產(chǎn)生的。當(dāng)時(shí)他20歲剛出頭，在印度吃了有機(jī)蔬菜之后，便有了這個(gè)想法。

雖然Gersenson的眼光證明了他的預(yù)言，但他也沒有預(yù)料到這項(xiàng)決策讓這家有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品公司獲得今天的成功。目前，他的天然有機(jī)產(chǎn)品在線零售雇員已經(jīng)超過200人，在全國擁有5個(gè)地下市場，2013年收入達(dá)到2600萬美元，今年預(yù)計(jì)將超過4000萬美元。

從一開始，Gersenson就專注于家庭式個(gè)體客戶，回避商業(yè)客戶，因?yàn)樗X得那些人很容易就成為競爭對手。公司幾乎完全依靠口碑來培養(yǎng)客戶群。他做生意非常節(jié)省，好幾年之后（直到企業(yè)有了幾百名客戶）才開始聘請員工。在那段時(shí)間里，Gersenson負(fù)責(zé)客戶服務(wù)，所有的賬單都是由他來記錄，甚至一些送貨工作都是由他來完成的（使用UPS代替他人）。

這種獨(dú)特的方法幫助送貨上門經(jīng)營方式兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了盈利。但在2004年，公司在賓夕法尼亞州東部的業(yè)績增長趨于穩(wěn)定的時(shí)候，Gersenson決定搬到科羅拉多州的博爾德。這是一個(gè)個(gè)人動(dòng)機(jī)的生活方式?jīng)Q定（這完全是個(gè)人行為），也證明了企業(yè)的偉大，因?yàn)樗_立了公司在有機(jī)食品和當(dāng)?shù)厥晨椭械暮诵牡匚弧?/p>

有一次在科羅拉多州，Gersenson與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民和地區(qū)汽車運(yùn)輸和配送公司建立了直接的供應(yīng)關(guān)系，讓他們幫忙送貨。這樣，使他從準(zhǔn)備資金里節(jié)約了不少成本。Gersenson隨即組建了一支內(nèi)部的送貨車隊(duì)，之后他就不再需要依靠UPS。他認(rèn)為，這些舉動(dòng)顯著地提高了服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)了供應(yīng)鏈，同時(shí)降低了成本。

最后，2009年的時(shí)候，公司年收入始終徘徊在300萬美元出頭，Gersenson找到了一名企業(yè)顧問來管理企業(yè)。2010年，那名顧問，查德·阿諾德，成為了公司的CEO。“那個(gè)時(shí)候，大衛(wèi)糾結(jié)于‘我該怎么辦？’”阿諾德講述，“他試圖找出如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)的辦法，而我卻知道公司的未來該怎么做。”

至于Gersenson，仍然保留著公司董事會(huì)的一個(gè)席位以及該公司的少數(shù)重要股權(quán)，他遺憾的是，他放權(quán)太晚了。他說：“聘請阿諾德，是我這輩子做過的最偉大的決定。我離目標(biāo)總是一步之遙，應(yīng)該讓別人接手。我自己實(shí)現(xiàn)不了。”

他是如何做到的

•運(yùn)營成本低廉，即使經(jīng)過多年的利潤和增長。

•定期評估運(yùn)營，提高效率，減少支出。

•擁有退位讓賢的意識(shí)。

Peach New Media：適應(yīng)變化才能發(fā)展

12年，做到500萬美元

Peach new Media的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)在外出會(huì)議期間休息。

對于有些企業(yè)來說，重新構(gòu)建是一個(gè)很危險(xiǎn)的舉動(dòng)。對于Peach New Media而言，這是常規(guī)業(yè)務(wù)中的一部分。軟件經(jīng)銷商戴夫·威爾（Dave Will），把2001年用2600美元推出自己的地下室，作為一個(gè)穩(wěn)固的SaaS提供商內(nèi)容學(xué)習(xí)和管理空間，作為自己業(yè)務(wù)的開端。這也是日后他的多個(gè)戰(zhàn)略的支點(diǎn)。

如今，公司已經(jīng)擁有自己的網(wǎng)播和學(xué)習(xí)軟件平臺(tái)（Freestone學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)）與相關(guān)工具和服務(wù)，幫助客戶（如國家律師協(xié)會(huì)和注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)）提供教育培訓(xùn)。去年，這個(gè)總部位于亞特蘭大的公司的收入增長到幾百萬，擁有大約250家客戶及36名員工。

威爾承認(rèn)，他并沒有畫出曲折的路徑刻意引導(dǎo)Peach New Media走上繁榮。但他也表示，公司也不會(huì)在欣欣向榮的今天，隨意從一種業(yè)務(wù)模型轉(zhuǎn)動(dòng)到另一種。創(chuàng)業(yè)十幾年來，公司每年均獲得兩位數(shù)的增長，在2013年，增長率達(dá)到32％。

“很多公司對什么應(yīng)該做，什么不應(yīng)該做都有詳細(xì)的規(guī)定。所以對于市場和客戶需求，他們往往沒有給予足夠的重視，”他說。“我們已經(jīng)改變了我們的傳統(tǒng)商業(yè)模式以便更好的把握更好地機(jī)會(huì)，這也使我們獲得更多的利潤。”

威爾接著說道，那是一個(gè)意料之外的裁員。2001年，他原本的工作是一個(gè)系統(tǒng)集成的咨詢工作，失業(yè)讓他站在了人生的十字路口：“繼續(xù)給別人打工，或者做自己的事情。”他選擇了后者，他花費(fèi)了2600美元，取得了販賣網(wǎng)絡(luò)會(huì)議工具給消費(fèi)品零售商的銷售許可。又用了幾百元，成立了一個(gè)臨時(shí)搭建的地下辦公室。

有一段時(shí)間，企業(yè)的收入足夠維持自己生活，甚至還能有所剩余。但兩到三年后，隨著競爭的逐漸加劇，威爾做了他人生中的第一個(gè)重大決策，帶領(lǐng)著Peach新媒體轉(zhuǎn)型為客戶管理網(wǎng)絡(luò)事件，像沃爾瑪那樣。

很快，他就意識(shí)到，公司基于網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)門戶網(wǎng)站模板是一個(gè)好的消費(fèi)領(lǐng)域。是時(shí)候開辟公司的第二支點(diǎn)了，這個(gè)以服務(wù)和產(chǎn)品為中心的模式。“我們意識(shí)到，我們正在創(chuàng)造的東西，人們想買 - 我們的學(xué)習(xí)內(nèi)容管理軟件。所以我們轉(zhuǎn)移到SaaS模式，使我們能夠銷售服務(wù)于我們的軟件之上，并與現(xiàn)有客戶建立一種新的收入來源，“他說。

公司的轉(zhuǎn)型，威爾始終保持著堅(jiān)定不移的決心，有條不紊地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。他聲稱，這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)讓自己受益匪淺。他拒絕接受風(fēng)險(xiǎn)投資，因?yàn)樗梢员Ａ艄镜目刂茩?quán)。他甚至沒有聘請一名行政助理，直到他經(jīng)營了一年多之后;他花了三年的時(shí)間才從地下室里搬出來，擁有了實(shí)際的辦公室，第四年他才聘請了第一名營業(yè)員。

不僅如此，我們還應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注公司崛起。“我們的一個(gè)準(zhǔn)則是，”先收縮再擴(kuò)張，'“他說。 “縱觀我們公司的發(fā)展史，我們一直注意不要追求每一個(gè)新概念，走來增長 - 作為誘人的，因?yàn)槟强梢?- 但成為激勵(lì)專注于我們最擅長的東西。”

他如何做到的？

•有限的債務(wù)和拒絕外部投資者。

•只有當(dāng)機(jī)會(huì)成熟時(shí)才出手。

•只創(chuàng)建優(yōu)秀的產(chǎn)品，它必須能帶來長期的收入。

The Kingston Group：“建立”是為了持久

6年，做到390萬美元

金士頓集團(tuán)在納什維爾重新裝修的辦公室

創(chuàng)辦一家建筑公司，時(shí)機(jī)的選擇是十分重要的，一旦犯錯(cuò)就再糟糕不過了。2007年，瑞奇·斯科特（Ricky Scott ）和他童年的小伙伴羅比·愛德華茲（Robbie Edwards）在田納西州的納什維爾一起創(chuàng)辦了金士頓集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)是住宅建設(shè)和裝修。然而幾個(gè)月之后，意外發(fā)生了，當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)市場受到了重挫。

沒過多久，與斯科特和愛德華茲競爭的那些承包商和開發(fā)商，由于當(dāng)初舉債經(jīng)營，現(xiàn)在閑置，目前已經(jīng)趨于破產(chǎn)。相反，金士頓集團(tuán)一直腳踏實(shí)地，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的做法使他們在大環(huán)境惡化的背景下不斷積累客戶，創(chuàng)造收入。

優(yōu)勝劣汰，約束性和機(jī)智性幫助了金士頓集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境中生存下來，并茁壯成長，成為為數(shù)不多依然屹立的企業(yè)之一。

公司成立的時(shí)候，支付經(jīng)營許可費(fèi)花了500美元。公司在愛德華茲家的一間空余臥室度過了頭兩年，工具、設(shè)備和電腦比他和斯科特的還小。起草了一份便宜的法律文件，盡可能多的使用網(wǎng)絡(luò)工具。公司最初的營銷活動(dòng)少得可憐，一個(gè)比Facebook還小的頁面，定期電子郵件群發(fā)和兩位創(chuàng)始人堅(jiān)持不懈地在個(gè)人網(wǎng)絡(luò)推廣就構(gòu)成了全部。“有一個(gè)良好的網(wǎng)絡(luò)，并用好它，對于企業(yè)節(jié)省開支非常重要，”斯科特說。

當(dāng)有了收入以后，合作伙伴抵擋住了誘惑。他們沒有像許多競爭對手一樣，只是關(guān)注于住房裝修。相反，他們專注于自己的核心競爭力：為那些提前交付押金和全款的客戶量身定制個(gè)性化的建筑和改造方案。

“雖然創(chuàng)業(yè)初期我們發(fā)展緩慢，但我們奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，”斯科特說。“我們沒有把公司拿去抵押，再用賺來的錢償還債務(wù)。取而代之的是，我們采取了一個(gè)保守和再投資于業(yè)務(wù)的做法，現(xiàn)在看來，我們無債一身輕。”

即使沒有正式的商業(yè)計(jì)劃，公司也在第一年取得了34萬美元的收益，2013年收入創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到了390萬美元，高于2012年的238萬美元?，F(xiàn)在，除了公司創(chuàng)始人，金士頓集團(tuán)還有8名全職員工，其中一名辦公室經(jīng)理承擔(dān)了斯科特的行政職務(wù)，這樣他就可以專注于銷售和戰(zhàn)略。

公司發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，是繼續(xù)再投資于仍然年輕的公司，比如最近他們正在翻修一棟剛剛購買的辦公樓。斯科特說：“我們已經(jīng)到達(dá)一個(gè)地步，我們現(xiàn)在可以專注于建立我們的有形資產(chǎn)和人力資產(chǎn)。”

他們?nèi)绾巫龅?/strong>