酷漫居楊濤：天圖資本愿意借錢給我個人回購股權(quán)

酷漫居成立于2008年，是一家兒童動漫家具平臺型電子商務(wù)公司，2010年12月獲得鼎鑫資本6000萬元A輪融資。拿到第一筆融資，酷漫居主要做了兩件事情：一是線上線下整合，二是改造包裝、物流和生產(chǎn)線。2013年10月，酷漫居獲得天圖資本1億元B輪融資,開始了新一輪的布局。首先是線下門店的擴(kuò)張，目前已經(jīng)超過120家。我們來看看酷漫居創(chuàng)始人楊濤對跟投資人相處的看法，以下是楊濤口述。

其實(shí)和我們談戀愛最多的是另一家機(jī)構(gòu)，但是最后結(jié)婚的卻是天圖。

有一次在上海開展會，天圖的一個VP看到我們，當(dāng)天就飛到我們廣州公司要見我。我們根本就不認(rèn)識，也沒有任何人介紹。去了以后，意思就是說無論如何讓天圖一起參與。我有點(diǎn)拒絕，因?yàn)楫?dāng)時(shí)認(rèn)為投資已經(jīng)定了，估值也談完了，沒必要再浪費(fèi)時(shí)間。我純粹禮節(jié)性地接待了一下他。

但是后來跟天圖談著談著，真的有很多地方是我自己想不到的。比如同樣是看財(cái)務(wù)報(bào)表，天圖就給我們提了很多建設(shè)性的意見。

而且，天圖是第一個提出來愿意借錢給我個人回購股權(quán)的。我A輪的時(shí)候公司規(guī)模很小，只有2、3千萬的銷售額。投6千萬進(jìn)來，就占了差不多30%多的股權(quán)。跟天圖談的時(shí)候，我提出希望給我的團(tuán)隊(duì)要一個相對比較大的(激勵)平臺，最好能夠達(dá)到10%。

天圖就說，如果你這樣子的話，不管是我們還是另外一家機(jī)構(gòu)再進(jìn)來，你個人的股權(quán)結(jié)構(gòu)就會非常不好。我們天圖很認(rèn)同你的能力和人品，我們借3千萬給你。

我當(dāng)時(shí)整個人都楞了，很少有人能完全站在你的角度，幫著我們一起跟A輪投資人談，談完之后，借錢給我，再從A輪投資人那里低估值把股權(quán)買回來，讓我用一個非常高的高價(jià)賣給天圖。等于中間我又沒欠天圖的錢，我股權(quán)的結(jié)構(gòu)又完全改變了。這個方案是我當(dāng)時(shí)完全沒辦法拒絕的。

一個非常好的投資人，不是站在自己投資機(jī)構(gòu)的角度來看你的公司，而是會和你像親人一樣，完全把你當(dāng)成一個最寶貴的伙伴和資產(chǎn)來看待。

另外，天圖跟別的投資公司最大的不一樣，就是對消費(fèi)品領(lǐng)域非常熟。我們是一個徹頭徹尾的消費(fèi)品公司，不管我怎么包裝，骨子里面就是一個賣家具的公司。作為一個消費(fèi)品企業(yè)，你必須要在這個激烈競爭的市場里找到自己的定位。這個時(shí)候如果你的投資人非常懂這個市場，懂品牌的運(yùn)營，能夠一針見血把你的問題和痛點(diǎn)給點(diǎn)出來的話，無疑是個幸事。這已經(jīng)超越了財(cái)務(wù)投資者的概念。我覺得是什么類型的公司，就最好找什么類型的投資合伙伙伴。差異太遠(yuǎn)的話，思維方式就偏差比較大。

天圖把我們引上了“定位”的道路，從接觸我們開始，到投了我們以后，整個過程就一直對我們進(jìn)行整個品牌的梳理，整個市場的分析，整個公司的定位。而且天圖采用了一種叫“老師兼伙伴”的方式，我覺得是我們創(chuàng)業(yè)者非常樂意接受的。天圖不斷讓我們?nèi)W(xué)習(xí)，比如里斯、特勞特、稻盛和夫，還有華為的企業(yè)文化，同時(shí)會像伙伴一樣不斷跟我們研討未來戰(zhàn)略。

我們不自覺地非常認(rèn)同定位理論，認(rèn)同天圖給我們指引的路徑。其實(shí)它并沒有要我們改，但是后來我們變得非常主動，覺得必須要把一些不必要的東西砍掉，要聚焦。

最后，我認(rèn)為跟基金合作一定要非常坦誠。我們的困難，所面臨的種種問題，我們從來不會說跟基金之間背對背，一定是一家人共同過日子這種想法。你有什么話直說，基金也非常坦誠直接。這種合作我覺得心不累。

聽完楊濤的說法，再來看看其投資人天圖資本投資總監(jiān)馮衛(wèi)東的評述。

天圖是按照一個框架體系來評估投資項(xiàng)目的，共有7個關(guān)鍵點(diǎn)，分別是：環(huán)境、戰(zhàn)略、資本、組織、運(yùn)營、績效、回報(bào)。

第一點(diǎn)是環(huán)境分析。我們一般會投兩種品類，一種是規(guī)模巨大，或者潛力巨大;第二種是品類正在開始分化，目標(biāo)企業(yè)有主導(dǎo)新品類的機(jī)會。我們當(dāng)時(shí)分析酷漫居，認(rèn)為“兒童家具”這個品類是數(shù)百億規(guī)模的大品類?？崧訐碛锌煽康牟町惢?，利用A輪融資，建立了一個很好的電子商務(wù)基礎(chǔ)，改造了他們的生產(chǎn)線、包裝和物流。另外上海迪斯尼開園，也可以成為有效的戰(zhàn)略契機(jī)。

第二點(diǎn)是戰(zhàn)略共識。天圖要投資，一定會跟企業(yè)家達(dá)成戰(zhàn)略共識，這也是美好姻緣的前提?？崧佑泻芎玫男湃螤?，那就是包括迪斯尼在內(nèi)主要動漫的授權(quán)。一條清晰可行的戰(zhàn)略路徑也是很重要的，酷漫居第一步就是要聚焦迪斯尼這個品牌。

第三點(diǎn)是資本結(jié)構(gòu)。我們認(rèn)為酷漫居的資本結(jié)構(gòu)還是基本合理的，通過我們的投資進(jìn)一步優(yōu)化。

第四點(diǎn)是組織?？崧拥膱F(tuán)隊(duì)是相當(dāng)不錯的，楊濤是實(shí)際控制人，是核心人物，整個團(tuán)隊(duì)也是人才濟(jì)濟(jì)。

第五點(diǎn)是運(yùn)營?？崧拥漠a(chǎn)品也挺有實(shí)力的，擁有最高的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，最著名的動漫品牌。另外還要有先進(jìn)的品牌運(yùn)作方法，有效的渠道布局，有效管理的供應(yīng)鏈。

第六點(diǎn)是績效。財(cái)務(wù)績效只是短期的績效，品牌績效才是真正的長期績效。對于酷漫居，我們投資的時(shí)候雖然還是虧損，但現(xiàn)金流已經(jīng)開始好轉(zhuǎn)，盈利預(yù)期明確。

落實(shí)到回報(bào)分析。我們判斷酷漫居會進(jìn)入成長拐點(diǎn)，果然如期實(shí)現(xiàn)盈利。我們也是盡可能多給它錢，楊濤最早說只要5千萬，我們說不行，要投就投多一點(diǎn)，最后給了1個億。