意外所造就的創(chuàng)新良機

　　意外時有發(fā)生。有時，創(chuàng)新緊隨其后。

　　事實上，有些極其重要的創(chuàng)新是意外偶得，雖然我們往往不愿意承認這一點?？v觀過去的幾個世紀，許多妙想和偉大的發(fā)明是研究者們在尋找另一些毫不相關的目標或什么目標都沒有的時候意外發(fā)生的。

　　有一點可以很好地解釋這種狀況：真正的新事物是很難被創(chuàng)造出來的，因為我們往往受限于各種習慣、常規(guī)和主觀假設。而意外事件卻能推動我們突破這些局限，讓我們獲得刻意追求無法達到的結果。但問題是，職業(yè)經(jīng)理人常常力圖避免意外或其他意料之外的變數(shù)，而且把這些情況都看作是阻礙業(yè)務進展的“敗筆”。

　　那么怎樣讓意外發(fā)生，甚至有意制造它們呢？以下介紹一些企業(yè)可以使用的策略，以使具有建設性的“意外”發(fā)生得更頻繁。

　　□ 交匯融通

　　當來自不同領域的人、想法、方法、產(chǎn)品交匯到一起時會撞擊出一些有意思的火花。因此管理者應該找出那些能為企業(yè)貢獻新鮮想法的人，不管他們的背景如何。第一個蘋果鼠標和Palm V的設計團隊IDEO公司在不同時期曾聘請過工程師、MBA、語言學者、營銷專家、心理學家和生物學家。

　　在這些人加入后，管理者就應該讓他們的創(chuàng)新神經(jīng)保持活躍，讓他們有機會接觸那些看起來不相關甚至隨機安排的任務。比如，設計公司既做一些報酬豐厚的設計，也經(jīng)常特意做一些“酷活”，比如給一個付不起高價錢的樂隊設計唱片封套。

　　管理者也應該培養(yǎng)員工洞察意外事件之意義的能力，正如牛頓能看出蘋果落地的重要性一樣。當然，這需要一定的天賦，不過組織機構能幫助員工培養(yǎng)這種能力。

　　管理者可以幫助員工把眼光投放到慣常范圍以外的地方，鼓勵他們用有趣的新方式來思考。一個方法是：派員工去參加他們專業(yè)領域以外的行業(yè)交流會，跟其他行業(yè)的專家進行交流，接觸新思維。

　　最后，管理者必須建立傾聽這些夢想家們想法的機制，即使他們的想法聽起來很瘋狂。方法之一是物色并培養(yǎng)那些起橋梁作用的人，這些人是那些技術天才和藝術家的同事或上司，他們不僅了解一項具體業(yè)務的技術或創(chuàng)意方面，還懂得從商業(yè)的角度來考慮。谷歌（Google）的首席執(zhí)行長埃里克。施米特（Eric Schmidt）就是一個好例子，他就是以既會做生意又能跟工程師討論技術問題而聞名的。

　　□ 嘗試所有方法

　　當生產(chǎn)過程發(fā)生意外，我們稱之為“質量問題”。但創(chuàng)新過程不是生產(chǎn)制造，它要求有變化。為了獲得預料之外的結果，我們采訪過的那些創(chuàng)新人士會使用一些技巧，使自己進入容易發(fā)生“意外”的情境中。

　　比如，一位航空公司的管理人員提到，他們的研發(fā)團隊一直堅持為某個具體問題找到至少七種不同解決方案。“頭兩三個方案可能很容易想出來，接下來的就非常困難了。”他說，“我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣做能帶出一連串別的后選方案。其中一些真的很令人著迷。”

　　這個團隊還有一個激發(fā)靈感的座右銘：“走出堪薩斯”。意思是走出辦公室，在自己周圍的世界中尋找別出心裁的點子。有一次，公司需要找到一個更高效的辦法把座椅搬到正在建造的客機上。從摩天輪到滑雪纜車，研發(fā)人員考察了五花八門的設計，但最后在開車經(jīng)過一家農場時找到了最終解決方案：他們看到了一個把大包稻草裝進干草倉內、高24英尺的機器。

　　□ 降低成本

　　如果試驗成本太高，人們常常不愿意嘗試那些有可能一無所獲的新方案。因此，我們一再發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者用聰明的方法來把測試成本降至最低——然后還會收獲意想不到的結果。

　　以試驗樣品為例。有些公司使用只需花很少的錢和時間就能做出來的紙板或泡沫塑料模型，而不必制作一個昂貴的仿真模具。還有的公司用三維“打印機”。雖然這種機器也叫“打印機”，實際上它們不是在紙上印刷圖片或文字，而是依照電腦圖樣在幾秒鐘內做出一個模型來。

　　一個醫(yī)療器械團隊曾給我們演示他們在電腦上調整一個藥物注射器的設計圖，然后點擊“打印”，三維打印機機即刻就會做出一個注射器的模型來。如果他們把模型擰壞了，一點問題都沒有，再“打印”一個就是了，簡單又便宜。

　　這并不是說企業(yè)總是應該選擇捷徑。在有些情況下，研究員做試驗的速度越快，他們越不可能注意到令人驚喜的意外。

　　比如，制藥業(yè)一直在逐步把測試過程的某些環(huán)節(jié)自動化。不過如果測試結果出來得太快，研究人員可能會錯過一些有價值的現(xiàn)象。假設先靈葆雅的研發(fā)人員把他們的膽固醇藥物測試自動化，那么這個系統(tǒng)可能只會通知他們這個藥沒能抑制所研究的酵素。研究人員可能就不會那么密切觀察結果，也就不會注意到這種藥能以另一種方式降低膽固醇。

　　□ 不要輕言失敗

　　傳統(tǒng)的“失敗觀”不但對創(chuàng)新人員無益，反而具有毀滅性的效果。因此，管理者應該想辦法把失敗定位為創(chuàng)新過程中必要且有價值的一部分。

　　在我們的研究中，創(chuàng)新人員反對把短期內不成功的結果稱為“失敗”。在他們看來，那些表面上似乎不成功的試驗其實是一個契機，使他們能夠提煉想法，并測試那些以后可能有用的，甚至在不同的項目中能發(fā)揮作用——的概念。比如，3M公司之前想研制一種新膠水，但發(fā)明出來的膠水粘性太弱派不上用場。但這個發(fā)明后來被證明是有用的，它就是我們今天用的Post-it便條紙上的粘膠。

　　正如我們采訪過的一位打印機制造商所說：“我們必須接受這樣一個事實，紙總是要用完的，它們最后甚至要被扔到垃圾桶，不過這正是日臻完善的一個臺階。”

　　□ 儲備點子

　　創(chuàng)新人士常常把那些他們暫時不知道怎么使用的東西儲備起來。設計師和雕塑家收集圖片，他們的倉庫或櫥柜內堆滿他們（還）無法使用的東西；畫家和產(chǎn)品開發(fā)員保留速寫本。不管是什么領域，創(chuàng)新者都喜歡攢“垃圾”，萬一某天翻閱筆記本或整理架子的時候，會靈光閃現(xiàn)。

　　管理者應該支持這種做法：既要為他們提供儲藏空間，又要認可這種做法，而不是把它視為跟“真正的”工作無關。比如，IDEO大部分的辦事處都設有“技術盒”，員工通過這個“盒子”跟同事分享有意思、有啟發(fā)性的東西。

　　管理者也不應該干預這些物品以什么方式收藏，比如不必強求一定要建立一個有效的儲存系統(tǒng)。太容易找到一件東西可能意味著錯失一個“意外發(fā)現(xiàn)有價值的點子”的機會。

　　□ 點面結合

　　說到發(fā)現(xiàn)有潛在價值的“意外事物”的能力，有些人注重大局，而有的人關注細節(jié)。前者善于洞察機會，打破陳規(guī)，代之以全新的東西，例如用圖形界面代替電腦穿孔卡片。后者擅長發(fā)現(xiàn)細節(jié)，并對其加以改良進而使現(xiàn)有模式更上一層樓，比如為手機增加一個大一點的鍵盤。

　　不過一個人很難同時具備發(fā)現(xiàn)以上兩種機會的能力，所以，確保你的創(chuàng)新團隊中這兩種人都有。

　　□ 銘記施樂派克的教訓

　　在上世紀70年代初令人矚目的幾年中，施樂公司（Xerox）的研究機構施樂派克（Xerox PARC）接連實現(xiàn)一系列轟動一時的發(fā)明創(chuàng)新。我們今天習以為常的許多電腦技術都誕生于這個實驗室。據(jù)曾在那里工作的研究人員透露，施樂經(jīng)常在這些創(chuàng)新的市場化方面輸給別的公司，因為施樂總部并不清楚自己手上有什么。比如，施樂派克是最早研制出個人電腦的公司之一，早在1973年就已開發(fā)出配備鼠標和圖像界面的個人電腦，這些設備足以改變世界的面貌，然而這些技術卻由其他公司在數(shù)年后推向市場。（施樂公司發(fā)言人否認施樂公司當時不清楚自己手上擁有什么技術這種說法，“派克的遠景目標并不在個人電腦，而在于聯(lián)網(wǎng)臺式工作站，施樂于1981年就出了一款此類工作站。而IBM和蘋果則選擇了不同的發(fā)展方向。”）

　　在考量一些突如其來的新點子的時候，管理者應該牢記70年初的施樂派克，一定要不停地自問：“我們是不是錯過了什么？”