開啟顧客時(shí)代，度過產(chǎn)品過剩期

　　在市場(chǎng)進(jìn)入產(chǎn)品過剩期，正確的經(jīng)營方式：對(duì)顧客價(jià)值的關(guān)注

　　金融危機(jī)帶給我們的最大問題是什么？就是我們進(jìn)入了一個(gè)不確定性的年代。不確定性是指沒辦法預(yù)測(cè)，不能準(zhǔn)確判斷的狀態(tài)。

　　在不確定性的危機(jī)中，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)增長，必須要有作為，而不是簡(jiǎn)單地下決心和喊口號(hào)。前30年，很多企業(yè)認(rèn)為自己經(jīng)營水平很高，我跟他們開玩笑講，很多人是莫名其妙把事情做對(duì)了。因?yàn)榍?0年的市場(chǎng)是完全增長的市場(chǎng)。而現(xiàn)在，我們遇到的最大變化是外部市場(chǎng)不再增長，甚至有可能萎縮。在這個(gè)背景下，我們能做什么，選擇什么是對(duì)的，就顯得非常重要。

　　大家都害怕危機(jī)，但是危機(jī)并不都是有害的，危機(jī)中的增長也并不是神話。危機(jī)和增長是一對(duì)孿生兄弟，危機(jī)讓市場(chǎng)富有變化，而變化正是增長的機(jī)遇。在危機(jī)中，信念是獲得增長的動(dòng)力之源。任何行業(yè)、企業(yè)、任何人都會(huì)遇到危機(jī)，第一個(gè)發(fā)現(xiàn)危機(jī)的人，往往有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出屬于自己的增長，并開拓一個(gè)全新的市場(chǎng)。

　　在危機(jī)的時(shí)候，只有提供低價(jià)格、高品質(zhì)的產(chǎn)品的企業(yè)才有可能獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)需要圍繞產(chǎn)品力來打造行動(dòng)：以質(zhì)量取勝；知道如何以適當(dāng)?shù)姆绞缴a(chǎn)；讓產(chǎn)品成為必需；為顧客節(jié)省每一分錢。在使顧客滿意的同時(shí)使企業(yè)盈利，這是一個(gè)老生常談的觀點(diǎn)，卻是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。

　　今天，什么是正確的經(jīng)營方式？就是你做產(chǎn)品的理由也是顧客購買的理由。如果做不到這一點(diǎn)，所有的投資就是錯(cuò)的，因?yàn)槭穷櫩筒灰摹?/p>

　　如今的市場(chǎng)進(jìn)入產(chǎn)品過剩、顧客不足的時(shí)代。這是一個(gè)徹底的改變。企業(yè)時(shí)代結(jié)束了，顧客時(shí)代開始了，現(xiàn)在是顧客決定企業(yè)價(jià)值，而不是由企業(yè)來決定。我們必須要看顧客要什么東西，而不是我們能做什么東西。

　　韓國的三星曾經(jīng)有一個(gè)理論說，我們所有人都在地面10公分之上，也就是說我們的腳并沒有踩在地面，而是浮在地上。當(dāng)我們的腳落地的時(shí)候，企業(yè)才變得非常良性。落地，就是說，要扎實(shí)地為顧客創(chuàng)造他想要的價(jià)值。

　　此外，在危機(jī)的過程中，企業(yè)要學(xué)會(huì)激發(fā)員工，只有把員工的潛力激發(fā)出來，才能真正解決危機(jī)。拿破侖在總結(jié)滑鐵盧戰(zhàn)役失敗的時(shí)候說：“我很久沒有和前線的戰(zhàn)士一起喝湯了。”一個(gè)企業(yè)真正的資源，是一線員工。一線員工為什么重要？因?yàn)樗麄兪钦嬲龓砀?jìng)爭(zhēng)力的成員，他們決定企業(yè)的成本、品質(zhì)、效益。我在企業(yè)做總裁時(shí)喜歡開玩笑說，總裁就是“總被裁掉的人”?？偛眉炔回暙I(xiàn)成本，也不貢獻(xiàn)品質(zhì)和效益，總裁貢獻(xiàn)方向和未來?？墒钱?dāng)我們今天很難預(yù)測(cè)更遠(yuǎn)的方向和未來，必須要解決最近的問題的時(shí)候，我們其實(shí)更需要依靠的是一線員工。讓員工不是打工，而是付出事業(yè)心。

　　危機(jī)時(shí)刻需要大家的創(chuàng)新。我很欣賞德魯克的話：“一個(gè)企業(yè)家最大的特點(diǎn)是視變化為健康的標(biāo)準(zhǔn)。通常，他們自己并不引起變化。但企業(yè)家總是尋找變化（這一點(diǎn)也定義了企業(yè)家和企業(yè)家精神），對(duì)其作出反應(yīng)，并將其視為機(jī)遇而加以利用。”