改革開放30年中國管理批判性回顧

　　2008年，對中國人民來說，是十分重要的一年。我們將隆重紀念改革開放30周年。

　　——胡錦濤（2008年新年賀詞）

　　北京奧運的盛大召開，讓更多的人得以近距離體驗中國改革開放30年的發(fā)展奇跡。

　　這是中國人民的百年夢想，也是中國由貧窮走向富強的標志，從這個意義上來講，北京奧運見證了中國經(jīng)濟的發(fā)展成就。

　　2007年11月19日，國務院總理溫家寶在新加坡國立大學發(fā)表演講時說，中國1978年貨物進出口總額僅206億美元，2006年達到1.76萬億美元，增長了84倍，躍居世界第3位。他說，中國改革開放成就舉世矚目。

　　回顧中國的發(fā)展，溫家寶說：現(xiàn)在的世界是開放的世界，任何一個國家要發(fā)展，孤立起來，閉關(guān)自守是不可能的。

　　2008年7月9日，美國《財富》雜志公布了2008年全球500強排行榜。在中國石化、國家電網(wǎng)、工商銀行這些“中字頭”入榜名單之外，人們首次看到了聯(lián)想和平安這兩家非國有企業(yè)的身影。

　　這兩家企業(yè)殺入這份全球商業(yè)最權(quán)威的財富榜單，被媒體解讀為“中國市場經(jīng)濟發(fā)展史上開天辟地的第一次”。

　　聯(lián)想從11人、20萬元注冊資金起步，24年發(fā)展到今天，柳傳志被認為“忍了常人所無法忍”；從13人成立的公司發(fā)展20年到今天，馬明哲在回顧平安成長史時，也稱“布滿荊棘，充滿挑戰(zhàn)”。

　　這是“三千年未有之變局”，中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟艱難轉(zhuǎn)型，壓抑太久的商業(yè)力量爆發(fā)出驚人的威力。短短30年，我們看到了中國經(jīng)濟是如何從萎靡不振變成精神抖擻的，看到中國企業(yè)是如何從窮酸自卑變成強大自信的，看到中國企業(yè)家是如何從懵懂茫然變成鎮(zhèn)定自若的。

　　管理百年：70年序幕與30年大戲

　　“要談管理應該先看中國近百年的發(fā)展歷程，改革開放的30年是場大戲，而此前的70年是場序幕。”北京汽車工業(yè)控股有限責任公司管理研究院負責人張之雄如是說。

　　中國的近代工業(yè)始于洋務運動。洋務運動自19世紀60年代起首先建立一批軍工企業(yè)，如江南制造局、金陵機器局、福州船政局、天津機器局等。70年代籌辦海防后，洋務派決策人物認識到必需建立燃料、采掘工業(yè)和交通、通訊業(yè)以滿足動力、原材料和運輸?shù)男枰㈤_辟財源以支持“洋務新政”。

　　洋務運動雖然引進西方近代工業(yè)技術(shù)與軍事裝備，但是，其決策人物的思想始終限在“變器不變道”的范圍。洋務派“新政”的根本目的是維護專制統(tǒng)治，而“中學為體，西學為用”則使他們在容納西方物質(zhì)文明的同時，對西方精神文明卻畏首畏尾。這使得洋務企業(yè)出現(xiàn)近代工業(yè)技術(shù)在陳舊管理方式之下的不諧和局面，最終嚴重制約了企業(yè)的經(jīng)濟與社會效益。

　　早期的中國企業(yè)管理非常落后，充滿了封建主義的色彩。20世紀20年代，一些國營企業(yè)和民族資本企業(yè)開始陸續(xù)學習西方，實行一系列科學管理制度。例如，在“國營”鐵路企業(yè)中推行的列車安全運行制度，事故處理規(guī)則，客、貨運規(guī)則，養(yǎng)路分等、分級規(guī)范，“獨立會計”（即獨自核算、自計盈虧）守則、各級負責人員職責細目，業(yè)務垂直領(lǐng)導與集中統(tǒng)一指揮體制，以及技術(shù)業(yè)務人員的培訓、考核、晉級規(guī)定，運價審核程序等一套做法，對建立鐵路營運秩序、減少行車事故等都起到一定的作用。

　　很多我們今天熟悉得的老字號就發(fā)端于那個半殖民地半封建的時代，這些老字號至今流傳很廣，為社會創(chuàng)造了巨大的財富，可以說這是中華民族的無價之寶。盧作孚的“民生”實業(yè)，張謇的“大生”牌燈泡，宋裴卿的“東亞”牌毛紡織品，孟洛川的“祥”字號商業(yè)集團，吳蘊初的“天廚”牌味精，肖則可的“寶元通”百貨公司等等。近代優(yōu)秀民族企業(yè)為了便于宣傳自己的產(chǎn)品、提高企業(yè)的社會知名度、得到消費者的認可、都為產(chǎn)品起了響當當?shù)钠放泼Q。

　　改革開放前，我國照搬前蘇聯(lián)的經(jīng)驗和理論，建立了一套高度集中的計劃經(jīng)濟管理體制。企業(yè)缺乏經(jīng)營自主權(quán)，沒有經(jīng)濟責任，管理只是一種封閉的生產(chǎn)型管理。1960年《鞍鋼憲法》提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理方法，1961年的《工業(yè)七十條》成為新中國第一個工業(yè)企業(yè)管理試行條例。

　　在這個時期，最有代表性的企業(yè)就是大慶。大慶的經(jīng)營管理思想就是全國廣加宣傳推廣的大慶精神，它是計劃經(jīng)濟時期經(jīng)營管理思想的典型。

　　中國與世界的碰撞與融合

　　發(fā)達國家已經(jīng)走過了上百年的市場經(jīng)濟道路，形成了一整套成熟、科學的企業(yè)管理模式，創(chuàng)造了豐富的企業(yè)管理理論。引進和學習西方先進的企業(yè)管理理論和方法，是我國經(jīng)濟多年來保持持續(xù)快速健康發(fā)展的重要因素之一。有專家指出，三十年的中國企業(yè)成長，簡而言之可以說，前十五年是向日本學管理，后十五年向美國學戰(zhàn)略。

　　20多年前，中國制定了以市場換技術(shù)、換管理經(jīng)驗的經(jīng)濟開放方針，由此而形成了自1993年以來的第一波跨國公司投資熱潮。但是，在技術(shù)、工具層面的學習并沒有取得很好的效果，跨國公司仍然在向中國轉(zhuǎn)移尖端技術(shù)方面保持警惕；同時，有限的轉(zhuǎn)讓技術(shù)也早已失去保護的價值。

　　而今，中國企業(yè)終于從學習西方技術(shù)過渡到對西方管理思想的全面借鑒，一場“全盤西化”的改造運動正在更多的中國企業(yè)里興起。

　　中國企業(yè)把日韓企業(yè)作為學習標桿有一定的必然性和合理性。日本在“二戰(zhàn)”后重新崛起，到上個世紀80年代中國走改革開放之路時，已成為全球僅次于美國的第二大經(jīng)濟體，而且形成了以豐田、索尼、佳能、松下等為代表的跨國公司群體；韓國緊隨其后，在80年代實現(xiàn)經(jīng)濟起飛，且韓國也形成了三星、LG、現(xiàn)代等具有世界競爭力的跨國公司。

　　90年代以后，日本經(jīng)濟低迷期，而美國公司大量進入中國，如互聯(lián)網(wǎng)、美國文化、迪士尼等，很適合中國快節(jié)奏的生活，還有美國的創(chuàng)新文化，深刻地影響著中國一代年輕人，影響了一代企業(yè)家，包括中國的商業(yè)模式、公司制度?，F(xiàn)在從整個世界角度看，中國最像美國，除了政治體制以外，像公司架構(gòu)、人的觀念都很像美國。

　　中國企業(yè)管理理論應該是源自于中國本土企業(yè)管理的歷史和現(xiàn)實的理論。目前從中國企業(yè)管理理論的發(fā)展現(xiàn)狀來看，尚未形成中國企業(yè)管理的一般理論。

　　三大時代

　　30年的中國企業(yè)管理史毫無疑問是一部變革的歷史。

　　30年的商業(yè)史，盡管被視為“機會主義”過度盛行的商業(yè)實踐，但無疑，中國企業(yè)也一直在追尋標桿，而這些標桿的認定，其實背后都存在著對價值和能力的認定：從盛田昭夫到韋爾奇；從科特勒到波特；從日本制造，到美國世紀，到韓流……但本土公司都沒有能決定性地成為其中任何一種類型。

　　回顧30年中國企業(yè)管理脈絡，大致可以分為三個階段：

　　啟蒙時代（1978-1991年）：在這個時代中，企業(yè)關(guān)心的是產(chǎn)品，在管理上開始追求質(zhì)量，這個時代又可稱為“質(zhì)量時代”。

　　模仿時代（1992-2000年）：在這個時代中，跨國公司開始全面進入中國，中國企業(yè)也開始全面學習國外管理經(jīng)驗，而此時企業(yè)更為關(guān)注的是如何把產(chǎn)品賣出去，這個時代又稱為“營銷時代”。

　　創(chuàng)新時代（2001-2008年）：隨著2001年中國加入WTO，中國企業(yè)面臨著更為嚴峻的國際化競爭，在這個時代，做正確的事似乎比正確地做事更為重要，這個時代又可稱“戰(zhàn)略時代”。

　　相應的，中國企業(yè)管理從上世紀末的“引進吸收”階段步入到如今的“消化創(chuàng)新”階段，在從過去的“英雄權(quán)威”開始走向“制度權(quán)威”；企業(yè)運作也正在從“感性發(fā)展”走向“理性引領(lǐng)”，從“經(jīng)營導向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導向、文化導向”。

　　30年來，中國的企業(yè)管理一直處在錯綜復雜的變化之中，從向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型到加入WTO，傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理相互滲透和交錯，而今，我們又面臨著知識時代全新的管理規(guī)則的挑戰(zhàn)，既要補課，又要創(chuàng)新；舊的還沒打破，新的尚未建立，中國企業(yè)的管理正處在一個重要的關(guān)口上。

　　回歸管理的本質(zhì)

　　德魯克認為，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于結(jié)果。

　　中國30年來的企業(yè)管理，實際上囊括了西方三百年的工業(yè)化管理歷程，使用童工與流程再造同時并存；而官商利潤和顧客利潤也交織在同一個企業(yè)里，尤其是中國本土消費市場本身的龐大，更是使得成功容易變得走樣，所以評論中國企業(yè)管理一定要十分謹慎。我們需要小心翼翼地將珍珠從垃圾中剝離出來，而剝離的標準就是兩個最基本的管理問題：利潤來自哪里？效率來自哪里？這兩個問題，今天已經(jīng)有了基本的共識，或者說是西方企業(yè)管理的共識，即：利潤來自滿足顧客、效率來自分工流程。

　　對于中國企業(yè)管理而言，需要處理好科學化管理和人性化之間的平衡。很多企業(yè)把科學管理看做血汗工廠的生存法則，把人性化看做散漫，這是一個致命的誤區(qū)。

　　一是科學化管理如何到位？用個形象的說法，當一個習慣于日出而作、日落而息的農(nóng)民，進入到現(xiàn)代企業(yè)工作時，無論他有著多么靈巧的個人智慧，他都必須學會八點鐘準時上班、不隨地大小便，這是基本的前提。中國改革開放僅僅二十多年的時間，大多數(shù)的老板和企業(yè)家，都是憑借著無師自通的商業(yè)本能在管理企業(yè)，缺乏對于“組織功能”的常識性認識，尤其是蔑視數(shù)字、蔑視制度的現(xiàn)象隨處可見，在這種狀況下，越是試圖挖掘傳統(tǒng)商業(yè)智慧，對于中國企業(yè)管理的傷害就越是巨大。

　　二是管理人性的尺度如何把握？歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學博士、現(xiàn)任教于中歐國際工商學院的肖知興在清談性質(zhì)的著作《中國人為什么組織不起來》中，對中國企業(yè)的組織問題進行了分析，認為中國企業(yè)組織能力發(fā)展經(jīng)過三個階段：第一階段是基于私人關(guān)系的原始組織；第二階段是基于軍事化控制和洗腦式文化的機器式運作的低級組織；第三階段是真正具有國際競爭能力的智慧型組織。智慧型組織的價值核心，是“平等”二字。肖知興認為，做企業(yè)的核心道理是“把人當人看”。他寫道，成功企業(yè)家的特點在于，他們不僅僅滿足于簡單地訴諸經(jīng)濟激勵機制，而是能夠深入到精神層面，和他們的員工展開精神上的對話，形成共享的價值觀，從而真正發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟激勵機制的效用，促進企業(yè)全面合作機制的開展，實現(xiàn)組織的成長。

　　30年歸“零”

　　“我們是一邊跑一邊回頭學走路。”這是一位中國企業(yè)家對自己企業(yè)的判斷。

　　一方面，在激烈的市場競爭中勝出，已經(jīng)很不容易；另一方面，又要不斷地回頭解決企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)上的問題。這種倉惶上路的緊張感似乎是很多企業(yè)家共同的心理體驗，在企業(yè)經(jīng)營中他們必須完成諸多使命：產(chǎn)權(quán)改造、激勵機制、管理變革、塑造企業(yè)核心競爭力等等，而這些問題根本就不在一個層面上

　　讓我們穿越波瀾壯闊的中國管理史卷，去甄尋那些珍貴的沙粒，在反省中汲取到前行的力量。中國經(jīng)濟的發(fā)展從當初的“又快又好”發(fā)展演變到今天追求“又好又快”，從最初的“大開放、大發(fā)展”格局演變到如今的“科學發(fā)展觀”確立。在此背景下，中國國有企業(yè)改革經(jīng)歷了上世紀后二十年的初步探索，進入本世紀初，則馬上步入改革的“深水區(qū)”，進入“攻堅階段”；中國的民營企業(yè)從上世紀的“粗放式”發(fā)展，演變到今天的“戰(zhàn)略性構(gòu)想、精細化運作”。目前，中國企業(yè)已從上世紀的“走出去”探索步入到本世紀初的直面全球化挑戰(zhàn)；從“外部機會導向型”發(fā)展，步入到本世紀初的“能力導向型”發(fā)展。

　　對于中國企業(yè)而言，過去的成功并不代表未來也一定成功；所有的一切，包括戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、市場等等都是工具，是實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造顧客目的的工具；是工具就不應被崇拜，就不應該抓住不放。當這些工具不能幫助達到目的時，就應沒有任何心理障礙，果斷地將它們舍棄。

　　2008拐點與第四個階段的開啟

　　2008年，是北京奧運之年，也是中國經(jīng)濟增長開始周期性調(diào)整之年，二者同時出現(xiàn)是不是一種巧合。奧運會之后，中國經(jīng)濟面臨一系列不確定、不穩(wěn)定因素影響，包括美國經(jīng)濟走弱對中國出口增長的影響、房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展可能出現(xiàn)的周期性調(diào)整、原材料價格上漲帶來的企業(yè)經(jīng)營困難等，對經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展形成嚴峻挑戰(zhàn)，需要高度警惕。“世界工廠”這個名頭如果最初還讓我們有些沾沾自喜，現(xiàn)在聽起來已經(jīng)充滿了嘲諷的意味。

　　而今天“中國制造”要面臨的挑戰(zhàn)，除了要應付各種“標準”之外，還有更復雜的國際環(huán)境：周邊亞洲國家更低廉的勞動成本、西方廠商對環(huán)保和用工條件更苛刻的要求，甚至對反“中國制造”的國際情緒。

　　在可以預見的未來，我們正迎來管理的第四個階段，在這個階段中，有三個關(guān)鍵詞——未來管理、全球整合、社會責任。

　　未來管理。隨著網(wǎng)絡和信息技術(shù)的發(fā)展，市場正趨于全球一體化，競爭無疑更加殘酷，昨天公司靠一個偶然的因素成功了，明天就可能面臨諸多困境。

　　你再也不能使用傳統(tǒng)企業(yè)的管理方法，來試圖管理未來新型的公司形態(tài)了。

　　全球整合。中國新一代企業(yè)家必須具備“全球視野”和“創(chuàng)新意識”的內(nèi)在素質(zhì)。向全球整合企業(yè)模式轉(zhuǎn)換也給社會各行各業(yè)的領(lǐng)導者們帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

　　社會責任。“承擔社會責任”已經(jīng)不是一道選擇題。在國際合作伙伴越來越將“社會責任”當作合作前提，而公眾也將其視做一種衡量企業(yè)價值的標準的時候，如何將“社會責任”價值最大化，成為各企業(yè)關(guān)注的問題。