制造與創(chuàng)造：民企轉(zhuǎn)型升級的思考

　　當(dāng)民營企業(yè)擺脫艱難的、吃飯保命的創(chuàng)業(yè)期后，逐步進(jìn)入成長期，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和人員的增加，組織層級的形成，管理難度的增加，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必然會(huì)面對二次創(chuàng)業(yè)和企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。二次創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒。

　　民企治理專家曾水良認(rèn)為，推動(dòng)民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)和企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須從三個(gè)方面進(jìn)行：民營企業(yè)家和高層——觀念轉(zhuǎn)變，專業(yè)化管理——機(jī)制建設(shè)，員工隊(duì)伍——素質(zhì)提高?？蛇@三個(gè)方面的工作不可能一蹴而就，需要至少一年的時(shí)間。民營企業(yè)應(yīng)借助外腦-管理顧問（外來的和尚好念經(jīng)），采用季度、半年、年度管理顧問的方式，更好地為成長型民營企業(yè)提供量身定制的變革和改善服務(wù)。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型必然面臨極大的組織沖突障礙，“改變企業(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”，改變企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)就在于組織沖突，只要解決好企業(yè)沖突問題，成功轉(zhuǎn)型應(yīng)該是很輕松的事。

　　轉(zhuǎn)型升級的要因分析

　　1、管理上的投資風(fēng)險(xiǎn)

　　因?yàn)榇蠖鄶?shù)成長期的民營企業(yè)主要靠經(jīng)營機(jī)會(huì)起家，往往把有限的資金絕大部分集中用在經(jīng)營上，而在管理上的投資分配往往不足，其結(jié)果因?yàn)楣芾砘靵y而造成了極大的效益漏洞。企業(yè)提高管理水平，靠自身的學(xué)習(xí)改善，效率太低；借助外界的管理咨詢機(jī)構(gòu)，一方面難以承擔(dān)規(guī)模化的管理咨詢公司較高的管理改善費(fèi)用，另一方面又害怕有些管理咨詢公司的服務(wù)質(zhì)量沒有保證，且存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。所以造成急于向管理要效益，又苦于沒有辦法下手的局面。

　　2、管理基礎(chǔ)薄弱風(fēng)險(xiǎn)

　　對管理基礎(chǔ)薄弱的民營企業(yè)來說，就像一個(gè)體弱的病人一樣，一劑重藥很難徹底奏效且取得持續(xù)性的效果，而且通過短期變革的風(fēng)險(xiǎn)比較大。民企治理專家曾水良認(rèn)為，對管理基礎(chǔ)薄弱的民營企業(yè)的服務(wù)，應(yīng)采取定制式管理顧問的方式，用不同服務(wù)周期進(jìn)行持續(xù)性的管理改善。首先不但費(fèi)用很低，投資較??；其次歷時(shí)較長，有利于企業(yè)對管理改善措施的消化；第三穩(wěn)步推進(jìn)，變革風(fēng)險(xiǎn)小；最后采取組合服務(wù)

　　3、管理升級的“木桶綜合癥”

　　大部分國內(nèi)成長期的民營企業(yè)經(jīng)歷市場經(jīng)濟(jì)和市場競爭時(shí)間較短，多數(shù)都是靠機(jī)會(huì)導(dǎo)向和局部資源經(jīng)營起家，如關(guān)系型、技術(shù)型、實(shí)干型、家族型等，在經(jīng)營上粗放，在管理上缺乏系統(tǒng)化建設(shè)，自然形成了民營企業(yè)獨(dú)特的“木桶綜合癥”。一是短板現(xiàn)象——管理缺陷造成的效益流失，二是底漏現(xiàn)象——管理漏洞造成的效益流失，三是縫漏現(xiàn)象——管理沖突造成的效益流失。而這些問題是相互交叉和錯(cuò)綜復(fù)雜的，靠傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)的單一方法、單一措施和單一項(xiàng)目，在短時(shí)間內(nèi)很難有效解決。

　　民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)應(yīng)對這種綜合問題，一方面需培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才，另一方面應(yīng)采取定制式系統(tǒng)管理顧問方式，運(yùn)用綜合的、系統(tǒng)的，而且是獨(dú)特的轉(zhuǎn)型升級管理模式。

　　4、管理實(shí)踐和管理創(chuàng)新的誤區(qū)

　　民營企業(yè)在成長過程中，逐漸由經(jīng)營導(dǎo)向向管理導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。由于市場競爭的巨大壓力，企業(yè)對管理的重視，可以說是前所未有。但是企業(yè)在學(xué)習(xí)和引進(jìn)管理時(shí)，存在極大的誤區(qū)，民企治理專家曾水良認(rèn)為，一方面是企業(yè)自身缺乏對管理的整體認(rèn)識，從而追逐現(xiàn)代流行理論而形成流行病。如MBA教育、學(xué)習(xí)型組織、流程再造、平衡計(jì)分卡等流行性誤區(qū)；另一方面極有可能存在理論和咨詢界對企業(yè)的誤導(dǎo)，從而形成了理論誤區(qū)和經(jīng)驗(yàn)誤區(qū)，稱之為誤導(dǎo)病。如目標(biāo)和績效管理、員工激勵(lì)、市場營銷、細(xì)節(jié)管理、創(chuàng)新與變革管理等局部性誤區(qū)。

　　5、方法創(chuàng)新和思維創(chuàng)新的誤區(qū)

　　“授人以魚，不如授之以漁的誤區(qū)；把經(jīng)驗(yàn)當(dāng)做財(cái)富，是拿過去所畏成功的方式方法來傳授指導(dǎo)他人。這一點(diǎn)，是現(xiàn)在國內(nèi)較多企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人、管理咨詢師和民企老板都通常會(huì)犯的錯(cuò)誤！當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)本身也可以算是我們?nèi)松e累的寶貴財(cái)富，但過去的經(jīng)驗(yàn)，有著它特定的背景，現(xiàn)在已經(jīng)時(shí)過境遷，仍用過去的經(jīng)驗(yàn)來指引現(xiàn)在的工作，那效果如何可想而知。其實(shí)創(chuàng)新的行動(dòng)都局限于尋找創(chuàng)新的方法上了，而沒有意識到創(chuàng)新思維的重要性！中國的民營企業(yè)，缺的是創(chuàng)新思維，并不缺創(chuàng)新方法。這正是為何我們的民營企業(yè)大部份都是從事勞動(dòng)密集型、低附加值的產(chǎn)業(yè)，而不去從事高附加值的產(chǎn)業(yè)？

　　民企治理專家曾水良認(rèn)為，其實(shí)民營企業(yè)創(chuàng)新的行動(dòng)都局限于尋找創(chuàng)新的方法或點(diǎn)子上了，而沒有意識到創(chuàng)新思維的重要性！中國的民營企業(yè)，缺的是創(chuàng)新思維，并不缺創(chuàng)新方法。于是便導(dǎo)致了我們中國只是出了個(gè)中國式的仿造制造，而不是創(chuàng)新制造；甚者為中國粗制濫造！