長(zhǎng)贏篇：日本長(zhǎng)壽企業(yè)營(yíng)商之道

　　不斷適應(yīng)形勢(shì)的創(chuàng)新，是日本長(zhǎng)壽企業(yè)生命力的源泉。

　　長(zhǎng)贏篇不倒翁型企業(yè)特質(zhì)

　　世界上擁有長(zhǎng)壽企業(yè)最多的國(guó)家是日本，此結(jié)論源于韓國(guó)銀行最新一份報(bào)告。該報(bào)告稱：全球持續(xù)存在200年以上的企業(yè)有5586家，其中日本3146家，德國(guó)837家，荷蘭和法國(guó)分別為222家和196家。而日本100年以上的企業(yè)則高達(dá)5萬家。日本帝國(guó)銀行的調(diào)查報(bào)告也顯示：日本1867年明治維新前成立的企業(yè)有2879家，100年以上的共有2.4萬家。

　　兩家機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果雖然略有不同，但得出的結(jié)論卻是一致的：日本擁有數(shù)量龐大的長(zhǎng)壽企業(yè)，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他國(guó)家。

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益慘烈的今天，營(yíng)商環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)壽命如同產(chǎn)品生命周期一樣越縮越短，但很多日本企業(yè)歷經(jīng)漫長(zhǎng)歲月長(zhǎng)盛不衰，它們的文化和經(jīng)營(yíng)秘訣值得我們探究。

　　日本長(zhǎng)壽企業(yè)營(yíng)商之道不斷適應(yīng)形勢(shì)的創(chuàng)新，是日本長(zhǎng)壽企業(yè)生命力的源泉

　　日本長(zhǎng)壽企業(yè)數(shù)量龐大，但多數(shù)是不超過300人的中小企業(yè)，這個(gè)比例接近了9成，其他則為像三菱這種已經(jīng)走向國(guó)際的大型企業(yè)集團(tuán)。日本長(zhǎng)壽企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍主要集中在食品、料理、藥品以及與傳統(tǒng)文化相關(guān)的行業(yè)。與中國(guó)的同仁堂、全聚德等老字號(hào)極為相似。讓它們持久生存的因素有這樣幾個(gè)：重視本業(yè)、誠信經(jīng)營(yíng)、透徹的匠人精神、超越血緣選定繼承人、保守經(jīng)營(yíng)等。

　　日本長(zhǎng)壽企業(yè)成功基因

　　日本長(zhǎng)壽企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有著鮮明的特點(diǎn)。比如家族式長(zhǎng)壽企業(yè)實(shí)行的是“長(zhǎng)子繼承制”，這最大限度避免了企業(yè)被“諸子瓜分”的命運(yùn)，能保證企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。但在這種家族傳承中還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即“寧愿把繼承權(quán)傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”。

　　再就是備受爭(zhēng)議的“終身雇傭制”和“年功序列制”，這個(gè)制度曾經(jīng)被視為創(chuàng)造日本經(jīng)濟(jì)奇跡的功臣，但最近幾年卻遭到很多質(zhì)疑。我們暫且不論它的功過，僅從企業(yè)長(zhǎng)壽的角度來看，日本企業(yè)奉行的“把員工當(dāng)親人，員工把企業(yè)當(dāng)家”的“家社會(huì)”理念，讓企業(yè)的盛衰榮辱與個(gè)人和家族聯(lián)系在一起，從而形成命運(yùn)共同體。企業(yè)在某種程度上免遭了動(dòng)蕩，得以保持穩(wěn)定，并且能延續(xù)一致的企業(yè)理念和文化。

　　但是，那些能夠存活上百乃至上千年的企業(yè)并不是一成不變的，不斷適應(yīng)形勢(shì)的創(chuàng)新是它們生命力永不枯竭的源泉。

　　另外，這些長(zhǎng)壽企業(yè)都有獨(dú)具特色的商訓(xùn)。這些精辟的商訓(xùn)是儒家文化與西方現(xiàn)代管理理念的融合，也是長(zhǎng)壽企業(yè)價(jià)值觀得以傳承的重要部分。如有人問1875創(chuàng)立的日本古河長(zhǎng)盛不衰的秘訣是什么，估計(jì)所有古河人都會(huì)回答：“把別人已經(jīng)掘盡的再挖掘一次。”金剛組第32代繼承人金剛八郎立下商訓(xùn)：勤勉、戒醉、慎行、為人。還有很多持續(xù)上百年的商訓(xùn)，如“視顧客為上帝，精益求精，故能贏得市場(chǎng)”：“知人善任，講究忠信故能萃聚人才”。筆者認(rèn)為，儒教對(duì)日本企業(yè)文化有著非常大的影響。

　　令它們長(zhǎng)盛不衰的經(jīng)營(yíng)模式

　　有人將日本長(zhǎng)壽企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣總結(jié)為這樣幾種經(jīng)營(yíng)模式：“多角經(jīng)營(yíng)型”、“堅(jiān)守本業(yè)型”、“數(shù)變后重歸本業(yè)型”、“家族經(jīng)營(yíng)型”、“中興之祖型”、“收購合并型”。在此著重談?wù)勄叭N模式的特點(diǎn)。

　　多角經(jīng)營(yíng)型在日本企業(yè)中體現(xiàn)得最為明顯，指那些為適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及社會(huì)形勢(shì)變化而擴(kuò)展事業(yè)的企業(yè)，像我們熟知的三菱、住友等。我們以日本郵船公司（下稱日郵船）為例，看看這家成立于1885年的企業(yè)歷經(jīng)戰(zhàn)火和經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，是如何一次次重新站起來的。

　　二戰(zhàn)時(shí)期，日郵船有103艘船被軍隊(duì)征用，這些船在戰(zhàn)爭(zhēng)中全部沉沒。沒有得到任何賠償，使日郵船瀕臨破產(chǎn)。但作為當(dāng)時(shí)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，日郵船幸運(yùn)地得到一筆低息貸款，已經(jīng)無船可用的日郵船憑借這筆資金和它在郵船服務(wù)中積累的經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)向陸地開始經(jīng)營(yíng)餐飲、酒店。

　　直到1951年，也就是趕在上世紀(jì)60年代集裝箱運(yùn)輸?shù)亩κ⑵谥?，日郵船正式恢復(fù)海運(yùn)業(yè)。但進(jìn)入上世紀(jì)80年代，海運(yùn)業(yè)再次遭遇嚴(yán)冬，物流開始轉(zhuǎn)向航空業(yè)。此時(shí)日郵船的策略跟30年前如出一轍—重返陸地開辟事業(yè)。

　　上世紀(jì)80年代中期，豐田公司在北美建立工廠，日郵船便在豐田工廠附近建倉庫，在倉庫中保管豐田的幾萬件零部件及產(chǎn)品，還負(fù)責(zé)由工廠到海港的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，從而逐步變成了在海上和陸地同時(shí)展開事業(yè)的“綜合物流企業(yè)”。今天，日郵船擁有的倉庫總面積在日本企業(yè)界居第一，物流部門成為僅次于海運(yùn)的主要收益來源。

　　堅(jiān)守本業(yè)型的經(jīng)營(yíng)模式很容易理解。這些企業(yè)創(chuàng)立至今始終守著本行，可謂是歷盡滄桑不轉(zhuǎn)向。這類企業(yè)如吉野家、娛樂公司松竹、食品公司可果美等等。以可果美公司為例。這家企業(yè)從1899年創(chuàng)業(yè)至今，始終生產(chǎn)與西紅柿相關(guān)的產(chǎn)品，成為該公司一大特色。其創(chuàng)始人蟹江一太郎最早開發(fā)了西紅柿調(diào)味汁，幾經(jīng)失敗終于被市場(chǎng)接受，之后相繼推出西紅柿醬、西紅柿辣醬油等，以西紅柿為原料的產(chǎn)品越來越多。

　　2002年，可果美公司收購“雪印拉比歐”，開始進(jìn)軍乳酸菌業(yè)。這是因?yàn)樗私獾轿骷t柿中含有紅色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收購“雪印拉比歐”是為了把西紅柿中的有益成分同乳酸菌擁有的免疫力結(jié)合，開發(fā)新飲料，仍然沒有脫離西紅柿加工的領(lǐng)域。

　　數(shù)變后重歸本業(yè)型的企業(yè)也不在少數(shù)，如新日鐵公司、雅馬哈等，它們都經(jīng)歷過大起大落，最終回歸本業(yè)而獲得新生。世界最大的樂器廠商雅馬哈（創(chuàng)立于1887年）是最典型的一個(gè)例子。除制造樂器以外，它還走過“噩夢(mèng)般”的多元化階段，涉及整體廚房、休閑娛樂、滑雪和網(wǎng)球等體育業(yè)、半導(dǎo)體、薄膜磁頭等多個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)。

　　●伊藤修二帶領(lǐng)雅馬哈擺脫噩夢(mèng)般的多元化階段，回歸音樂和樂器的本業(yè)。

　　從上世紀(jì)90年代中期開始，人們幾乎忘記了這是家樂器公司，一度把它當(dāng)作“電子零部件廠家”，比如很多中國(guó)人都以為雅馬哈是生產(chǎn)摩托車的。這些業(yè)務(wù)模糊了雅馬哈的定位，也未取得預(yù)期效果，導(dǎo)致1999年度和2000年度連續(xù)赤字。

　　2000年出任總裁的伊藤修二開始呼吁回歸音樂和樂器的本業(yè)，推進(jìn)重建經(jīng)營(yíng)體制。這些舉措讓雅馬哈重獲新生。譬如，一度因脫離音樂而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)的半導(dǎo)體事業(yè)，因?yàn)樽プ∈謾C(jī)彩鈴的機(jī)會(huì)而得到復(fù)蘇。

　　*作者系河北大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長(zhǎng)、河北大學(xué)日本研究所所長(zhǎng)。

　　附文：

　　日本百年老店為何最多？

　　■ 文 / 陳振燁

　　不論是經(jīng)營(yíng)歷史，還是企業(yè)規(guī)模，日本長(zhǎng)壽企業(yè)在全球都稱得上是翹楚。它們歷經(jīng)戰(zhàn)火和今天激烈的競(jìng)爭(zhēng)依然不倒。日本為何能夠孕育如此之多的長(zhǎng)壽企業(yè)呢？為此，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院日本研究所副研究員丁敏接受了《經(jīng)理人》的專訪。

　　《經(jīng)理人》：根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)來看，日本之所以有這么多長(zhǎng)壽企業(yè)，根本原因在哪兒？

　　丁敏：首先是歷史文化因素。日本歷史上沒有像中國(guó)近代經(jīng)歷這么多的社會(huì)動(dòng)蕩，所以企業(yè)發(fā)展環(huán)境比較得力。特別在明治維新之后，日本政府大力扶植企業(yè)發(fā)展，誕生了一大批財(cái)閥型企業(yè)，這些企業(yè)后來轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代公司。

　　其次是它們的經(jīng)營(yíng)特色。比如“企業(yè)抱團(tuán)，互相持股”，這與歐美企業(yè)完全不同。歐美企業(yè)注重股東利益，只要股東得利，企業(yè)隨時(shí)可以賣掉。企業(yè)在西方資本家手里就像個(gè)蛋，蛋孵得成熟了就可以賣掉。日本企業(yè)則不是這樣，它們重視員工和集體利益要超過股東利益。

　　再有是大家都熟悉的“終身雇傭制”和“年功序列制”，這是勞動(dòng)力資源組合的一種特殊方式。這些制度都是服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的，用減少勞動(dòng)力的流動(dòng)來避免企業(yè)波動(dòng)。這不像歐美企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就賣掉了。

　　《經(jīng)理人》：您研究日本企業(yè)很多年，它們有哪些具體的做法給你非常深刻的印象？

　　丁敏：互相持股比較普遍，日本六大集團(tuán)（三菱、三井、住友等）都是這樣。還有長(zhǎng)壽的大型企業(yè)都有確保內(nèi)部不散的協(xié)調(diào)機(jī)制。而我印象比較深的是日本企業(yè)對(duì)外和對(duì)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)截然不同的態(tài)度。它們對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)時(shí)很抱團(tuán)，不像中國(guó)企業(yè)間會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)或爭(zhēng)搶資源。

　　在日本市場(chǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)則比較柔和。比如索尼和松下都經(jīng)營(yíng)電器，在產(chǎn)品上形成競(jìng)爭(zhēng)，如果是歐美企業(yè)就會(huì)想方設(shè)法將對(duì)手?jǐn)D垮或并購，但在日本這種情況就相對(duì)很少，它們不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而去打垮對(duì)方，會(huì)在產(chǎn)品和功能上形成差異化，最后各有各的市場(chǎng)。

　　《經(jīng)理人》：日本長(zhǎng)壽企業(yè)與中國(guó)的老字號(hào)有哪些可比之處？

　　丁敏：個(gè)人感覺沒有什么可比性。事實(shí)上，中國(guó)老字號(hào)企業(yè)都經(jīng)歷過被國(guó)營(yíng)化的階段，機(jī)制、經(jīng)營(yíng)意識(shí)和危機(jī)感都跟日本企業(yè)沒法比。政府這些年對(duì)它們的支持還是很大的，但除了同仁堂等為數(shù)不多的好企業(yè)外，其他大多數(shù)都很難在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

　　《經(jīng)理人》：你覺得中國(guó)企業(yè)最應(yīng)該向它們學(xué)習(xí)什么？

　　丁敏：我覺得應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念—把企業(yè)當(dāng)家的“家社會(huì)”理念，重視員工的利益比股東利益要多一些，相對(duì)來講，這能夠使企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定地經(jīng)營(yíng)下去。我個(gè)人認(rèn)為這比較符合中國(guó)的文化和特點(diǎn)，企業(yè)的穩(wěn)定將避免社會(huì)動(dòng)蕩。至于說要不要互相持股和終身雇傭，這要視具體情況來定。

　　附文：LINKS

　　日本長(zhǎng)壽企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的原因有很多。但說日本長(zhǎng)壽企業(yè)和歐美短命企業(yè)誰做得更好，要看從什么方面來衡量。因?yàn)槿毡竞臀鞣降慕?jīng)營(yíng)理念完全不同。日本企業(yè)是家社會(huì)，重視員工利益。西方則重視股東利益。但從現(xiàn)代資本理論來看，日本企業(yè)的資本利率卻不一定有西方企業(yè)那么高，這也是日本國(guó)內(nèi)最近幾年?duì)幷摰臒狳c(diǎn)—要不要注重股東利益。