兼顧效率和激勵 從QCC開始

　　早春的浙江金華一直陰雨連綿，不過綠源投資控股集團（以下簡稱綠源集團）董事長倪捷的心情卻陽光燦爛。金融危機下，浙江許多制造企業(yè)都在裁員降薪，而綠源的員工工資卻在新的一年里增長了30％。

　　老板的QCC

　　在國內，QCC（品質控制圈）的管理理念多見于知名的大企業(yè)中。電動自行車行業(yè)作為低端的制造企業(yè)，幾乎沒有企業(yè)采訪這種管理方式。電動自行車行業(yè)研究專家項建新在接受《中國經營報》記者采訪時指出，電動自行車行業(yè)曾一度受到政策的制約，尤其是在大中型城市，禁行規(guī)定使這個行業(yè)曾經一蹶不振。

　　游走于二三線城市市場的電動自行車行業(yè)經過10年的發(fā)展，目前還處于諸侯分割市場的局面，沒有占絕對優(yōu)勢的品牌出現。原因是這個行業(yè)整體技術含量不高，生產線還是傳統(tǒng)的裝配制造流水線。項建新在調研中發(fā)現，2007年以來，由于用工成本的提升，一些規(guī)模比較小的企業(yè)被市場淘汰了。

　　綠源集團雖然一年有10億元的銷售額，但是也擺脫不了制造業(yè)的弊病。由于每個環(huán)節(jié)都是工人在操作，效率很難提升。在制造整個流程中浪費驚人。但這些浪費具體在哪個環(huán)節(jié)，企業(yè)的高層很難知道。當初引入QCC管理方式，倪捷就是要為發(fā)動基層員工進行效率改善提供一種思路。

　　綠源的QCC體系卻與傳統(tǒng)的QCC大有不同，是Question（提出問題）、Communion（交流溝通）、Change（改善變革）三個英文單詞的縮寫。倪捷認為這一本土化QCC理念在實踐過程中更容易被員工理解。

　　以綠源制造三部為例，這個部門在制造一線主要負責電動車的油漆噴涂。噴涂工在工作時用一只小塑料桶裝油漆到生產線上進行噴涂。由于噴涂所使用的油漆顏色不同，裝過一種顏色油漆的小桶不能再裝別的顏色，只能被丟棄。后來，制造三部的一名員工發(fā)現了這一問題。經集體智慧溝通后，團隊決定將小桶淘汰，改用低成本塑料袋代替，噴涂槍還可以將塑料袋里的油漆吸得更干凈。這樣每個月可以節(jié)約輔料費5000元。于是塑料袋代替了小桶。后來，又有員工提出使用勺子直接取油漆倒入槍罐的方式，會降低塑料袋的使用，每月又可以節(jié)約300元。

　　除了使用工具的改進，在去年一年中，制造三部不停地有員工提出關于廢品回收再利用、包裝材料改進、操作工藝改進等各種節(jié)約成本提高效率的建議，而這種建議往往經過小組或者團隊討論認為可行之后馬上應用到生產中。一年下來，制造三部共節(jié)約了100多萬元的費用。

　　員工的QCC

　　如果綠源員工的QCC故事講到這里，一點也不稀奇。但綠源對成本節(jié)約的典型意義在于將其制度化，并成為自下而上的自覺意識。這其中，綠源獨特的激勵方式起了關鍵作用。

　　在綠源集團，每個月總經辦都會組織“QCC成果發(fā)布會”，各部門也會根據需要在本部門內自行組織。通過“QCC成果發(fā)布會”，將新的工作方式和方法、棘手問題的解決方案、有創(chuàng)意的設計和作品、行之有效的改進措施等等拿出來與大家分享，共同交流、探討、評價。其中重要的環(huán)節(jié)就是現場打分，該分值將作為評估部門和個人工作成果的重要依據，會記入到部門或個人季度考核分中。

　　綠源集團總裁胡繼紅介紹，這個成果發(fā)布會的作用非常明顯，往往某一個部門在聽到別的部門工作的改善方式后會受到啟發(fā)，結合自己的部門進行改善。而這種改善給員工帶來的是直接的物質和精神上的收益。

　　以前文所述制造三部的某員工為例，這個團隊所提出的物料節(jié)約方案會在QCC成果發(fā)布會上公布，團隊會獲得員工積分獎勵，提出改進方式的員工個人也可以獲得一定的積分獎勵。積分可以直接兌換現金，也是晉級參考指標。最重要的是，員工可以憑積分向企業(yè)進行大件貸款。比如，員工子女教育、買房、買車都可以向企業(yè)貸款，利率大大低于銀行。

　　此后還發(fā)現了大額貸款另一個好處：不僅可以激勵員工參與QCC的積極性，對于保持技術成熟的員工隊伍的穩(wěn)定也是一個很好的促進。

　　對于綠源的QCC，項建新強調，QCC管理需要投入一定的成本，要想每個環(huán)節(jié)都有多米諾骨牌式的傳遞效應，就必須建立一整套完善的ERP管理系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)匯總每一個部門和每一個生產環(huán)節(jié)的管理成果。在一些作坊式的小企業(yè)，連正規(guī)的管理體系和財務體系都沒有完善，根本無法推行這一管理方法。比如，一個員工有了節(jié)約創(chuàng)新的發(fā)現，自己如何計算自己創(chuàng)新的價值，向哪個主管領導匯報，通過什么樣的方式貫徹執(zhí)行和推廣，最后成本節(jié)約了多少，都需要在一個成熟的體系里實現。因此QCC管理方式一定要建立在基本管理體系完善的基礎之上。

　　小資料：QCC

　　本意是Quality Control Circles，即“品質控制圈”。

　　這個概念源自于美國，在日本發(fā)揚光大，其特點是由基層員工組成的小組，通過適當的訓練及引導，使小組能通過定期的會議，去發(fā)掘、分析及解決日常工作有關的問題，促使在第一線工作場所工作的人們，持續(xù)提高并維護產品、服務、工作的質量。包括日本豐田在內的許多日本企業(yè)大多數采取QCC管理理念和方式。

　　本土QCC

　　即Question（提出問題） 、Communion（交流溝通）、 Change（改善變革）。本土化QCC理念在實踐過程中更容易被員工理解。

　　QCC管理需要投入一定的成本，要想每個環(huán)節(jié)都有多米諾骨牌式的傳遞效應，就必須建立一整套完善的ERP管理系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)匯總每一個部門和每一個生產環(huán)節(jié)的管理成果。