非品牌企業(yè)的非典型路徑
這些企業(yè)有一個共同的特征，那就是它們不需要直接面對消費(fèi)者，我們暫且將其歸結(jié)成為“非品牌”類的企業(yè)。由于它們在產(chǎn)業(yè)鏈上所處的位置，這類企業(yè)向下游轉(zhuǎn)嫁成本的能力更弱，對于現(xiàn)在外部世界需求緊縮和國內(nèi)生產(chǎn)要素紅利消失所帶來的沖擊，它們的感受更加刻骨。生存環(huán)境所發(fā)生的巨大改變，逼迫著這些企業(yè)做出改變來回應(yīng)，而它們選擇的路徑則各有不同。那么，這一類企業(yè)的進(jìn)化需要遵循何種邏輯？
并非坦途的品牌之路
在晉江濃重的品牌氛圍中，打造消費(fèi)者品牌成為晉江企業(yè)家最擅長的能力，也是企業(yè)獲取更為豐厚利潤的方式之一。于是，將自身也打造成為消費(fèi)者品牌似乎成了晉江非品牌企業(yè)順理成章的選擇。然而，這是否真的是他們最優(yōu)的選擇？
晉江早期有三大鞋材巨頭：宏偉、恒強(qiáng)和國輝，它們直接服務(wù)于安踏、三六一度等成鞋制造商。由于其產(chǎn)品主要是原材料，因此它們在消費(fèi)市場的知名度和影響力甚微，但企業(yè)規(guī)模較大，資金雄厚，發(fā)展穩(wěn)健。
身處晉江這座城市從“制造中心”向“品牌之都”轉(zhuǎn)變的大環(huán)境中，眼看著那些同城規(guī)模還不如自己的企業(yè)，僅僅因?yàn)閯?chuàng)立了品牌而回報豐厚時。三大鞋材巨頭中的國輝、恒強(qiáng)也決定向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，自創(chuàng)運(yùn)動鞋品牌。2001年，國輝與中國籃球協(xié)會北京中藍(lán)體育開發(fā)中心合作推出雷速CBA品牌，希望能在運(yùn)動鞋中的籃球細(xì)分市場有所成就。
也是在那時，恒強(qiáng)推出美克運(yùn)動鞋，并高薪聘請了世界跳水冠軍伏明霞出任公司品牌形象大使。2003年，美克又聘請流行音樂小天后孫燕姿代言，試圖為品牌注入打造運(yùn)動休閑的概念。2007年，美克與中國女子曲棍球隊簽約結(jié)為“戰(zhàn)略合作伙伴”。
雖然恒強(qiáng)、國輝有廠房、工人、資金，但是它們在品牌建設(shè)方面并無經(jīng)驗(yàn)可言，品牌建設(shè)的方式也與同城其他企業(yè)毫無差異。于是，在“順理成章”地陷入了同質(zhì)化競爭的泥潭后，它們又無力向消費(fèi)者提供獨(dú)特的品牌價值的體驗(yàn)。雷速CBA雖然從成立之時就有意將自己鎖定在細(xì)分市場中，但還是沒能將自身打造成為真正的籃球品牌，甚至不敵同城的匹克。而美克的代言從體育明星到娛樂明星，再到贊助國家女子曲棍球隊，可以看出其定位的搖擺，不能有明確的自我認(rèn)知。因而，雷速CBA和美克至今都沒有從晉江的諸多運(yùn)動品牌中脫穎而出。
雪上加霜的是，當(dāng)晉江那些以品牌運(yùn)作見長的企業(yè)發(fā)現(xiàn)恒強(qiáng)、國輝也開始自創(chuàng)品牌，與自己搶占同一個市場時，自然而然開始減少與之合作的訂單。恒強(qiáng)、國輝陷入了鞋材業(yè)務(wù)收入逐漸萎縮、而自主品牌又不能撐起企業(yè)發(fā)展的尷尬境地。
“如果恒強(qiáng)和國輝堅持做制造，做成鞋材的‘富士康’也許更能基業(yè)長青。”勁霸男裝副總裁連進(jìn)這樣評價這兩家企業(yè)的進(jìn)化。
近年來富士康向世界證明，即使處于微笑曲線的底部，依然可以成為一家強(qiáng)大的公司——2007年富士康公司的年利潤為50億元。但富士康所說的制造加工早已不再是僅僅依靠低廉的人力成本或是其他紅利就可以支撐的簡單制造。在富士康，概念到樣品的實(shí)現(xiàn)只需48小時，而樣品到量產(chǎn)也超不過一周。富士康利用自己高效的大規(guī)模制造組織能力，使其生產(chǎn)出來的產(chǎn)品價格具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，再因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)，利潤同樣豐厚。
沒有品牌不等于沒有未來
在香港，就有一家全球內(nèi)衣制造里的“富士康”——維珍妮國際有限公司。維珍妮并不是晉江的企業(yè)，把它跟晉江聯(lián)系起來的是祖籍晉江的創(chuàng)辦人和總裁洪游奕(11歲時隨母親定居香港)，他同時也是晉江青年世界聯(lián)合會的會長。
1998年，洪游奕創(chuàng)立了維珍妮服飾有限公司，主要生產(chǎn)女性內(nèi)衣的配件。1999年洪游奕參觀香港生產(chǎn)力促進(jìn)局時，主辦方演示了如何通過3D掃描儀技術(shù)完成首任特首董建華銅像的過程。天生對技術(shù)以及設(shè)備感興趣的他，于是聯(lián)想到為什么不能用相似的工作原理來解決手工制作內(nèi)衣模具尺寸不精確的問題？
隨即，維珍妮投入大量資金聯(lián)合香港生產(chǎn)力促進(jìn)局共同研發(fā)3D CAD/CAM系統(tǒng)。這套系統(tǒng)的開發(fā)完善可以使內(nèi)衣模具的開發(fā)時間從82小時縮短到14小時，也就是說生產(chǎn)效率提升了4.8倍，最主要的是，通過這套系統(tǒng)可以增強(qiáng)模具尺寸的準(zhǔn)確度，而生產(chǎn)模具的改善直接影響到產(chǎn)品質(zhì)量的提升。
對技術(shù)改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新的追求，維珍妮從未停止過。2000年，維珍妮研發(fā)生產(chǎn)出來世界首創(chuàng)的無縫內(nèi)衣。這項技術(shù)很快受到了世界各大著名內(nèi)衣品牌的肯定，紛紛找到維珍妮要求代工合作，就連世界頂級內(nèi)衣品牌維多利亞的秘密也遞來橄欖枝。由此，維珍妮迎來了一個高速發(fā)展的時期。
如今，維珍妮已經(jīng)成為了一家擁有16，000多名工人、產(chǎn)值高達(dá)幾十億的制造企業(yè)。維珍妮一改過去內(nèi)衣配件供應(yīng)商的身份，開始成為國際大牌的成衣提供商，例如CK女士內(nèi)衣70％都出自維珍妮之手。面對維珍妮今天的成功，不少人問到洪游奕是否會自創(chuàng)內(nèi)衣品牌，洪游奕的回答很簡單：“我還是就做制造吧，這是我的擅長。”
與洪游奕有著相似堅定夢想的還有一位晉江年輕人蔡著龍，他的著龍公司與洪游奕同處于內(nèi)衣行業(yè)。在蔡著龍眼中，“中國制造”繁榮的背后不僅僅是脆弱的低端產(chǎn)品和微薄的利潤空間，堅持制造不做品牌一樣可以獲得高利潤。沿著這個思路，著龍公司的進(jìn)化代表著非品牌企業(yè)的另外一條路徑。
就在幾年前蔡著龍還和晉江內(nèi)衣名鄉(xiāng)深滬鎮(zhèn)的其他人一樣經(jīng)營著“有單大生產(chǎn)，無單小生產(chǎn)”的小公司。讓蔡著龍脫穎而出的機(jī)會恰巧是同行認(rèn)為最困難的日子。2003年，正當(dāng)多數(shù)深滬內(nèi)衣企業(yè)停下腳步，駐足觀望市場的發(fā)展時，蔡著龍與他們做出了相反的決定，大規(guī)模購買廠房，擴(kuò)大生產(chǎn)。
在蔡著龍看來，規(guī)模在制造業(yè)中占有的分量甚至凌駕于低成本和高效率之上。“如果一張大的訂單是2000人工廠才能完成的，那么，采購商不會找10家只有200人的小工廠。為了控制質(zhì)量和供貨期，一定會選擇規(guī)模、生產(chǎn)能力與之相配的大廠。”蔡著龍這樣解釋著規(guī)模的重要性。
當(dāng)然，想要專做制造，僅僅有規(guī)模上的優(yōu)勢還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“精品和次品往往只在一念之差”。從小陪父親一起為別人畫門柱的蔡著龍，看到父親總是在空中勾勒好動作才下筆，而在眼珠部分總要留一點(diǎn)點(diǎn)白以傳神。他明白了，他們的畫之所以比別人的貴就是在這一點(diǎn)留白之處。因此，在企業(yè)的管理中，無論是產(chǎn)品的設(shè)計還是生產(chǎn)的流程，他都一再強(qiáng)調(diào)精致和細(xì)節(jié)。
跳出產(chǎn)業(yè)品牌
潯興拉鏈股份有限公司是晉江千千萬萬家產(chǎn)業(yè)鏈配套企業(yè)之一。過去的二十年來，在關(guān)于企業(yè)如何發(fā)展的思索上，潯興也如其他生產(chǎn)配件的企業(yè)一樣，思考的是如何在一個勞動密集型的行業(yè)內(nèi)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本，如何盡量緊密地與下游廠商合作。然而，近些年，無論是在融資的方式上，還是企業(yè)的資源配比以及對消費(fèi)品牌的投入上，潯興所表現(xiàn)的都已經(jīng)不再是一個所處進(jìn)入門檻很低的傳統(tǒng)配件企業(yè)所思考的。潯興所做的一切似乎在回答另外一個問題，就是一個產(chǎn)業(yè)品牌如何進(jìn)化以適應(yīng)生存環(huán)境的改變。
上世紀(jì)80年代末期，晉江在“村村辦企業(yè)”的大潮中涌現(xiàn)出很多服裝、制鞋、箱包作坊。1984年，懷揣著創(chuàng)業(yè)夢想的深滬鎮(zhèn)村民施能坑沒有盲目投入到創(chuàng)辦服裝廠的行列中，而是帶領(lǐng)著家里的兄弟姐妹成立了光華五金制品廠。生產(chǎn)“SBS”牌拉頭，服務(wù)于晉江廣泛的服裝、箱包廠商。
到上世紀(jì)90年代中期，晉江形成了以服裝產(chǎn)業(yè)為支柱的產(chǎn)業(yè)集群。下游廠商的迅速發(fā)展為潯興帶來了快速擴(kuò)大的市場。“由于當(dāng)時拉鏈?zhǔn)琴u方市場，只要生產(chǎn)就可以盈利，企業(yè)不但不用考慮品牌，甚至有些小企業(yè)連質(zhì)量都不控制。”潯興拉鏈總裁吳樂進(jìn)這樣開始對記者介紹潯興的發(fā)展歷程。
在拉鏈行業(yè)還是一個比較單純的勞動密集型行業(yè)時，潯興通過對生產(chǎn)的優(yōu)化、成本的控制和渠道的構(gòu)建，一步步發(fā)展壯大，成為全國最大、全球第二的拉鏈生產(chǎn)企業(yè)。2006年，潯興登陸資本市場，為日后的生產(chǎn)擴(kuò)張解決了資金上的后顧之憂。
但是，潯興與全球最大的拉鏈龍頭企業(yè)古田拉鏈(YKK)還相差甚遠(yuǎn)，古田拉鏈占有全球35％左右的市場，年產(chǎn)值超過30億美元。而潯興即使排名第二，也僅占有不足10％的市場份額，年銷售收入5億元人民幣。通過這兩組數(shù)據(jù)的對比可以看出YKK占領(lǐng)的是產(chǎn)品溢價較高的高端市場，而潯興還是以服務(wù)于中低端市場為主。
由于國內(nèi)拉鏈行業(yè)大都依靠低價競爭，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重；長期缺失的研發(fā)和創(chuàng)新能力又使行業(yè)整體附加值過低，加之這幾年生產(chǎn)成本的上漲和下游服裝廠商出口退稅的降低，很多拉鏈企業(yè)舉步維艱。
雖然外部因素以及競爭的惡化還沒有威脅到潯興的生存。但潯興逐漸認(rèn)識到“優(yōu)秀的企業(yè)之所以高利潤，不是因?yàn)樗麄兲貏e聰明、勤勞，而是因?yàn)樗麄兊墓巨D(zhuǎn)型到了產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端。”在2008年潯興的年會上，吳樂進(jìn)這樣向員工解釋著為什么潯興必須重新思考自己的未來。
如何才能向產(chǎn)業(yè)鏈高端行走？如何才能說服下游廠商接受潯興未來的高端定位？潯興在行業(yè)內(nèi)、行業(yè)外尋找著解決的方案。行業(yè)內(nèi)，龍頭企業(yè)YKK的一條拉鏈幾乎成為了高質(zhì)量衣裝的代表，甚至是鑒別服裝真假的重要標(biāo)志。行業(yè)外，同是產(chǎn)業(yè)品牌的英特爾，也成為了消費(fèi)者判斷電腦品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。值得注意的是，這樣的地位都是由消費(fèi)者而非廠商給予的。
按照這個思路，如果潯興能夠打造成為消費(fèi)者喜歡的品牌，成為消費(fèi)者選擇判斷一件衣服的標(biāo)準(zhǔn)，那么潯興與下游廠家的合作就能夠超越了簡單的買賣關(guān)系。潯興就可以說服下游廠家，選用潯興品牌的配件可以提升對方品牌的價值。這樣，潯興也就給了下游廠商接受自己高溢價的理由。
為了讓消費(fèi)者了解潯興，2001年，潯興創(chuàng)立了福建潯興SBS籃球俱樂部。一方面，潯興現(xiàn)今的一個龐大客戶群體是體育用品廠商，贊助籃球隊可以讓下游廠商的目標(biāo)消費(fèi)者更多接觸到潯興這個品牌；另一方面，中國籃球體現(xiàn)出積極向上的精神與潯興想要傳達(dá)的訴求相似。而且，潯興畢竟還是一個制造企業(yè)，不能像消費(fèi)類廠商一樣，一擲千金地投入廣告，所以贊助籃球比賽還是一個性價比比較高的宣傳方案。
潯興還更多地參與到時尚活動中來，增加在設(shè)計師中的曝光率。與時尚活動掛鉤的方式并非生拉硬套。2008年，潯興在中國國際服裝服飾博覽會上成功舉辦SBS拉動時尚——中國拉鏈流行趨勢發(fā)布會，這個以拉鏈為主角的流行時尚發(fā)布會，賦予了拉鏈早已超出僅僅是一種服裝配件的價值和內(nèi)涵。
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