創(chuàng)業(yè)，如何進入競爭對手的決策圈

　　許多公司沒有勇氣進行“裸鏡”測試———即坦然分析自身的優(yōu)劣勢，尋找自己能夠技壓群雄的領域和原因，分析與競爭對手互動的模式，探索公司的學習方法，研究公司是否能夠吸收發(fā)展過程中的經(jīng)驗以使自身壯大靈活、行為迅速，并能準確預測競爭對手的下一步行動。

　　幾乎所有的公司都能將高效益維持兩三年，但能夠保持十年以上的卻不勝寥寥。在對數(shù)百家公司進行分析以后，我們發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)公司能夠年復一年地保持高于平均水平的表現(xiàn)。

　　成功者一次又一次地戰(zhàn)勝對手。表現(xiàn)平庸者只能甘居中流，品嘗執(zhí)行低效和投資不力的痛苦。他們多被動而少自發(fā)，他們解決問題時多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我能夠”。高效企業(yè)創(chuàng)造結果。他們超乎尋常的一致，他們在招聘、培訓、指導和設定高標準方面都表現(xiàn)出色。

　　高效企業(yè)以事實為基礎對業(yè)務進行評價。他們讓競爭對手恐慌，而成功則賦予他們繼續(xù)前進的動力。當高效企業(yè)占據(jù)上風時，他們不給對手還手之力；當達到了高度的發(fā)展動力時，他們會將之牢牢把握。正如在足球比賽中，他們的排兵布陣就奠定了勝利的基礎。正如在打高爾夫球時，他們練習，瞄準目標，揮桿，然后重復這些過程推進到下一洞。

　　大部分的公司都有精心設計的制定規(guī)劃的流程。然而在下達重大決策的過程中，決策的力度卻在中層干部們的傳達中逐漸消失殆盡。采取重大行動前的恐懼籠罩在基層組織成員心頭。災難因此降臨。人們費心乏力地到處救火而不是創(chuàng)造價值，洞察力蕩然無存。人們肆意篡改數(shù)據(jù)，使之純粹完全地支持即將上演的戰(zhàn)斗計劃。

　　商業(yè)戰(zhàn)略領域熱衷于參考JohnBoyd上校的智慧與獨特見解。在冷戰(zhàn)期間，Boyd基本可以說是美國空軍最佳戰(zhàn)斗機師和最佳戰(zhàn)斗機飛行戰(zhàn)略家，隨后他在五角大樓擔當軍事戰(zhàn)略顧問。他提出了現(xiàn)代空中作戰(zhàn)原則，并勇敢地向國防部指出美國龐大、沉重而緩慢的戰(zhàn)斗機從靈敏度和武器裝備上都不能戰(zhàn)勝蘇聯(lián)正在制造的新型靈巧快速戰(zhàn)斗機。這位空軍上校是自學成才的反權威者。對他而言，所有的教條都應該被質疑而不是被接受。Boyd1975年從空軍部隊退役并于1997年去世，他同時也是實時軍事理論的創(chuàng)立者。他因在兩次海灣戰(zhàn)爭中協(xié)助美國制定戰(zhàn)略并快速取勝而屢獲褒獎。

　　作為動力效率學的學生，Boyd創(chuàng)立了一套數(shù)學模型和一項能源機動性理論，前者用以系統(tǒng)比較系列飛機設計性能，而后者則可以解釋飛機的性能差異。在對空戰(zhàn)的研究中，他創(chuàng)立了OODA圈的理念（即觀察，定向，決定和行動）。在空中戰(zhàn)役中觀察敵軍的舉動，快速制定行動計劃并立即執(zhí)行是至關重要的。

　　Boyd是出色的跨學科研究者。他廣泛涉獵了物理、數(shù)學、生物、人文、政治科學和經(jīng)濟學的書籍。他的一生更因廣泛、全面學習而受益，堪稱典范。他的“破壞和創(chuàng)造”一文成為渴望了解競爭并最終取得勝利的商業(yè)領導者們的新寵。

　　當今的商業(yè)環(huán)境困難重重，混亂不堪，變化速度快如閃電。這正是應用OODA圈的最佳時機。該流程要求您輸入信息，在既有經(jīng)驗基礎上進行評價，整合所得結果，制定行動計劃，實行計劃并驗證結果，然后周而復始地重復這一過程。正確應用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控數(shù)據(jù)，并在“瞬間”作出反應。而您的快速行動將會干擾對手的觀察，使其喪失調(diào)整能力。速度和能力的結合將使競爭對手最終敗下陣來。應用OODA圈要求公司系統(tǒng)地收集并分析事實，發(fā)現(xiàn)“真相”，權衡選項，然后采取行動。

　　Zara，一家總部位于西班牙的服裝銷售商，將一個類似的OODA圈應用于另一個截然不同的行業(yè)中。在全球擁有600家以上零售店的Zara改變了服裝界的游戲規(guī)則。該行業(yè)標準的周轉時間———從服裝的最初設計到成品上架銷售的時間———通常是9到14個月。而在Zara，這個過程可以縮短為僅三個星期。Zara的成功并非因為其對高檔女裝的頻頻展出，也不是因為將其業(yè)務活動重點集中在服裝行業(yè)的傳統(tǒng)強檔———秋冬和春夏季節(jié)上。

　　事實上，它密切關注市場，把握熱銷動向并快速作出反應。這一切是通過創(chuàng)造并保持各門店經(jīng)理與位于總部LaCoruna的超過200位設計師之間的密切聯(lián)系來保證的。例如當某位門店經(jīng)理注意到某一款式十分暢銷時，她可以通過特制的手提設施方便地訂購更多此類貨品。訂單隨即傳送到Zara的某一家制造廠，這些制造廠大部分位于西班牙。制造廠每周發(fā)貨兩次，因此每年的存貨周轉次數(shù)高達11次———這是該行業(yè)平均水平的兩到三倍。

　　門店經(jīng)理也可以建議對已有款式進行修改或提出一個全新的產(chǎn)品或設計需求?？偛康脑O計師收集并評估這些建議，在電腦上設計相應的產(chǎn)品，并將完成的設計稿通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡傳送給制造廠。Zara每年設計并制造的產(chǎn)品高達10000種。盡管其生產(chǎn)成本與對手相比要高出約20個百分點，Zara很少需要處理積壓存貨。同時，Zara節(jié)約了廣告開支。賞心悅目的貨架陳列、不斷更新的款式、以合理價格出售緊跟最新潮流服飾的價值理念，以及良好的口碑讓Zara脫穎而出。Zara的資本回報率是41％，并且在總銷售中只有約15％的產(chǎn)品需要打折出售，而大部分的競爭對手不得不對30％到40％的產(chǎn)品進行打折。

　　Zara的成功使其它的零售商紛紛效仿。ASDA，沃爾馬旗下的大型英國零售商緊隨Zara，創(chuàng)立了被其稱之為“快速時尚”的模式。在該模式下，新的款式進入零售店只需七個星期。

　　在瞬息萬變的環(huán)境中，你必須削弱競爭對手的能量和適應能力，您摧毀它們的體系并將之引向混亂和無緒。您必須靈活機動，搶占先機，并且讓人捉摸不透。此外，您必須用一種優(yōu)雅但革命性的方式實施戰(zhàn)略。