創(chuàng)業(yè)四種模式 不要迷信硅谷模式

　　除了硅谷的經(jīng)典模式，在具體產(chǎn)業(yè)和制度環(huán)境下的不同創(chuàng)業(yè)路徑還有“支柱企業(yè)”、吸引諸多人進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的“系統(tǒng)事件”及“本地英雄”等。

　　一般來說，決策者之所以沒有制定更好的創(chuàng)業(yè)政策，最主要的原因就是沒有意識到創(chuàng)業(yè)的道路不止一條，選擇哪條道路要依本地的具體情況而定。

　　硅谷的成功為世人矚目，以致于幾乎每個地方都堅決地要追隨硅谷的腳步。但是，這種方法通常并不奏效。因為對大部分地區(qū)來說，硅谷模式中所必須的一些或全部因素幾乎都不具備。

　　在“經(jīng)典的”硅谷高科技創(chuàng)業(yè)模式中，大學(xué)或政府支持的實驗室的研究成果在種子資本或風(fēng)險資本的幫助下，實現(xiàn)了研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化。這種模式在有些地方確實起作用，比如美國的波士頓和英國的劍橋。但總的來說，它只有在具備世界一流大學(xué)或政府研究機(jī)構(gòu)的地方才能成功， 而這樣的地方少之又少。即便一個地區(qū)存在著頂尖的研究機(jī)構(gòu)，也不能保證會出現(xiàn)商業(yè)集群?？赡苓€需要周邊有金融中心，因為早期投資者通常比較喜歡投資距離自己較近的公司。另外，這個模式也需要學(xué)術(shù)界和商界之間的合作文化，而這一文化通常很難培養(yǎng)。

　　由于經(jīng)典創(chuàng)業(yè)模式取得的收獲大又廣為人知，因此，決策者在制定有關(guān)本地或具體產(chǎn)業(yè)的決策時，一般都會想到這個模式，結(jié)果，在根本不具備條件的地區(qū)，經(jīng)常出現(xiàn)盲目發(fā)展軟件、生物技術(shù)或ICT等集群的做法。

　　摩立特集團(tuán)在為決策者提供咨詢服務(wù)以及在進(jìn)行有關(guān)區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究的過程中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)有很多種模式和不同過程，其中，我們特別總結(jié)出在具體產(chǎn)業(yè)和制度環(huán)境下的四種不同創(chuàng)業(yè)模式。經(jīng)典模式是其中一種，而其他三種模式通常不具備頂尖院校這一條件，主要依賴“支柱企業(yè)”anchor firms、吸引諸多人進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的“系統(tǒng)事件”systemic events以及“本地英雄”local heroes等因素。

　　在支柱企業(yè)模式中，新企業(yè)或者是現(xiàn)有企業(yè)分拆而成，或者是那些有經(jīng)驗的員工發(fā)現(xiàn)商機(jī)并決定通過自己創(chuàng)業(yè)去把握這一機(jī)會。新企業(yè)和支柱企業(yè)之間的關(guān)系通常是共生的而不是競爭性的，后者通常是前者的第一個客戶或融資來源。這就說明了為什么這種模式可以推動創(chuàng)業(yè)集群的產(chǎn)生而不是使創(chuàng)業(yè)者和前雇主處于對立地位，或被迫遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。

　　從邏輯上講，支柱企業(yè)模式比經(jīng)典模式的適用地域更廣，因為成功的大企業(yè)比一流的研究型大學(xué)多得多。以沙特西北部紅海邊上的Tabuk為例，這里有三家大企業(yè)，但沒有任何研究性大學(xué)或機(jī)構(gòu)。在Tabuk要想推廣經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)模式很難，因為基本的條件幾乎都不具備。而推廣支柱企業(yè)模式則更為可能，因為可以從那里的大企業(yè)中分拆出新企業(yè)。

　　支柱企業(yè)模式可能是適用性最廣的模式之一，特別是在發(fā)展中國家。幾乎每個國家都有一些能夠形成未來創(chuàng)業(yè)集群的大型私有企業(yè)或國有企業(yè)。此外，摩立特創(chuàng)業(yè)對標(biāo)調(diào)查的結(jié)果也顯示，大企業(yè)和較小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間的協(xié)作潛力還沒有被充分開發(fā)。當(dāng)被要求評估“成熟企業(yè)通常與新企業(yè)和成長型企業(yè)一起對研發(fā)成果進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化”這一項時，僅有18％的美國受訪者表示同意。其他國家的情況也差不多。因此，決策者在吸引大企業(yè)、制定鼓勵分拆和大小企業(yè)協(xié)作的激勵措施方面需要發(fā)揮重要職能。

　　事件驅(qū)動型的創(chuàng)業(yè)發(fā)生在有大的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)事件導(dǎo)致大量人口失業(yè)的情況下，這部分人口面臨著離開該領(lǐng)域或者自己創(chuàng)業(yè)的抉擇。當(dāng)一個地方突然出現(xiàn)了大量有經(jīng)驗的、熟練的勞動力時，創(chuàng)辦企業(yè)也更加可行。

　　冷戰(zhàn)結(jié)束后在圣迭戈發(fā)生的事情就是這樣。當(dāng)時，大量在軍用通訊技術(shù)方面的專業(yè)人才進(jìn)入市場，從而誕生了高通等一批非常成功的企業(yè)。在1997年亞洲金融危機(jī)以后，這一模式在韓國也發(fā)揮了作用，當(dāng)時韓國的一些大企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模裁員。盡管我們可能還需要進(jìn)一步的證據(jù)，但目前來看，大事件似乎確實大大地推動了創(chuàng)業(yè)。事實上，裁員成為推動管理人才離開大財團(tuán)、進(jìn)入市場的一個推動因素。[page]

　　事件驅(qū)動型創(chuàng)業(yè)還有一個例子，就是哥倫比亞特區(qū)，當(dāng)?shù)卣粩噙M(jìn)行機(jī)構(gòu)精簡也使新企業(yè)越來越多。在這種模式中，推動創(chuàng)業(yè)的事件可以很大，發(fā)生在國家層面，也可以是比較小的微觀經(jīng)濟(jì)事件。大事件方面，一個突出的例子是以色列。該國的高科技行業(yè)處于世界領(lǐng)先地位主要得益于下列兩個因素：首先， 對一個自然資源極其有限的國家來說，發(fā)展以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)是唯一的選擇；其次，上世紀(jì)九十年代將近100萬猶太人從前蘇聯(lián)移民到以色列，其中很多人具有良好的科學(xué)和工程背景。另一方面，較小型事件可以在不需要大量國家資源的情況下掀起創(chuàng)業(yè)潮。例如，那些被迫把工廠遷到海外的企業(yè)可以與當(dāng)?shù)氐臎Q策者一道，為他們的工人和管理人員培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

　　最后一種創(chuàng)業(yè)模式是“本地英雄”模式。在這種情況下，一個本地的創(chuàng)業(yè)者最初創(chuàng)立了一個小企業(yè)，最后做的很大甚至走向國際，從而為本地其他創(chuàng)業(yè)者提供了創(chuàng)業(yè)機(jī)會。美國Medtronic就是這樣一個例子。這家于1949年由明尼阿波利斯一名工程師創(chuàng)辦的企業(yè)最先發(fā)明了植入式心臟起搏器，它不僅成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)，也帶動了周邊很多醫(yī)療器械和服務(wù)公司的創(chuàng)立。加上州政府和明尼蘇達(dá)大學(xué)的大力協(xié)助，該地區(qū)現(xiàn)在已經(jīng)擁有美國最大的醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)業(yè)集群。根據(jù)定義，本地英雄模式所需要的超凡個人非常難得。因此，這種模式是最少采用的模式，是在沒有其他替代方案，或者在偏遠(yuǎn)地區(qū)以及其他缺少支柱企業(yè)或大學(xué)等因素的情況下才采取的。不過，盡管本地英雄鳳毛麟角，政府也可以主動挖掘那些優(yōu)秀的本地創(chuàng)業(yè)者，為他們提供支持，使他們成為本地的創(chuàng)業(yè)榜樣。

　　地方發(fā)展機(jī)構(gòu)、國家投資機(jī)構(gòu)以及其他決策者經(jīng)常犯的一個最大錯誤就是推廣了錯誤的創(chuàng)業(yè)模式。媒體經(jīng)常報導(dǎo)的少數(shù)幾個成功的高科技中心讓他們目眩神迷，不管本地的條件怎么樣，他們都希望能夠模仿這些高科技中心。而對于大多數(shù)地區(qū)，特別是那些發(fā)展中國家，其他一些模式反而更容易成功。只有對環(huán)境進(jìn)行了準(zhǔn)確評估才能知道哪種路線最為合適。

　　這四種模式不是彼此孤立存在的，在有些地區(qū)也是彼此重疊相互作用的。例如，在硅谷，惠普和英特爾等從小企業(yè)發(fā)展出來的大公司，現(xiàn)在正逐漸發(fā)揮著支柱企業(yè)的重要作用。在發(fā)展中國家，有些較為成功的軟件和高科技孵化園也努力與支柱企業(yè)建立聯(lián)系，從而繞開經(jīng)典模式中缺少的重要組成部分——風(fēng)險資本。他們與企業(yè)會面，了解他們在應(yīng)對市場需求時所面臨的具體挑戰(zhàn)，然后開展相關(guān)的研究工作。

　　這四種模式既不是孤立存在的，也不是全部包括的。創(chuàng)業(yè)是一個差異性很強的現(xiàn)象，如果進(jìn)一步研究我們很可能還會發(fā)現(xiàn)新的模式。不過， 要想發(fā)展系統(tǒng)性的、可持續(xù)的創(chuàng)業(yè)活動，以上幾種模式就代表了大多數(shù)情況。

　　除了硅谷的經(jīng)典模式，在具體產(chǎn)業(yè)和制度環(huán)境下的不同創(chuàng)業(yè)路徑還有“支柱企業(yè)”、吸引諸多人進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的“系統(tǒng)事件”及“本地英雄”等。

　　一般來說，決策者之所以沒有制定更好的創(chuàng)業(yè)政策，最主要的原因就是沒有意識到創(chuàng)業(yè)的道路不止一條，選擇哪條道路要依本地的具體情況而定。

　　硅谷的成功為世人矚目，以致于幾乎每個地方都堅決地要追隨硅谷的腳步。但是，這種方法通常并不奏效。因為對大部分地區(qū)來說，硅谷模式中所必須的一些或全部因素幾乎都不具備。[page]

　　在“經(jīng)典的”硅谷高科技創(chuàng)業(yè)模式中，大學(xué)或政府支持的實驗室的研究成果在種子資本或風(fēng)險資本的幫助下，實現(xiàn)了研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化。這種模式在有些地方確實起作用，比如美國的波士頓和英國的劍橋。但總的來說，它只有在具備世界一流大學(xué)或政府研究機(jī)構(gòu)的地方才能成功， 而這樣的地方少之又少。即便一個地區(qū)存在著頂尖的研究機(jī)構(gòu)，也不能保證會出現(xiàn)商業(yè)集群。可能還需要周邊有金融中心，因為早期投資者通常比較喜歡投資距離自己較近的公司。另外，這個模式也需要學(xué)術(shù)界和商界之間的合作文化，而這一文化通常很難培養(yǎng)。

　　由于經(jīng)典創(chuàng)業(yè)模式取得的收獲大又廣為人知，因此，決策者在制定有關(guān)本地或具體產(chǎn)業(yè)的決策時，一般都會想到這個模式，結(jié)果，在根本不具備條件的地區(qū)，經(jīng)常出現(xiàn)盲目發(fā)展軟件、生物技術(shù)或ICT等集群的做法。

　　摩立特集團(tuán)在為決策者提供咨詢服務(wù)以及在進(jìn)行有關(guān)區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究的過程中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)有很多種模式和不同過程，其中，我們特別總結(jié)出在具體產(chǎn)業(yè)和制度環(huán)境下的四種不同創(chuàng)業(yè)模式。經(jīng)典模式是其中一種，而其他三種模式通常不具備頂尖院校這一條件，主要依賴“支柱企業(yè)”anchor firms、吸引諸多人進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的“系統(tǒng)事件”systemic events以及“本地英雄”local heroes等因素。

　　在支柱企業(yè)模式中，新企業(yè)或者是現(xiàn)有企業(yè)分拆而成，或者是那些有經(jīng)驗的員工發(fā)現(xiàn)商機(jī)并決定通過自己創(chuàng)業(yè)去把握這一機(jī)會。新企業(yè)和支柱企業(yè)之間的關(guān)系通常是共生的而不是競爭性的，后者通常是前者的第一個客戶或融資來源。這就說明了為什么這種模式可以推動創(chuàng)業(yè)集群的產(chǎn)生而不是使創(chuàng)業(yè)者和前雇主處于對立地位，或被迫遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。

　　從邏輯上講，支柱企業(yè)模式比經(jīng)典模式的適用地域更廣，因為成功的大企業(yè)比一流的研究型大學(xué)多得多。以沙特西北部紅海邊上的Tabuk為例，這里有三家大企業(yè)，但沒有任何研究性大學(xué)或機(jī)構(gòu)。在Tabuk要想推廣經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)模式很難，因為基本的條件幾乎都不具備。而推廣支柱企業(yè)模式則更為可能，因為可以從那里的大企業(yè)中分拆出新企業(yè)。

　　支柱企業(yè)模式可能是適用性最廣的模式之一，特別是在發(fā)展中國家。幾乎每個國家都有一些能夠形成未來創(chuàng)業(yè)集群的大型私有企業(yè)或國有企業(yè)。此外，摩立特創(chuàng)業(yè)對標(biāo)調(diào)查的結(jié)果也顯示，大企業(yè)和較小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間的協(xié)作潛力還沒有被充分開發(fā)。當(dāng)被要求評估“成熟企業(yè)通常與新企業(yè)和成長型企業(yè)一起對研發(fā)成果進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化”這一項時，僅有18％的美國受訪者表示同意。其他國家的情況也差不多。因此，決策者在吸引大企業(yè)、制定鼓勵分拆和大小企業(yè)協(xié)作的激勵措施方面需要發(fā)揮重要職能。

　　事件驅(qū)動型的創(chuàng)業(yè)發(fā)生在有大的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)事件導(dǎo)致大量人口失業(yè)的情況下，這部分人口面臨著離開該領(lǐng)域或者自己創(chuàng)業(yè)的抉擇。當(dāng)一個地方突然出現(xiàn)了大量有經(jīng)驗的、熟練的勞動力時，創(chuàng)辦企業(yè)也更加可行。

　　冷戰(zhàn)結(jié)束后在圣迭戈發(fā)生的事情就是這樣。當(dāng)時，大量在軍用通訊技術(shù)方面的專業(yè)人才進(jìn)入市場，從而誕生了高通等一批非常成功的企業(yè)。在1997年亞洲金融危機(jī)以后，這一模式在韓國也發(fā)揮了作用，當(dāng)時韓國的一些大企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模裁員。盡管我們可能還需要進(jìn)一步的證據(jù)，但目前來看，大事件似乎確實大大地推動了創(chuàng)業(yè)。事實上，裁員成為推動管理人才離開大財團(tuán)、進(jìn)入市場的一個推動因素。

　　事件驅(qū)動型創(chuàng)業(yè)還有一個例子，就是哥倫比亞特區(qū)，當(dāng)?shù)卣粩噙M(jìn)行機(jī)構(gòu)精簡也使新企業(yè)越來越多。在這種模式中，推動創(chuàng)業(yè)的事件可以很大，發(fā)生在國家層面，也可以是比較小的微觀經(jīng)濟(jì)事件。大事件方面，一個突出的例子是以色列。該國的高科技行業(yè)處于世界領(lǐng)先地位主要得益于下列兩個因素：首先， 對一個自然資源極其有限的國家來說，發(fā)展以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)是唯一的選擇；其次，上世紀(jì)九十年代將近100萬猶太人從前蘇聯(lián)移民到以色列，其中很多人具有良好的科學(xué)和工程背景。另一方面，較小型事件可以在不需要大量國家資源的情況下掀起創(chuàng)業(yè)潮。例如，那些被迫把工廠遷到海外的企業(yè)可以與當(dāng)?shù)氐臎Q策者一道，為他們的工人和管理人員培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

　　最后一種創(chuàng)業(yè)模式是“本地英雄”模式。在這種情況下，一個本地的創(chuàng)業(yè)者最初創(chuàng)立了一個小企業(yè)，最后做的很大甚至走向國際，從而為本地其他創(chuàng)業(yè)者提供了創(chuàng)業(yè)機(jī)會。美國Medtronic就是這樣一個例子。這家于1949年由明尼阿波利斯一名工程師創(chuàng)辦的企業(yè)最先發(fā)明了植入式心臟起搏器，它不僅成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)，也帶動了周邊很多醫(yī)療器械和服務(wù)公司的創(chuàng)立。加上州政府和明尼蘇達(dá)大學(xué)的大力協(xié)助，該地區(qū)現(xiàn)在已經(jīng)擁有美國最大的醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)業(yè)集群。根據(jù)定義，本地英雄模式所需要的超凡個人非常難得。因此，這種模式是最少采用的模式，是在沒有其他替代方案，或者在偏遠(yuǎn)地區(qū)以及其他缺少支柱企業(yè)或大學(xué)等因素的情況下才采取的。不過，盡管本地英雄鳳毛麟角，政府也可以主動挖掘那些優(yōu)秀的本地創(chuàng)業(yè)者，為他們提供支持，使他們成為本地的創(chuàng)業(yè)榜樣。

　　地方發(fā)展機(jī)構(gòu)、國家投資機(jī)構(gòu)以及其他決策者經(jīng)常犯的一個最大錯誤就是推廣了錯誤的創(chuàng)業(yè)模式。媒體經(jīng)常報導(dǎo)的少數(shù)幾個成功的高科技中心讓他們目眩神迷，不管本地的條件怎么樣，他們都希望能夠模仿這些高科技中心。而對于大多數(shù)地區(qū)，特別是那些發(fā)展中國家，其他一些模式反而更容易成功。只有對環(huán)境進(jìn)行了準(zhǔn)確評估才能知道哪種路線最為合適。[page]

　　這四種模式不是彼此孤立存在的，在有些地區(qū)也是彼此重疊相互作用的。例如，在硅谷，惠普和英特爾等從小企業(yè)發(fā)展出來的大公司，現(xiàn)在正逐漸發(fā)揮著支柱企業(yè)的重要作用。在發(fā)展中國家，有些較為成功的軟件和高科技孵化園也努力與支柱企業(yè)建立聯(lián)系，從而繞開經(jīng)典模式中缺少的重要組成部分——風(fēng)險資本。他們與企業(yè)會面，了解他們在應(yīng)對市場需求時所面臨的具體挑戰(zhàn)，然后開展相關(guān)的研究工作。

　　這四種模式既不是孤立存在的，也不是全部包括的。創(chuàng)業(yè)是一個差異性很強的現(xiàn)象，如果進(jìn)一步研究我們很可能還會發(fā)現(xiàn)新的模式。不過， 要想發(fā)展系統(tǒng)性的、可持續(xù)的創(chuàng)業(yè)活動，以上幾種模式就代表了大多數(shù)情況。

　　創(chuàng)業(yè)模式： 有代表性的一些地區(qū)

　　經(jīng)典模式：硅谷，美國

　　Route 128，波士頓，美國

　　劍橋，英格蘭

　　支柱企業(yè)型：

　　研發(fā)三角地，北卡羅來納— 該地區(qū)從上世紀(jì)60年代開始吸引IBM、阿爾卡特、GE、巴斯夫和Union Carbide等大企業(yè)，經(jīng)過一段時間的發(fā)展以及當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的重要影響，這些企業(yè)中陸續(xù)拆分出一些小企業(yè)，也吸引了其他大企業(yè)，從而創(chuàng)造了一個有競爭力的集群。

　　溫哥華，加拿大－1990年，視頻游戲商Electronic Arts在當(dāng)?shù)厥召徚艘患倚」竞笤跍馗缛A開設(shè)分公司。該市相對于灣區(qū)便宜的成本以及大量電影和電視方面的創(chuàng)意人才使EA的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，并帶動了當(dāng)?shù)匦缕髽I(yè)的發(fā)展以及電子媒體集群的形成。

　　事件驅(qū)動型：

　　哥倫比亞特區(qū)－政府精簡機(jī)構(gòu)以及指定外包鼓勵了熟練工人進(jìn)入私營行業(yè)。該區(qū)以及與其相鄰的北弗吉尼亞地區(qū)創(chuàng)業(yè)數(shù)量激增。

　　韓國－1997年的金融危機(jī)導(dǎo)致大企業(yè)大量裁員，迫使很多管理人員自己創(chuàng)業(yè)。

　　以色列－自然資源的缺乏促使以色列采取了以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略。政府投資推動了高科技產(chǎn)業(yè)的崛起，90年代來自前蘇聯(lián)的科學(xué)家和工程師又掀起了以色列的二次發(fā)展浪潮。

　　本地英雄型：

　　明尼阿波利斯－Earl Bakken于1949年創(chuàng)立了Medtronic.該公司發(fā)明了第一個心臟起搏器，最終成為全球最大的醫(yī)療技術(shù)公司， 并帶動了圍繞該產(chǎn)業(yè)的小企業(yè)集群。

　　西雅圖－1975年，比爾蓋茨在新墨西哥的Albuquerque創(chuàng)辦了微軟公司，那里有他第一個也是唯一的客戶。1979年，他把公司搬到了西雅圖地區(qū)，成為當(dāng)?shù)刈钪匾闹е髽I(yè)。之前William Boeing離開其家族經(jīng)營的木頭業(yè)務(wù)，于1916年進(jìn)入飛機(jī)設(shè)計行業(yè)之后，帶動了當(dāng)?shù)睾娇占旱陌l(fā)展。

　　班加羅爾－1966年，Azim Premji在父親去世后繼承了Wipro， 當(dāng)時這家有數(shù)十年歷史的家族企業(yè)主要生產(chǎn)菜油。到了90年代，Premji 將公司轉(zhuǎn)型為硬件生產(chǎn)商，繼而成為IT服務(wù)提供商。1981年，N.R. Narayana Murthy和六個同事一起創(chuàng)辦了Infosys.在Infosys和Wipro的共同作用下，班加羅爾成為全球最有活力的IT和商業(yè)外包集群之一。

　　在每個創(chuàng)業(yè)模式中，所需要的人、財和知識資產(chǎn)都有不同來源，需要的政府支持方式也各不相同。

　　在事件驅(qū)動型創(chuàng)業(yè)模式中，大量人口離開自己習(xí)慣的職業(yè)開始創(chuàng)業(yè)，因此，孵育機(jī)制將扮演重要角色。孵育機(jī)制除了可以為創(chuàng)業(yè)者提供辦公空間和設(shè)備等基本資源以外，還可以形成一個有共同想法的社團(tuán)。而在支柱企業(yè)模式中，孵化機(jī)制并不是很重要，因為母公司從某種意義上來說早已行使了這一職能。重要的是為人們提供更有力的創(chuàng)業(yè)激勵措施。這不僅因為基本生活對大企業(yè)員工來說不是激勵，也因為大企業(yè)的文化不大可能鼓勵員工自主創(chuàng)新。決策者在鼓勵創(chuàng)業(yè)方面可能發(fā)揮的主要作用。

　　經(jīng)典模式通過建立適當(dāng)?shù)募夹g(shù)轉(zhuǎn)讓流程，確保研發(fā)成果商業(yè)化。為學(xué)術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化提供激勵措施。由于研究機(jī)構(gòu)通常傾向于鼓勵教學(xué)和發(fā)表文章，而不是尋找商機(jī)，因此，通常需要與研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系、接觸和談判。向那些可能缺乏管理經(jīng)驗的研究人員提供有關(guān)基礎(chǔ)商業(yè)技能的培訓(xùn)，或者向他們提供必要的咨詢服務(wù)。

　　支柱企業(yè)模式尋找和招募支柱企業(yè)。這不僅僅指大企業(yè)，也包括那些愿意與小企業(yè)合作或允許員工尋求分拆機(jī)會的企業(yè)。鼓勵分拆，以及支柱企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者之間的協(xié)作。[page]

　　事件驅(qū)動型模式盡早預(yù)測到可能發(fā)生的事件，確定該事件會向市場釋放哪些技能，創(chuàng)辦新企業(yè)可能需要哪些類型的協(xié)助。制定激勵措施，傳授商業(yè)技能，提供其他形式的支持，使創(chuàng)業(yè)更容易。

　　本地英雄模式通過搭建網(wǎng)絡(luò)發(fā)現(xiàn)和鼓勵本地創(chuàng)業(yè)者。圍繞那些對本地很重要的挑戰(zhàn)和機(jī)遇舉辦創(chuàng)業(yè)競賽，為最有前途的項目提供初始資金。

　　總的來說，創(chuàng)業(yè)需要四個基本元素：金錢、創(chuàng)意、商業(yè)才能和動力。我們在下表中總結(jié)了在各種模式中，創(chuàng)意、資金、商業(yè)才能和動力的來源，以及為了解決最可能發(fā)生的問題，決策者可能必須扮演哪些角色。

　　在經(jīng)典模式中，創(chuàng)意來自大學(xué)或政府的研究機(jī)構(gòu)，資金（一旦該體系開始運行）來自天使投資、種子投資和風(fēng)險資本。商業(yè)才能和動力在這種模式下是個比較嚴(yán)峻的問題，至少等到有足夠多成功的創(chuàng)業(yè)榜樣時，研究人員和大學(xué)才會相信創(chuàng)業(yè)的價值，也才能吸引到經(jīng)營企業(yè)所必須的管理人員和商業(yè)服務(wù)提供商。

　　在支柱企業(yè)模式中，創(chuàng)意和商業(yè)才能都是在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的。這是關(guān)鍵優(yōu)勢：創(chuàng)意往往早已被市場檢驗，創(chuàng)業(yè)者也是有經(jīng)營經(jīng)驗的商業(yè)人才。初始資本經(jīng)常來自支柱企業(yè)，同時支柱企業(yè)也可能是新企業(yè)的第一個客戶。這個模式中主要的問題是動力，因為可能成為創(chuàng)業(yè)者的人必須放棄此前工作所帶來的安全、醫(yī)療和其他福利，換來的是自己創(chuàng)業(yè)不可避免的風(fēng)險。

　　事件驅(qū)動型模式在某些方面來說可能是最具挑戰(zhàn)性的模式，因為既沒有創(chuàng)意也沒有商業(yè)才能和資金。但在很多情況下，事件驅(qū)動型的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)具備了創(chuàng)意，并在他們被迫離開的企業(yè)或研究機(jī)構(gòu)中獲得了管理才能。最重要的是，事件本身提供了所有創(chuàng)業(yè)因素中最關(guān)鍵的一個——強大的動力。

　　在本地英雄模式中，創(chuàng)業(yè)者提供了想法和動力，但不一定具備商業(yè)才能。因為一旦企業(yè)開始穩(wěn)步增長，創(chuàng)業(yè)者不一定能夠成為優(yōu)秀的管理人員。不管怎樣，創(chuàng)造力和推動力往往會彌補缺失的管理能力。資金也許是要解決的主要問題，因為即使是很有潛力的創(chuàng)業(yè)者通常也要依靠家人或朋友資助才能創(chuàng)業(yè)。