裁員減薪之外

　　經(jīng)濟危機面前，外資企業(yè)是“變著法”地裁員，中國企業(yè)則是“溫柔”地減薪，目的都只有一個，就是降低企業(yè)運營成本，那么到底哪種方法更有效呢？是否還有其他的應(yīng)對之策呢？

　　█文/李新煥，太和顧問咨詢有限公司高級顧問

　　今年以來，不少外企開始以應(yīng)對經(jīng)濟危機為名，通過“無薪休假”或者“換崗簽訂新合同”等方式悄悄進行人力成本的縮減。而對于外界對其是否在進行“裁員”的質(zhì)疑時，這些公司都表示這不過是公司的正常結(jié)構(gòu)調(diào)整，離職是職員自己的選擇。

　　經(jīng)濟危機下，企業(yè)為了降低運營成本來縮減人力支出的做法無可厚非，但是像“無薪休假”這樣的“人性化”措施真的有效嗎？對于企業(yè)來說，到底是裁員還是減薪，這是一個需認真思考的問題。

　　假休假真裁員

　　從2008年底開始，四大會計師事務(wù)所(普華永道、畢馬威、德勤、安永)相繼傳出減薪和裁員的消息。2009年4月，安永發(fā)布“靈活休假”通知，要求其中國大陸、香港和澳門的8500名員工于2009年7月到2010年6月之間休假40天；普華永道則從2009年4月開始推行無薪假期計劃，要求員工在9月底前完成15天休假；畢馬威則安排每位員工一年內(nèi)有40天的20%工資假期……

　　雖然名為“帶薪休假”，但是在隨之附帶的一系列約束性條款的軟硬兼施下，不少員工干脆放棄“休假”，選擇離職。

　　那么在國內(nèi)企業(yè)紛紛選擇降薪的背景下，為什么外企寧愿付一大筆補償金也要裁員呢？更為奇怪的是，很多外企裁員和招人同時進行，這又是為什么呢？

　　因為按照西方規(guī)則運營管理的企業(yè)，通常把裁員作為降低運營成本的主要手段，尤其是對知識密集型企業(yè)，因為人力成本所占比重大，裁員是降低成本支出的最有效手段。

　　從成本上考慮，裁員對成本降低的力度遠遠大于減薪。在正規(guī)運營的中國企業(yè)中，一個員工的綜合人力成本里固定工資比重大概只有50%，企業(yè)還要為員工支付“四險一金”，各種福利補貼以及培訓(xùn)成本，這還沒算為每個員工提供設(shè)備、辦公場所、通信、水、電等各種費用，僅僅指望減薪來降低企業(yè)的運營成本無異于杯水車薪。

　　而根據(jù)一般外資企業(yè)薪酬逐年遞增的慣例，擁有5年以上工作經(jīng)驗的員工薪酬大約是1年以上新晉職員的2～4倍。但是在產(chǎn)出方面，雖然老員工有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，但工作熱情遠不如新人，因此造成付出和回報不成比例，使用新員工無疑性價比更高，所以很多外企寧愿選擇裁員而不是降薪。

　　當然，資深員工不能說裁就裁，而如果換成“帶薪休假”這樣的方式，很多人都會接受不了而索性辭職，這樣就規(guī)避了敏感的主動裁員，順帶連“企業(yè)同勞動者連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應(yīng)當訂立無固定期限勞動合同”的法律風(fēng)險也規(guī)避了。

　　這也就是“四大”在采用低薪甚至無薪休假的方式調(diào)節(jié)過剩人力成本的同時，繼續(xù)大規(guī)模招聘員工的原因。今年畢馬威的全國招聘計劃就與去年持平，約為2000人左右；德勤也表示公司每年10月進行的招聘計劃沒有受到影響，1500名左右的人數(shù)沒有變化；即使是處在風(fēng)口浪尖的安永，在很多招聘網(wǎng)站上也可以見到他們的招聘啟事。

　　洋為中用不合時宜

　　需要注意的是，外資公司這些“變相”裁員手段，并不是包治百病的良方。對于有些企業(yè)而言，這種方式非但沒有幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，反而招致了較為敏感的“勞務(wù)糾紛”。一方面大幅度降低了公司形象，也影響了公司在職員工的生產(chǎn)力與忠誠度。

　　比如2009年4月，沃爾瑪在中國開始推行一項涉及2500人的“人員優(yōu)化”計劃；然而僅僅過了9天，就引發(fā)了員工大范圍的不滿情緒，最終以資方的妥協(xié)告終。

　　相對于西方的企業(yè)文化而言，中國的員工對于企業(yè)在心理上“依賴感”更加強烈，快速裁員的方式顯然與這種文化環(huán)境不相容。改革開放之前，企業(yè)、工廠等對于員工來說，不僅是一個從事生產(chǎn)活動的場所，更是一個社會組成的基本單位，人們更加強調(diào)在企業(yè)內(nèi)的聯(lián)系與關(guān)系。雖然改革開放已經(jīng)進行多年，但仍有很多企業(yè)為員工提供諸如企業(yè)內(nèi)的食堂、幼兒園、醫(yī)院等社會性福利，這種員工與企業(yè)之間的文化與情感性聯(lián)系，不可能在很短的時間內(nèi)完全改變。

　　危機期間，作為公司的內(nèi)部人，員工可以感受和預(yù)測到企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整的方式和幅度，如果在裁員之前不和員工進行有效溝通，還總想?！靶÷斆鳌弊兿嗖脝T，員工的恐懼感就會進一步引發(fā)抵觸情緒，這不論是對員工還是企業(yè)本身都是不利的。

　　作為企業(yè)管理者，在計算員工流動成本時，不僅僅要考慮員工離職的經(jīng)濟補償、招聘費用等顯性成本，更需要重視導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率下降的隱形成本。而員工被動離職還將引起其他員工的觀望、迷惘，大量解雇員工更會引起現(xiàn)有員工強烈的心理恐慌，從而降低工作效率。如果關(guān)鍵崗位員工被迫離職，員工很有可能攜帶企業(yè)核心業(yè)務(wù)機密投奔競爭對手，從而造成企業(yè)更多的損失。

　　據(jù)美國勞工部統(tǒng)計，替換一名雇員的成本將達到一名新招雇員全年工資收入的33%。而美國管理學(xué)會的報告則顯示，對技能緊缺的崗位，替換成本將達到其全年工資收入的1.5倍。并且，一個新雇員從開始招聘到報到上崗，正常的周期要在45～60天，而新雇員要達到100%的生產(chǎn)率，平均需要6～9個月的時間。

　　所以說企業(yè)在經(jīng)濟衰退時以“裁員”節(jié)省的勞動成本，不足以抵消經(jīng)濟復(fù)蘇后培訓(xùn)與雇用員工的勞動成本。

　　減薪比裁員更溫柔？

　　在很多中國企業(yè)看來，“減薪”是比“裁員”更加溫柔的節(jié)省成本方法。減薪可以直接減輕公司經(jīng)營壓力和成本，而且在未來經(jīng)濟復(fù)蘇時還可節(jié)省招聘成本。但是減薪操作手法運用不當，也容易造成負面影響。

　　首先，與有選擇性的裁員不同，減薪往往是大面積的全員動作，即使減薪幅度有可能不同，也很可能傷及無辜，特別是對核心員工將會帶來重大打擊，容易造成他們以消極的態(tài)度從事工作甚至跳槽，因為這些員工更有可能在原有工資水平上找到一份新工作。如果同行業(yè)其他公司提供更高水平的薪酬，員工就很容易與之進行比較而產(chǎn)生一種不公平感，這就會影響工作的積極性，也容易引起員工流失。

　　而如果采用“一刀切”的做法，則很容易造成“大鍋飯”思想在企業(yè)內(nèi)盛行。無論水平高低、努力與否、業(yè)績?nèi)绾危蠹叶急粶p薪了，于是，能力強、水平高的都另謀高就去了，剩下的則是些老弱殘兵、平庸之輩。降薪的初衷是減低公司運營成本，結(jié)果最終使得低能力、績效差的員工留在崗位上，而企業(yè)最核心的關(guān)鍵性人才不斷地流失，劣幣驅(qū)良幣，在降低了運營成本的同時更嚴重損害了公司收益，得不償失。

　　與裁員一樣，減薪還容易造成員工對企業(yè)的未來、對公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有信心，對公司形象造成損害。所以，減薪帶來的后果未必是“哀兵必勝”，而更有可能是“哀莫大于心死”，這非常不利于提升組織效率。因此，減薪如果是以組織效率的下降為代價，將無異于抱薪救火。

　　最后，減薪還有可能引發(fā)勞資爭議。目前多數(shù)企業(yè)的做法是——事先未征得員工同意，就采取直接公告的方式，單方面宣告減薪，如果沒有員工提出異議，企業(yè)即視同“員工同意”。但是根據(jù)規(guī)定，從2008年起，企業(yè)工資制度必須向職工公示，不能任意隨便扣減職工工資。《勞動合同法》就寫明：用人單位應(yīng)當按照勞動合同約定和國家規(guī)定，向勞動者及時足額支付勞動報酬。用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動合同約定的內(nèi)容，變更應(yīng)當采用書面形式。這樣看來，減薪之前企業(yè)也得倍加思量，考慮好各種可能的后果和對策。

　　本土化的應(yīng)對之策

　　那么企業(yè)在危機面前，到底是采取裁員還是減薪呢？這顯然不可能有一個萬全之策，企業(yè)必須根據(jù)自身情況來制定具體的應(yīng)對措施，以下提供一些相關(guān)建議，或許能對企業(yè)的管理者有所啟示：

　　1. 最好的裁員就是避免裁員

　　市場繁榮時期，企業(yè)必須保持清醒的頭腦，人力資源部門需要明確地知道哪些職位在經(jīng)濟不好時可能要走人；哪些職位從長遠來講，不能為公司帶來潛在的關(guān)鍵貢獻。這些職位中，哪些可以外包。

　　部分崗位可使用彈性員工。他們或愿意做兼職，或可以按彈性日程表工作，或者可遠程辦公。留在家里照顧孩子的父母和退休人士喜歡工作一段時間之后，休息更長一段時間。為這些員工提供個性化的薪酬和福利項目，并告訴他們，如果公司不景氣，他們將被裁員。

　　2. 削減管理成本，而不是削減人工成本(減薪、裁人)

　　通常的方法有：尋找更好的工藝、技術(shù)，要集中精力解決“提高效率”的問題，這將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)更多解決辦法；重新和供貨商談判、爭取采購折扣、尋找更便宜的原材料；削減出差費用、削減辦公用品費用；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運營管理費用等，這些都是降低成本的有效手段。更重要的是在艱難時期，企業(yè)要把“低成本”當成是企業(yè)文化，高管同公司員工一起身體力行。

　　3. 關(guān)注員工的感受

　　如果企業(yè)真的不得不裁員，問一問員工幾個問題。是否愿意自愿減薪？是否可能做周期性休假？是否愿意提前退休？或者是幾種方式的結(jié)合，以此來減少人員的損失。除了依照法律裁員外，企業(yè)要注意員工的內(nèi)心感受，例如為他們向下一個職位的過渡提供一些便利；幫助他們推薦甚至找到下一個機會；請專業(yè)人員幫助他們減壓等。

　　4. 增加薪酬體系彈性

　　減薪前要認準核心崗位，區(qū)分對待。企業(yè)可根據(jù)職位特色設(shè)計基本薪酬與績效獎金的比例關(guān)系，適度加大績效獎金占工資總額的比例。獎金與公司經(jīng)營業(yè)績、部門績效、個人績效聯(lián)系起來，確保在公司及團隊業(yè)績基本完成條件下，績優(yōu)的員工獲得最高的激勵。以下，我們用圖表的方式做出說明(見表一)。

　　表一：單位薪酬制度(單位：元/月)

　　根據(jù)太和顧問今年的調(diào)研情況來看(見圖一)，企業(yè)在調(diào)整薪酬構(gòu)成時，獎金和基本薪酬在選項中的被選幾率最高，選擇調(diào)整獎金的企業(yè)是最多的，比例接近一半，而選擇調(diào)整基本薪酬的企業(yè)占到了1/3。和2008年企業(yè)選擇的情況相比較，選擇調(diào)整基本薪酬和補貼的比例有所下降，而選擇調(diào)整獎金和福利的企業(yè)比例有所上升。福利是企業(yè)的剛性成本，企業(yè)以盡量減少不必要的福利項目的方式，從一定程度上講，對于員工的影響相對較小，也比較容易讓員工接受，并且能夠有效地控制人工成本。

圖一：2008~2009年度企業(yè)調(diào)整薪酬構(gòu)成比例圖

　　日本企業(yè)摳門絕招

　　█文/杜海清，上海師范大學(xué)商學(xué)院教授

　　最新的數(shù)據(jù)表明，日本的上市企業(yè)在今年一季度的經(jīng)常利潤與上年同期相比驟減了約60%，這促使了更多的日本企業(yè)致力于通過削減經(jīng)營成本來提高收益水平，節(jié)能降耗在日本企業(yè)中已蔚然成風(fēng)。

　　鈴木汽車：

　　開展清理員工抽屜運動

　　“這次全力以赴地削減成本，我才注意到，原來富士山的高度是3776米?！痹谌毡居兄拜p型汽車之雄”稱號的鈴木汽車株式會社會長鈴木修笑著說。

　　為什么要這么說呢？原來鈴木汽車將2008年全公司消耗的復(fù)印紙用量換算了一下后，居然超過了3776米，堆起來比富士山還高。鈴木修會長指著一張示意圖對他的同僚說：“我們?nèi)ツ暧萌チ?233萬張復(fù)印紙，但光說數(shù)字大家沒什么印象，邊上畫一張富士山的圖，就非常直觀明白，這個數(shù)量是何其大了。”鈴木會長最擅長的一個招數(shù)就是可以將浪費的量“可視化”。

　　2009年1月，當公司的員工還沉浸在新年氣氛中的時候，鈴木會長又發(fā)動了一次清點桌子抽屜的運動。規(guī)定每個人的份額只能是一塊擦字橡皮，一支鉛筆，紅色和黑色的圓珠筆各一支，訂書機是兩人合用一個，除此以外的文具用品一概回收。這些回收上來的文具用品，鈴木會長稱之為“戰(zhàn)利品”，被堆放在公司總部的大會議室里，讓大家都來參觀，看看集中在一起居然有那么多可有可無的文具用品。

　　“從今天起，購買備用品須事先得到我的批準?！扁從緯L決定，削減經(jīng)營成本從最起碼的小事做起。

　　FANUC：

　　社長出差也只能買散席票

　　與汽車行業(yè)同樣陷入不景氣的還有機床制造業(yè)。在日本，這個行業(yè)近來流傳著這樣一個話題：“FANUC負責(zé)營業(yè)的董事居然自己開車跑業(yè)務(wù)，可見公司削減經(jīng)費的力度不小。”

　　2008年12月19日，公司名譽會長稻葉清右衛(wèi)門向全公司發(fā)出了《世界經(jīng)濟危機下本公司的對策》的通告，其中對出差費用的規(guī)定多達8條。第3條規(guī)定：“禁止乘坐軟席和指定席位(名譽會長和社長也不例外)?！币簿褪钦f，包括公司干部在內(nèi)，所有員工乘坐新干線等交通工具出差都必須購買散席車票。第4條規(guī)定：“原則上禁止借宿非本公司的住宿設(shè)施?！奔磫T工出差只能借宿在分布各地的分公司或技術(shù)中心，不能在酒店住宿。而第6條規(guī)定是：“原則上禁止海外出差；海外出差必須獲得名譽會長的批準?！?/p>

　　日本權(quán)威的野村證券公司分析師齋藤克史認為，今年2月以來FANUC股票的股價上漲，其中的一個重要原因就是其高效的成本管理能力。“能夠如此全方位地推行成本削減活動，就是環(huán)顧全世界也是不多的，這對提高經(jīng)營業(yè)績起了很大的作用?！?/p>

　　Coop-Sapporo：

　　請生意伙伴提省錢建議

　　Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企業(yè)。作為一家零售商，Coop-Sapporo與各供貨商建立了廣泛深入的聯(lián)系，公司將聽取各供貨商的建議作為降耗活動的重點。比如，Coop-Sapporo每個星期都要印制30萬份商品目錄，發(fā)往各分店附近的居民家，但以往的商品目錄都是分為食品和日用品兩種，紙張質(zhì)地和色彩都不一樣。承接目錄印制的印刷公司提出，可以嘗試采用同樣質(zhì)地的紙張印制各種商品目錄，這樣可以大大節(jié)約印制成本，又不影響質(zhì)量。Coop-Sapporo采納了這個建議，結(jié)果印制一期的商品目錄節(jié)約了大約1.2億日元的費用。

　　公司還充分利用視頻會議系統(tǒng)，Coop-Sapporo在整個北海道地區(qū)有96個分店，每次開店長會議或員工培訓(xùn)都要集中到位于札幌的公司總部，交通開支是個不小的負擔(dān)。后來一家生意伙伴提出可以引進視頻會議系統(tǒng)，不必每次開會都要到現(xiàn)場。僅此一項，公司每年節(jié)約的交通費就達2500萬日元。

　　未來工業(yè)：

　　電燈開關(guān)吊上員工姓名牌

　　位于岐阜縣的未來工業(yè)株式會社是日本一家生產(chǎn)電器配件的中型企業(yè)，一走進這家公司的辦公室，你會發(fā)現(xiàn)，每盞日光燈的開關(guān)上都吊著寫有員工姓名的小牌子，那是表示這盞燈由這個員工負責(zé)關(guān)燈。公司社長瀧川克弘“分燈到人”的意圖就是為了告訴員工，節(jié)電實際上是個意識問題，看見自己的姓名自然意識到那是自己的東西，就會自覺地去關(guān)燈。

　　令人難以想象的是，有著300名左右員工的公司總部只有1臺復(fù)印機。“以前有十幾臺復(fù)印機，大家都不愛惜，很容易壞。后來只用一臺復(fù)印機，就覺得必須珍惜愛護，這反而延長了使用壽命。這樣既節(jié)約了成本，又培養(yǎng)了大家的責(zé)任心、愛心和關(guān)心集體的意識?！睘{川社長說。

　　未來工業(yè)株式會社的經(jīng)營方式也十分獨特。公司從沒加班的概念，每天的工作時間是7小時15分鐘，比法定的8小時還少，這還不算，另外每年還有140天的休假。辦公室從來不設(shè)員工考勤機，員工只在公司局域網(wǎng)上記錄自己的出勤情況。這一方面是為了尊重員工的自主權(quán)，另一方面也是為了削減多余的經(jīng)營成本。因為沒有加班，所有的員工就都會在上、下班的時間一起到達或離開公司。瀧川克弘社長說：“本來，人事部門每天統(tǒng)計考勤機的出勤記錄就得耗費很多勞力，現(xiàn)在沒了這項工作，人事部只要一個人就能應(yīng)付了。”

　　未來工業(yè)株式會社獨特的經(jīng)營方式吸引了海內(nèi)外同行前來參觀考察，去年一年累計有9000名韓國人來參觀考察，每次參觀大約是3～4小時，于是，公司提出向每個參觀者收取2000日元的參觀費用，這樣一年下來，又是一筆不小的收入。

　　森松工業(yè)：

　　社長室設(shè)在茶坊里

　　森松工業(yè)株式會社專門制造架在屋頂上的不銹鋼供水水箱，掌握著全日本70%的市場份額。令人意想不到的是，這家公司的社長松久信夫沒有自己單獨的辦公室，有人來拜訪，他會帶你去一家茶坊坐定款款而談。

　　每天，松久信夫社長走進茶坊就會找一個靠里的位子坐下來，拿出隨身帶著的筆記本電腦插上電源開始工作?！肮纠锶粼O(shè)個社長室，不僅要付房租，還得支付秘書的勞務(wù)和茶水等費用。利用茶坊辦公，我只要支付400日元請人給我倒個茶即可，其余的房租、水電開支均可省去?！?/p>

　　松久信夫社長12年前就已想到這一點，自那以后，只要不出差，他每天都來這個茶坊處理公司事務(wù)。

　　那么，在茶坊辦公的松久信夫社長該如何掌控全公司的運行，與同事進行聯(lián)系溝通呢？靠的是他寸步不離的筆記本電腦，先進的信息技術(shù)保證了他的工作效率。森松工業(yè)在日本國內(nèi)和中國大陸分別有5家工廠，在征得員工許可的前提下，森松工業(yè)所有工廠安裝了共200只視頻攝像頭，松久信夫社長可以從任何角度即時了解各個工廠的運行情況。他說：“現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)如此先進，我根本用不著親臨生產(chǎn)現(xiàn)場就能指揮。我若親自遍訪公司所有的工廠，沒有2個月的時間下不來；而使用網(wǎng)絡(luò)視頻，30分鐘就足夠了。”而與同事的聯(lián)絡(luò)則可以使用手機和電子郵件。

　　佳能電子：

　　倡導(dǎo)站立式辦公工作方式

　　走進位于日本埼玉縣佳能電子株式會社總部的工廠，最引人注目的大概是那些特別高的桌子，而且很難見到椅子。不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場，辦公場所也原則上規(guī)定采取站立式工作的方式。社長酒卷久說：“在大家努力消除浪費現(xiàn)象的活動中，有人提出要撤去生產(chǎn)現(xiàn)場的椅子?！币婚_始是在生產(chǎn)管理部門實施，因為大家覺得“既然生產(chǎn)現(xiàn)場必須站著作業(yè)，那么管理部門也沒理由坐著工作?！睂嶋H一嘗試，站著工作確實提高了工作的效率，工廠一出現(xiàn)問題，立刻就能趕到現(xiàn)場去解決。隨后供應(yīng)部門也引進了站立式工作方式。

　　效果最明顯的是開會。以前開個會得準備一個會議室，現(xiàn)在站著商議，會議立刻就可開始了。酒卷久社長很有體會地說：“坐著開會，說話的人滔滔不絕，聽的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站著開會就可避免出現(xiàn)這些現(xiàn)象。”即使重要的經(jīng)營會議也不例外，以前坐著開會最長的時候甚至開了16個小時，現(xiàn)在最多3個小時就可以結(jié)束了。

　　酒卷久社長在業(yè)內(nèi)有著“成本管理鐵人”的外號。他剛上任的時候，1999年度公司的經(jīng)常利潤率為1.5%，到2008年度，達到了9.7%?，F(xiàn)在他還是站著工作，向下屬發(fā)出一道道工作指令。■