沈南鵬對(duì)話張磊：紅杉被全面挑戰(zhàn) 高瓴堅(jiān)守常青基金

主持人：丁 健 金沙江創(chuàng)業(yè)投資董事總經(jīng)理

對(duì)話人：沈南鵬紅杉資本中國(guó)基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人

張 磊 高瓴資本創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)

丁?。菏紫茸屇嚣i介紹一下紅杉中國(guó)特別是紅杉全球基金的一些情況。

沈南鵬：紅杉是1974年在硅谷成立的，在美國(guó)的VC、PE里面是歷史最長(zhǎng)的之一，而且在美國(guó)的科技界或者是VC、PE界確實(shí)取得了非常驕人的成績(jī)，投資了一批非常優(yōu)秀的企業(yè)，像最早的蘋果，后面包括甲骨文以及后來(lái)的谷歌、雅虎等。應(yīng)該講紅杉在硅谷尤其是在美國(guó)的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)里占了相當(dāng)大的比例。

紅杉中國(guó)是在9年前開始的。過(guò)去9年里我們投資了近200家公司，在公司的初創(chuàng)期投資的，比如大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、奇虎、聚美等一批企業(yè)，在PE階段投資的，比如京東商城、貝達(dá)藥業(yè)，還有阿里巴巴和新浪等。

紅杉的理念是專注于一些自己有很多經(jīng)驗(yàn)和見解的行業(yè)，在投資的同時(shí)能給企業(yè)家提供一定的幫助。我們非常重視早期投資人，希望成為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)最早的一批投資人，伴隨他們的成長(zhǎng)。

丁?。鹤罱衣犝f(shuō)有一個(gè)基金，雄心勃勃地要以紅杉作為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，媒體也報(bào)道稱它是中國(guó)最大的獨(dú)立基金,其新近成立的幾個(gè)基金都是要跟紅杉全面競(jìng)爭(zhēng)。下面請(qǐng)張磊介紹一下自己的基金，如果真的有敢于挑戰(zhàn)紅杉的基金存在，你覺(jué)得紅杉有哪些弱點(diǎn)可以被打敗?

張磊：高瓴跟紅杉肯定是不一樣的基金，紅杉做得非常成功，南鵬也是我們非常好的校友，我們最近有一個(gè)早期基金他們來(lái)投資，他們的早期項(xiàng)目我們也投資，大家更多是交流和合作。

就我們來(lái)講，首先我們的資產(chǎn)類別是不一樣的，紅杉應(yīng)該是專注于VC和PE這個(gè)階段，高瓴從第一天設(shè)立的時(shí)候就是一個(gè)常青基金。常青基金的特點(diǎn)是后期投資、集中式投資，因此，我們跟紅杉交集不是特別多。

作為長(zhǎng)期投資基金，我們非常注重所投的企業(yè)家的格局觀，因?yàn)槲覀冃枰钟?0年、20年、30年，如果他沒(méi)有持續(xù)、長(zhǎng)期的格局觀的話，很快就會(huì)進(jìn)入瓶頸期。我希望持有的就是時(shí)間很長(zhǎng)很長(zhǎng)，這樣的話適合我們這樣的常青基金來(lái)投資。

丁健：會(huì)關(guān)注哪幾個(gè)領(lǐng)域?這是商業(yè)機(jī)密，讓他們分享是很難的。

張磊：從我的角度看，我們更注重的是企業(yè)的大格局觀和長(zhǎng)期增長(zhǎng)的潛力，我們對(duì)增長(zhǎng)本身熱情沒(méi)那么高。

我們最近正和騰訊把微信帶到印尼，我們之前在印尼出現(xiàn)金融危機(jī)的時(shí)候，投資了印尼國(guó)家電視臺(tái)及印尼最大的零售企業(yè)。

第二點(diǎn)，我比較看重傳統(tǒng)企業(yè)重新回到用消費(fèi)者基本面的角度定義自己的商業(yè)模式，比如傳統(tǒng)的電視臺(tái)有廣告模式，而廣告模式遇到的一個(gè)很重要的問(wèn)題就是片源、明星演員、名導(dǎo)演都在不停地漲價(jià)。因此，對(duì)于印尼國(guó)家中央電視臺(tái)，我們重新回到消費(fèi)者基本面，從最早的藝人星探公司到電影制作和電視劇制作公司，到電視臺(tái)、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的微信，我們是全套產(chǎn)業(yè)鏈都在做，等于重組了這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)媒體的控制力，對(duì)上游的控制力都大大增強(qiáng)。

其實(shí)，在各個(gè)行業(yè)都有重組產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)遇，最終看消費(fèi)者的最終需求是什么，這是我看好的第二點(diǎn)。

第三點(diǎn)，從具體的領(lǐng)域來(lái)看，剛才講的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)、醫(yī)療健康都是我們比較關(guān)注的。另外，我覺(jué)得先進(jìn)制造，從電動(dòng)車到機(jī)械人、物聯(lián)網(wǎng)，很多方面都只是剛剛開始，還遠(yuǎn)沒(méi)有到潛力的爆發(fā)點(diǎn)。在它們運(yùn)作的過(guò)程中，會(huì)不會(huì)有偉大格局觀的企業(yè)家能夠重新?lián)肀н@些變化，并且重新打造固有的產(chǎn)業(yè)鏈，我們尋找的正是這些企業(yè)家。

最后，說(shuō)一下我對(duì)企業(yè)家格局觀的理解。偉大的企業(yè)家格局觀，不是看每個(gè)人都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有的人看每一個(gè)人都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，每天生活在焦慮中，當(dāng)然這也是一種驅(qū)動(dòng)力，但這種驅(qū)動(dòng)力是不可持續(xù)的，從心理上、精神上、肉體上都是不可持續(xù)的。

我所看到的偉大的企業(yè)家既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又是合作伙伴，有非常開放的精神以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者的同情心。

丁?。褐x謝。剛才講到了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家都說(shuō)下一步傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要面臨非常大的顛覆和沖擊，我很想聽聽你們是怎么樣看這個(gè)問(wèn)題的?

沈南鵬：我覺(jué)得現(xiàn)在沒(méi)有辦法定義什么叫傳統(tǒng)企業(yè)，什么叫非傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是在為消費(fèi)客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司幾乎都有它的互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷手段。

很多服務(wù)當(dāng)然不可能完全在網(wǎng)上完成，除了金融服務(wù)是比較少數(shù)的例子，線下的服務(wù)是必須有的，洗車的還要洗車，做美甲的還是要做美甲。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)不管是自己的官網(wǎng)或者是第三方的手段獲取客戶，已經(jīng)是每一個(gè)企業(yè)所必須做的，所以我感覺(jué)我們沒(méi)法來(lái)定義傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)，如果互聯(lián)網(wǎng)公司建立一個(gè)平臺(tái)給傳統(tǒng)公司做線上對(duì)線下的服務(wù)，也可以看到這是一種新型服務(wù)業(yè)。

張磊：我覺(jué)得還是應(yīng)該回到基本面上。從基本面來(lái)講，誰(shuí)最能理解消費(fèi)者、發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求，甚至在某些程度上引導(dǎo)消費(fèi)者的需求，因?yàn)橄M(fèi)者不知道自己想要什么，這種能力給了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更多的機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)這種可能。

我覺(jué)得傳統(tǒng)企業(yè)，與其一直要把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，用各種各樣的姿態(tài)來(lái)?yè)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，還不如回到基本面上想想：“消費(fèi)者到底要的是什么?我怎么增加價(jià)值?”

我舉兩個(gè)例子，一個(gè)是我們投資的藍(lán)月亮公司，洗手液、洗衣液是非常普通的家居用品，但這個(gè)老板一直在想消費(fèi)者需要什么。最近的研討會(huì)上我都被他感動(dòng)了，就問(wèn)他：“你的動(dòng)力是什么?”

我希望他說(shuō)出“高大上”的話，但他很認(rèn)真地看著我說(shuō)，希望每天看到衣服更干凈一點(diǎn)。他是真正發(fā)自內(nèi)心地想改善和提高消費(fèi)者的體驗(yàn)。

另外，還有我們投資的一個(gè)母嬰用品的老板，一直受困于零售的線下效率越來(lái)越低，但又養(yǎng)了很多人，怎么把效率提高呢?他就不停地想怎么把效率提高，最終是我們給了他一些啟發(fā)。

我覺(jué)得這些都是回到本質(zhì)上討論問(wèn)題，不管是產(chǎn)品的屬性還是銷售的屬性，這樣的話才能從這個(gè)角度上真正地創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)你創(chuàng)造了價(jià)值以后，銷售利潤(rùn)和市值都會(huì)跟隨而來(lái)的。

沈南鵬：我就補(bǔ)充一點(diǎn)，我感覺(jué)以后評(píng)判一個(gè)消費(fèi)型的企業(yè)時(shí)，不管是做服務(wù)的還是做產(chǎn)品的，它的IT化能力恐怕是這個(gè)公司能否持續(xù)成長(zhǎng)或者能否變成行業(yè)龍頭的最標(biāo)志性的判斷。所以作為一個(gè)首席執(zhí)行官，最好要掌握用戶體驗(yàn)，同時(shí)他應(yīng)該是這個(gè)公司里最重要的理解基礎(chǔ)的高管。