孫浩：自建物流保質量 燒錢燒不出信任

沉穩(wěn)自信、擘肌分理，是到家美食會CEO孫浩給鈦媒體的印象，正如這家做外賣服務商在餐飲外賣O2O市場的地位，算不上聲名大噪的一員。

但在8月12日易觀智庫發(fā)布的《2015中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣生活社區(qū)細分市場專題研究報告》中，這家略顯低調的公司拿到了一個“排名第一”——以客單價100元位居2015年中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣主流廠商客單價排名第一。

到家美食會創(chuàng)立于2010年，定位中高端商務白領和家庭消費，從創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人孫浩瞄準的就是那些規(guī)范化的大牌餐飲和連鎖品牌，想要把餐廳豐富的菜品送到用戶家門口。從不知名的創(chuàng)業(yè)公司到與各家中高端餐飲品牌展開戰(zhàn)略合作，到家美食會整整走了五年。孫浩告訴鈦媒體，

“有些大的餐飲集團他們甚至用了兩年時間才談下來，開始的時候根本沒有什么餐廳愿意跟我們合作，跟許多餐飲品牌相比，我們根本就是無法相比的小公司。”

孫浩技術出身，從2001年就開始了創(chuàng)業(yè)之路，從加入創(chuàng)業(yè)公司直至公司在美國上市，到2005年自己獨立創(chuàng)業(yè)以失敗告終，孫浩始終圍繞著生活服務在找機會。2007年，他加入麗華快餐做職業(yè)經(jīng)理人，也正是因在麗華快餐的兩年管理經(jīng)驗 ，了解到傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營方式、大型中央廚房的運作，以及快餐的制作流程等。孫浩對鈦媒體說，“麗華真正讓我完成對傳統(tǒng)餐飲的一個認知，做餐飲外賣的想法實際上也是在麗華里面產(chǎn)生的。”

2010年到家美食會的誕生最終實現(xiàn)了孫浩關于結合定位服務，用互聯(lián)網(wǎng)思維打造外賣平臺的想法。而他也正是看到了“80后”、“90后”新一代年輕人不做飯，下館子、叫外賣成為他們?nèi)粘５某燥埛绞剑贻p人隨時隨地點外賣已成為剛性需求，外賣平臺會是解決年輕人在“衣食住行”中的“食”上的消費痛點。

去年上半年開始熱炒的各種餐飲O2O平臺們，包括餓了么、美團、百度外賣等都不可避免的陷入了一場價格戰(zhàn)。到家美食會顯得有點“冷靜”，原因之一是孫浩主張“慢節(jié)奏”、謹慎“燒錢”的方式來發(fā)展公司，他有自己的一套理論。

不盲目擴張

在整個餐飲O2O市場中，孫浩的做法似乎有點特立獨行。

燒錢、走量、融資，再燒錢的循環(huán)，到家美食會一直定位在中高端餐飲，發(fā)展模式上較“重”，擴張節(jié)奏慢。目前服務范圍仍然有限，只在北京、上海、杭州等十個一二線大城市提供服務。而孫浩表示這是有意為之，“我們從第一天開始就不做小型餐館，除了為保證食品安全方面外，主要就是定位在針對對生活品質有要求的、有消費力的客戶，而這一部分人應該集中在大型都市的。”

孫浩還表示，到家美食會不會跑馬圈地到三四線城市。

“生活服務是挑消費者的，我認為對消費者的基本要求是：生活節(jié)奏快、有一定消費能力，希望花錢買時間、賣便利。而目前三四線城市對生活服務的品味需求還不是很大，消費力也還沒有對接。”

而到家美食會鎖定的是上述這些群體，把飯菜送到家里逐步解放消費者時間，同時保證消費者的口味和品質選擇。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，更多的競品傾向于走低端路線，以便宜的價格和大幅度的優(yōu)惠吸引消費者。孫浩則不認同以低價沖訂單量的做法，他認為生活服務O2O的核心應該是通過提升傳統(tǒng)服務業(yè)的服務品質和效率來為消費者提供更好的生活便利。

到家美食會目前用戶規(guī)模超百萬人，其中女性用戶占70%，日訂單量數(shù)萬單。其收入構成主要是訂單傭金、物流費。兩端收費、高客單價以及長久以來的“中高端定位”形成的忠實用戶，或許正是到家美食會成為一批“黑馬”的原因。

靠社會化物流，無法保證服務質量

作為創(chuàng)業(yè)型公司，孫浩在到家美食會成立之初就選擇了“重模式”發(fā)展道路——自建物流。據(jù)介紹，如今到家美食會的自建配送團隊已達3500多人。

在孫浩看來，社會化物流是無法保證服務質量的。大多數(shù)線下外賣配送人員多為社會人員，缺少專業(yè)的外賣配送團隊，一方面難以保證配送質量，另一方面也影響了用戶體驗。他還認為，社會化物流的成本其實是更高的，它不是絕對意義上降低了成本，只是降低了固定成本。

而到家美食會則選擇以自營物流的方式進行配送覆蓋，通過訂單系統(tǒng)和網(wǎng)格化的物流布局提升配送效率，在供應商選擇上以中高端的品牌商戶為主要合作對象，以及“延時體系”的構建。孫浩告訴鈦媒體，這樣在保障菜品的高品質的同時，也能夠保證服務品質。

他還認為，“重模式”是企業(yè)在整個利益鏈條上做得越多就越重，而只做訂單的的模式最“輕”。“但是目前在國內(nèi)的生活服務領域里，純輕模式是走不下去的，服務完全不可控，服務體驗也不能保證。”而到家美食會正是試圖建立一個好的服務體系，希望能夠為優(yōu)質用戶提供最好的服務。

“能夠構建真實價值的還是好的服務體系，體現(xiàn)在誰能夠真正的去幫助餐廳去改變它原有的經(jīng)營瓶頸，同時改善物流環(huán)境，然后給用戶提供最大的價值。”

在整個外賣體驗中，線下的體驗幾乎占到70%，因此在孫浩看來，后臺比前臺的重要程度更高，到家從最初以中央調度，地面人員靠短信接收訂單的方式到現(xiàn)在以移動端app調度，智能搶單的改變，有效的提升了后臺物流的效率。

在自建物流的成本上，孫浩表示，物流的成本拼到最后就是效率，訂單的密度決定了配送效率。訂單密度的提升以及高客單價，讓配送員身邊出現(xiàn)距離很近的訂單概率提升，也就可以降低均單的配送距離。

從易觀智庫的報告中也不難看出，餐飲O2O行業(yè)中，服務與品質成競爭關鍵，重模式完善消費閉環(huán)。家庭消費對餐品質量和服務品質要求最高，補貼、紅包、價格等影響力不強。

擴張品類不難，難的是和物流完美結合

對于目前餐飲O2O行業(yè)在供應鏈方面同質化現(xiàn)象嚴重，服務也漸漸難以做出差異化的現(xiàn)狀。孫浩告訴鈦媒體，到家未來將嘗試在供應鏈和品類上做突破。

除了配合一些知名大型餐廳合作低價位、高品質的商務套餐來提升一些用戶黏度以外，到家還在嘗試擴充品類。“比如在訂單量低的時間段，讓線下團隊配送擴展品類，比如鮮花、藥店、商超和下午茶，但是前提是這些品類的消費者不需要額外的補貼。”孫浩說。

但是在孫浩看來，擴張品類不難，難的是要和物流完美結合。比如到家和沃爾瑪?shù)暮献鬟€在嘗試階段，冷鏈的配送、商超內(nèi)的打包等問題都需要解決。

“增加品類有可能能增加一定的用戶群，但是如果增加品類的消費剛性或頻度很低的話，它所謂增加用戶黏度作用的其實也不會很大。”

此外，據(jù)介紹，到家還將在供應鏈上做一定調整，嘗試不同的供應角度。比如正在評估的與市場上空閑的“中央廚房”合作，以及推出針對年輕人和年輕家庭的美食。孫浩表示，規(guī)模較大的餐廳反而愿意為外賣拿出補貼，因為他們得到的訂單都是增量。很多大商家本身就有中央廚房，單生產(chǎn)能力一直有空余，所以他們愿意進入外賣市場，自己的補貼也會很多。

“我們也在接入一些在互聯(lián)網(wǎng)比較有名的精致小型餐廳，比如伏牛堂、黃太吉、搖滾沙拉等。”孫浩說。

價格競爭的價值，不如信任度高

餓了么在2013年宣布完成2500萬美元融資的消息迅速引爆了整個外賣市場。而這之后，美團外賣、百度外賣等巨頭相繼加入，整個外賣市場開始了一場曠日持久的價格戰(zhàn)。然而，在外賣O2O市場的火拼如此激烈之時，到家美食會似乎并未“攪局”。

對此，孫浩告訴鈦媒體，國內(nèi)02O面臨的最大的挑戰(zhàn)都是一樣的，就是中國今天的發(fā)展階段大家對于服務的付費意愿相對還是很低，而市場上做差異化又十分困難。“除非有一家能找出真正的差異化，否則燒錢也燒不出所以然”。目前并沒有任何一家構建出了真正的消費忠誠度和競爭壁壘。

另外，孫浩認為大家對于生活服務領域還忽視了一個重要的維度就是信任度。生活服務是特別依賴信任度的，也就是說生活服務的價格競爭的價值，其實并不如信任度好。

此外，他還認為規(guī)模效益在生活服務領域是不成立的，“純互聯(lián)網(wǎng)公司到電商到生活服務品類，其實它的傳統(tǒng)行業(yè)的屬性在提升，互聯(lián)網(wǎng)屬性在下降，所以到底平衡點在哪需要把握好。”

據(jù)了解，到家美食會去年9月完成了D輪5000萬美元的融資，由京東和麥格理領投。孫浩也表示，到家的商業(yè)模式是回歸本質，相對健康、且可持續(xù)的商業(yè)模式，未來也許會考慮回國來對接資本市場。

在這場O2O外賣補貼戰(zhàn)中，到家美食會雖然沒有直接參與其中，卻以最高的客單價和較高的收入量級，坐收漁翁之利。