麗都花卉：標準化生產(chǎn)玫瑰花

　　當你置身于花店，一定不會想到：每枝花都可以馬上找到其“娘家”。

　　高級農(nóng)藝師出身的云南麗都花卉董事長朱應雄說:“我的玫瑰花就可以這樣”。原來，每枝玫瑰花都有一個屬于自己的編號，你完全可以根據(jù)編號追溯到這枝花具體是由云南省通海縣麗都花卉基地的哪個花農(nóng)種植的。在朱應雄看來，憑借“品牌+農(nóng)戶+市場”這一創(chuàng)新模式，麗都還要將玫瑰花從上游一直做到終端。2008年，麗都獲得深圳創(chuàng)新投資集團2200萬元的投資。據(jù)投資該項目的負責人、創(chuàng)新投資高級投資經(jīng)理尹於舜介紹，麗都花卉將在2010年左右完成所有整合工作，之后以云花集團名義整體上市。

　　 利潤大頭讓給農(nóng)戶

　　2000年，園藝行出身的云南通海縣縣長找到朱應雄，希望他能組建一個花卉公司，以帶動通?？h的花卉產(chǎn)業(yè)。

　　下海前，朱應雄是通?？h種子公司的經(jīng)理。當時，很多花卉種植公司一直沿用著“公司+基地+農(nóng)戶”模式（即公司將種植外包給花農(nóng)，待花卉成熟后，以協(xié)議價格收購成品花，最后在花卉市場按照市場價出售）。這種模式的弊病是，如果花的市價低于買斷價格，農(nóng)民會把不是基地里面的花也送過來；如果花的市價較高，農(nóng)民也總會有辦法把基地的花偷送到外面去賣。

　　深諳傳統(tǒng)模式的弊端后，朱應雄試圖尋找一種全新的商業(yè)模式。“我不搞買斷。”朱應雄告訴《中國經(jīng)營報》記者，他自己沒有精力和一家一戶的花農(nóng)打游擊戰(zhàn)，于是就自創(chuàng)了一種產(chǎn)業(yè)模式：“品牌+農(nóng)戶+市場”。在處理公司與農(nóng)戶的利益關(guān)系問題上，朱應雄進行了一番設(shè)計。他表示，“農(nóng)民在產(chǎn)業(yè)鏈上做他應該做的事，種出來的花交到麗都公司，但花還是農(nóng)民自己的花，麗都就按統(tǒng)一標準給花做加工，每枝花麗都提一毛一分錢的服務(wù)費用，包括包裝紙、運輸費、加工人員的工資等。雖然這些花都標上了‘麗都’的品牌，但多賣的錢都歸農(nóng)民所有。”在朱應雄看來，每個農(nóng)戶都是公司不可忽略的一分子。因此在整個生產(chǎn)過程中，公司的服務(wù)中心會為農(nóng)戶提供生產(chǎn)技術(shù)指導和培訓，以保證切花的品質(zhì)。

　　2002年底成立的KIFA（昆明國際花卉拍賣交易中心），為麗都平衡自己與花農(nóng)之間的利益分配關(guān)系也創(chuàng)造了客觀條件。此后，麗都不再向花農(nóng)收購成品花，而是對成品花進行后期切花處理，最終轉(zhuǎn)交KIFA進行拍賣出售。在此過程中，每枝玫瑰收取的1毛1分加工費，基本上覆蓋了麗都的成本費用;而種苗收入和切花銷售按5％提成，都是麗都的利潤來源。這樣一來，按照每枝玫瑰8毛錢的拍賣價格綜合估算，花農(nóng)獲得整體收入的75％，而麗都僅分享其余25％的收入。

　　 資本推動下的終端延伸

　　對于深圳創(chuàng)新投資集團高級投資經(jīng)理尹於舜來說，兩年來奔波往返于云南-深圳之間已經(jīng)成為家常便飯，而在2009年，這種情況仍將延續(xù)。

　　“投資麗都花卉后，我呆在田間地頭的時間可能比呆在寫字樓還多。”尹於舜目前代表投資方擔任麗都的副董事長。他表示，“之所以投資麗都花卉，是感到朱應雄是一個干實事的人。”他對朱應雄的評價是：非常實在，雖然學歷不高，但有做大事業(yè)的胸懷。比如一些民營企業(yè)家很看重自己的控股權(quán)，但朱應雄卻愿意將自己的股權(quán)稀釋。尹於舜表示，根據(jù)投資方案幾輪整合下來，日后麗都上市后，朱應雄的股權(quán)可能只有20％左右，但朱對此并無異議，只想把企業(yè)做成亞洲最大的鮮花企業(yè)。“創(chuàng)業(yè)者的事業(yè)心是我們最看重的品質(zhì)。”

　　麗都獲取固定服務(wù)收入，花農(nóng)獲得幾乎全部種植、銷售差價的利益分配模式，這是保證麗都模式切實可行的關(guān)鍵。但也有觀點認為，雖然麗都花卉已經(jīng)具有相對成型的商業(yè)模式，但目前的盈利能力相對有限。據(jù)了解，麗都在2008年的凈利潤僅有100萬多元。

　　尹於舜通過研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的利益分配格局較為向花農(nóng)傾斜，從而限制了麗都盈利能力的提升空間。因此他認為，麗都在將來應在跨區(qū)域復制+產(chǎn)業(yè)整合、擴大種植規(guī)模等方面，加大自己的盈利能力。創(chuàng)新投資入股麗都后，也將在擴大種植規(guī)模、建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等多個方面為麗都提供管理支持，并將麗都的控制力向市場終端延伸。

　　標準化生產(chǎn)玫瑰花

　　 創(chuàng)可貼：先開店還是先做物流？

　　朱應雄說他的最終目標是控制整個產(chǎn)業(yè)鏈條，“負責一枝玫瑰從離開土地到送到買花人手中的所有環(huán)節(jié)”。他的計劃是:先把市場終端做起來，再做中間物流，然后逐步打通整個鏈條。目前，麗都的第一家花藝連鎖店已在昆明開業(yè)，這可以說是麗都拓展下游市場邁出的第一步。

　　然而，在中國社會科學院農(nóng)村發(fā)展研究所研究員、宏觀研究室主任黨國英看來，麗都進入下游市場開鮮花專柜和專買店的做法值得商榷。他認為，雖然麗都花卉已經(jīng)具有相對成型的商業(yè)模式，但目前的盈利能力相對有限。以目前100萬多元的利潤，要想承擔起控制整個產(chǎn)業(yè)鏈條的重任，有些“天方夜譚”，也就是說，試圖實現(xiàn)“負責一枝玫瑰從離開土地到送到買花人手中的所有環(huán)節(jié)”，幾乎是一件不可能完成的任務(wù)。

　　黨國英認為，如果是奧運頒獎用的“中國紅”玫瑰好賣，很快花農(nóng)掌握了這種玫瑰的種植專業(yè)技術(shù)，這一品種就會出現(xiàn)大量過剩，這會直接影響到麗都公司的整體銷售價格，利潤很難得以保證；其次，鮮花物流需要特殊的“冷鏈運輸”或空運，如果只是單品種專賣玫瑰，每個城市的消費量有限，不可能做到大量運輸，這樣成本就會占整體贏利的很大部分。這些現(xiàn)實的問題，最終也會對麗都花卉的獲利水平產(chǎn)生抑制。

　　 黨國英建議：如果一定要進入下游市場開零售店，不如成立專門的物流公司，將云南當?shù)氐孽r花配送業(yè)務(wù)整合起來，這樣既能滿足自己公司的鮮花運輸需求，同時又能降低成本。