高成長篇：高成長企業(yè)的長贏基因

　　后發(fā)先至的引領(lǐng)之道

　　“高成長”是過去10年中國企業(yè)的主旋律。

　　不少高速成長的企業(yè)，在企業(yè)資產(chǎn)、收入等硬指標(biāo)上表現(xiàn)突出，在管理、制度、人才、創(chuàng)新、社會責(zé)任、價值觀、技術(shù)、品牌等軟實力上卻遭遇瓶頸，面臨成長的煩惱。

　　高速成長的企業(yè)，會因成長撕裂已有的管理體系和經(jīng)營體系，會因成長引發(fā)更多的矛盾與沖突，陷入成長的陷阱：“沒有成長等死，高速成長找死。”成長的企業(yè)有成長的煩惱；所以，成長是令人興奮的，也是讓人擔(dān)憂的。

　　高成長企業(yè)，如何才能實現(xiàn)快速、持續(xù)和穩(wěn)健發(fā)展？高成長企業(yè)必須具備什么樣的基因才能走得遠(yuǎn)，走得穩(wěn)？

　　高成長企業(yè)的長贏基因與時俱進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)的流程，推動企業(yè)持續(xù)成長

　　有資料表明，美國平均每年要注冊50萬家企業(yè)，可只有不到千分之一的企業(yè)能上升到中型企業(yè)，或者稱之為穩(wěn)定企業(yè)。1000家企業(yè)里有999家都是在這個水平線上退下來，其中95％的企業(yè)在三年之內(nèi)必定破產(chǎn)，其余的企業(yè)就永遠(yuǎn)停留在小老板的行列中。2005年7月1日公布的中國首部民營企業(yè)發(fā)展報告藍(lán)皮書稱：20年來，中國每年新誕生企業(yè)接近15萬家，而每年消亡的企業(yè)也有十幾萬家。60％的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85％的企業(yè)在10年內(nèi)死亡。中國民營企業(yè)的平均壽命僅有2.9年。

　　勿庸諱言，這里有很多企業(yè)從一開始就選項不好、管理也不行，注定發(fā)展不起來。這里我們姑且不談這樣的企業(yè)，而是說那些選項不錯，一開始管理和發(fā)展也不錯的企業(yè)。這些的確也紅紅火火了一陣子的企業(yè)，為什么會在一夜之間垮掉？！如唐氏兄弟的德隆系、顧雛軍的格林柯爾系以及巨人集團(tuán)、亞細(xì)亞、紅高粱、盛興超市、家世界等等。究其原因，主要有四條：一是機(jī)構(gòu)迅速膨脹，管理力不能滲透到底；二是財務(wù)的過度擴(kuò)張導(dǎo)致財務(wù)失控；三是人性的弱點(diǎn)，坐享其成、不思進(jìn)取；四是成功的狂熱，進(jìn)入亢奮狀態(tài)，輕視一切、導(dǎo)致失敗。不僅如此，在過去顯而易見的機(jī)會俯拾皆是的情況下，許多企業(yè)形成了只知進(jìn)攻、不知防守，只盯眼前目標(biāo)、忽視長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，只憑直覺做事、不重系統(tǒng)思考，突出個人“英明”、淡漠高層團(tuán)隊價值，重模仿卻針對本土市場創(chuàng)新不足的短板和軟肋。

　　然而，今天中國企業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生巨大的變化：市場開放的程度越來越高；全球一體化的特征越來越明顯；競爭越來越激烈；顯而易見的市場機(jī)會越來越少；中國和全球的消費(fèi)者越來越成熟；技術(shù)創(chuàng)新的速度越來越快；中國勞動力和其他商務(wù)成本越來越高；中國企業(yè)員工的知識水平和管理難度越來越高；中國企業(yè)在承擔(dān)社會責(zé)任方面的壓力越來越大。

　　中國企業(yè)也正在加速變化以適應(yīng)外部環(huán)境：它們正在從小規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營演變到大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營；正在從提供低端、單一產(chǎn)品和服務(wù)演變到提供高中低全系列的產(chǎn)品和服務(wù)；正在從模仿者演變成創(chuàng)造者；正在從只關(guān)注本土經(jīng)營和競爭演變到關(guān)注全球經(jīng)營和競爭；正在從以自我為中心逐步演變到以客戶為中心；正在從一成不變的營運(yùn)和組織模式演變?yōu)檫m應(yīng)性強(qiáng)、靈活多變的組織模式；正在從只關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營演變到兼顧生產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作。

　　在這種背景下，中國企業(yè)如何才能做到持續(xù)的高成長？的確，對單個企業(yè)來講，成長是獨(dú)特的個案，帶有很大的偶然性，所以每個成長企業(yè)都有自己精彩的成長故事；但作為一個整體來看，成長企業(yè)幾乎都有相同的成功要素，幾乎都遵循著相同或類似的成長軌跡。分析國內(nèi)外眾多高成長企業(yè)中的“長贏樹”，我們可以發(fā)現(xiàn)以下特質(zhì)極為重要：

　　● 強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和與時俱進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略

　　● 危機(jī)意識和處理危機(jī)的能力

　　● 不斷創(chuàng)新的意識與能力

　　● 不斷創(chuàng)業(yè)的精神和富有凝聚力的企業(yè)文化

　　● 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理與營運(yùn)能力

　　● 動態(tài)調(diào)適的組織備力

　　長贏基因一：強(qiáng)烈社會責(zé)任感和與時俱進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略

　　許多短壽的高成長企業(yè)在進(jìn)行決策的時候，更偏好從直覺出發(fā)，而非依賴深入、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性思考。直覺是重要的，特別是在顯而易見的機(jī)會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風(fēng)格確實可以帶來速度和效率。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜、競爭日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見的機(jī)會日益減少的時候，“憑直覺、拍腦袋”，或者是“摸著石頭過河”顯然不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　鏈接一：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂

　　國內(nèi)很多企業(yè)自創(chuàng)始之日，受到創(chuàng)始人的影響就非常大，企業(yè)的戰(zhàn)略方向基本是由創(chuàng)業(yè)者決定的。問題在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時候，并沒有認(rèn)真思考過企業(yè)的未來，大多為了生存只盯著近期的收益，只考慮眼前賺不賺錢，卻沒有真正從戰(zhàn)略的高度來看待一個企業(yè)，很多企業(yè)還沒有發(fā)展大，合伙人已經(jīng)各奔東西，甚至另起爐灶。市場變化是迅速的，如果不能夠長遠(yuǎn)打算，遲早會被擠出市場。

　　當(dāng)然，企業(yè)小的時候，目標(biāo)一般是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場缺乏足夠的把握。無論你具有怎樣的信心，目標(biāo)對于初創(chuàng)的企業(yè)至多是一個遠(yuǎn)大的抱負(fù)而無法量化和明確。即或你有這樣的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也缺乏說服力。IBM在一開始也沒有想到會成為IT行業(yè)的藍(lán)色巨人。聯(lián)想集團(tuán)“扛起民族工業(yè)的大旗”也是在后來具有足夠?qū)嵙r提出來的，目前走上了國際化。海爾在上世紀(jì)80年代中提出了名牌戰(zhàn)略，目前海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)則是由90年代初海爾的國際化發(fā)展到現(xiàn)在的國際化的海爾。也正是這些與時俱進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)促成了這些企業(yè)持續(xù)的高速成長。

　　持續(xù)成長的企業(yè)需要一個符合時代潮流的具有前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。研究發(fā)現(xiàn)，九成以上持續(xù)成長的企業(yè)都有清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)的制定流程，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠做到與時俱進(jìn)，不僅適時指明了企業(yè)的發(fā)展方向，也明確了企業(yè)的行動綱領(lǐng)，同時也激發(fā)了員工的熱情和斗志。

　　這些高成長企業(yè)表現(xiàn)出來的強(qiáng)烈社會責(zé)任感及行為為企業(yè)創(chuàng)造了持續(xù)的高績效。表現(xiàn)出這一特質(zhì)的企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部和外部推崇并捍衛(wèi)這些社會價值觀，有時甚至在短期利益受損或得罪同行的情況下依然堅持這些行為。這些卓越的企業(yè)家認(rèn)為持續(xù)的業(yè)務(wù)成功有賴于道德感和責(zé)任感。有一位CEO這樣說道：你只有具有很高的道德標(biāo)準(zhǔn)才能夠奠定成功的基石。的確如此，有研究表明，企業(yè)的社會責(zé)任感和自律行為與良好的企業(yè)績效具有高度的正相關(guān)。

　　長贏基因二：危機(jī)意識與處理危機(jī)的能力

　　危機(jī)意識是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的良藥。有人說，企業(yè)發(fā)生危機(jī)是異常情況。宏的創(chuàng)始人施振榮卻并不這么認(rèn)為。他認(rèn)為，企業(yè)隨時都可能碰到危機(jī)。這是一種正常狀態(tài)，而不是異常狀態(tài)。因此就必須有隨時應(yīng)付危機(jī)的準(zhǔn)備。當(dāng)然，什么時候會發(fā)生危機(jī)是難以預(yù)料的。

　　人類為了防風(fēng)雨而蓋房子，而非好天氣。既然我們懂得不要等到風(fēng)雨來襲時才蓋房子，企業(yè)也不能等到危機(jī)發(fā)生時才培養(yǎng)處理危機(jī)的能力。許多企業(yè)把危機(jī)看做是異常，缺少危機(jī)意識和準(zhǔn)備，以至于危機(jī)來臨時，束手無策。同時，危機(jī)常常也帶來新的發(fā)展機(jī)遇，當(dāng)你處理好這一危機(jī)，往往也使你邁上一個新的臺階。聯(lián)想和宏的發(fā)展歷程已經(jīng)充分驗證這一點(diǎn)。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者首先要有危機(jī)意識，并且善于制造危機(jī)，以提高組織的警覺，提升凝聚力和向心力；避免當(dāng)真的危機(jī)來臨時，束手無策、束手就擒。比爾。蓋茨在《擁抱未來》一書里寫到：“敗亡可以極快的速度降臨市場領(lǐng)導(dǎo)者的身上。一旦你失掉了正面循環(huán)，再改變作為就已經(jīng)太晚了；所有負(fù)面循環(huán)的要素都會趁虛而入。”當(dāng)企業(yè)營運(yùn)十分順暢的時候，要經(jīng)營者時刻意識到企業(yè)處于危機(jī)之中，并且立即做出反應(yīng)，實非易事。

　　近年來，微軟也刻意雇傭一些曾在面臨失敗的公司里服務(wù)過的管理者。當(dāng)面臨失敗時，你被迫變得更有創(chuàng)意，挖得更深、想得更多；而且是日以繼夜。比爾。蓋茨希望他的身邊有些具備這種經(jīng)驗的人。他認(rèn)為，微軟在未來也難免會遭遇挫敗，到時希望這些能夠在逆境中力爭上游的人，為微軟扭轉(zhuǎn)乾坤。

　　鏈接二：化危機(jī)為契機(jī)

　　電視連續(xù)劇《男人沒煩惱》里，有這么一出戲。新生命公司為了在市場競爭中打垮強(qiáng)力公司，采用卑劣的手段，編造消費(fèi)者的來信，賄賂記者發(fā)了一則《強(qiáng)力口服液有質(zhì)量問題，對身體有害》的新聞報道。

　　強(qiáng)力的經(jīng)營者在產(chǎn)品質(zhì)量有保證的堅定自信下，以冷靜的眼光對待這一突發(fā)危機(jī)，并把危機(jī)變成難得的機(jī)遇。他們及時邀請眾多的新聞媒體追蹤報道這一事件，調(diào)查消費(fèi)者來信、反映真實情況、讓廣大消費(fèi)者為強(qiáng)力說話、迫使那家媒體檢討等，澄清了事實、擴(kuò)大了影響、提高了知名度，反而有力地推動了銷售；也使得新生命公司搬起石頭砸了自己的腳。強(qiáng)力公司化解并利用這一危機(jī)的關(guān)鍵在于，他們沒有馬上去糾纏不可能一下子就說清的法律責(zé)任，而是立即從正面出發(fā)，及時讓廣大消費(fèi)者說話、讓權(quán)威質(zhì)量檢測機(jī)構(gòu)說話；及時抓住這一難得的機(jī)會，運(yùn)用輿論大加炒作，獲得了不曾有的宣傳機(jī)會與效果。這也是因禍得福吧。危機(jī)不可怕，也躲不過，重點(diǎn)是要會化危機(jī)為契機(jī)。

　　長贏基因三：不斷創(chuàng)新的意識與能力

　　在顯而易見的機(jī)會變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，如何找到“藍(lán)海”，對于中國企業(yè)來說是巨大的挑戰(zhàn)。找到“藍(lán)海”，并在“藍(lán)海”中暢游，就需要產(chǎn)生大量的創(chuàng)新活動和行為。這些創(chuàng)新活動可以是產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新、營運(yùn)模式的創(chuàng)新或者是盈利模式的創(chuàng)新等。

　　一個企業(yè)能夠脫穎而出，往往有其獨(dú)特的地方。但是單靠一個獨(dú)特產(chǎn)品打天下的時代已經(jīng)過去。不斷地創(chuàng)新才是長贏之道。微軟在借力IBM利用DOS奠定了PC機(jī)操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)后，不僅不斷推出DOS的新版本，更是推出了視窗95、98、2000、XP等；英特爾公司能不斷推出CPU新品，使用戶不斷追逐其足跡，也成就了他們不斷的輝煌。

　　需要注意的是，創(chuàng)新是為開拓市場服務(wù)的，不是技術(shù)開發(fā)人員的自娛自樂、孤芳自賞。過度創(chuàng)新不僅于企業(yè)無利，甚至有害。索尼即是抱定“工程師文化”過度創(chuàng)新的受害者，上世紀(jì)70年代中后期，在VCR（錄放機(jī)）制式的競爭中，日本JVC公司成為正循環(huán)下的勝利者，而索尼成為坐擁獨(dú)門技術(shù)的失敗者，即是一例。目前，韓國三星以市場需求為導(dǎo)向，成為學(xué)習(xí)索尼并超越索尼的不斷創(chuàng)新者。

　　長贏基因四：包含不斷創(chuàng)業(yè)精神的富有凝聚力的企業(yè)文化

　　企業(yè)的成長要經(jīng)過六道坎：技術(shù)坎—營銷坎—管理坎—理念坎—戰(zhàn)略坎—文化坎。聯(lián)合國科教文組織的一項統(tǒng)計資料顯示，文化因素占經(jīng)濟(jì)增長方式中50％的份額，也就是說，經(jīng)濟(jì)的一半是文化。

　　成長企業(yè)與大企業(yè)相比，差距在于管理，而不在經(jīng)營。不斷膨脹的員工規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得管理的難題凸現(xiàn)出來。而企業(yè)的高速擴(kuò)張引發(fā)的機(jī)會誘惑，也使得企業(yè)沒有時間和精力思考管理問題，內(nèi)外部矛盾交織在一起，遏制了良好的成長勢頭，更多的企業(yè)陷入成長的陷阱：沒有成長等死，高速成長找死。

　　那些成功走出來的企業(yè)，其成功的關(guān)鍵要素是企業(yè)文化，即通過良好的企業(yè)文化凝聚穩(wěn)定員工隊伍和干部隊伍，通過企業(yè)文化彌補(bǔ)管理上的漏洞，通過企業(yè)文化把企業(yè)家個人的成功擴(kuò)展到全體員工的成功。

　　員工的胸懷即來自企業(yè)文化。對創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)擁有千萬資產(chǎn)的時候，就容易產(chǎn)生惰性：一是坐享財富，二是自滿不進(jìn)。而這種自滿不僅一個人會產(chǎn)生，企業(yè)的許多人都會以各種不同的形式產(chǎn)生自滿，于是導(dǎo)致貪圖安逸、計較名利得失、妄自尊大、奮斗精神減弱等，失去了前進(jìn)的動力，也就失去了創(chuàng)新精神，失去了開拓進(jìn)取。企業(yè)失去了創(chuàng)新力，也就等于失去了繼續(xù)發(fā)展的推動力。企業(yè)在商海里有如逆水行舟，不進(jìn)則退。

　　企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模需要有系統(tǒng)化的企業(yè)文化，包括可以激勵人的愿景和神圣的使命、企業(yè)精神和價值觀等，這是企業(yè)向心力與凝聚力的核心來源，是使企業(yè)員工行為與方向趨向一致的規(guī)范，也是激勵員工永保創(chuàng)業(yè)精神、不斷創(chuàng)新、開拓進(jìn)取的動力。企業(yè)的發(fā)展除了需要一個好的領(lǐng)導(dǎo)人和正確的決策，還需要人氣。人氣對企業(yè)很重要。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要把人氣聚起來很不容易，但人氣要散起來卻很快。而好的企業(yè)文化是聚集人氣的有力武器。

　　●蓋茨也在微軟刻意雇傭過一些曾在面臨失敗的公司里服務(wù)過的管理者。

　　長贏基因五：適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理與營運(yùn)能力

　　企業(yè)文化對企業(yè)成長很重要，但終究不能替代管理，因為企業(yè)文化的主體是工作中的人，它調(diào)整的更多的是生產(chǎn)關(guān)系；而管理的主體是人的工作，它調(diào)整的是生產(chǎn)力。企業(yè)價值的直接源泉在于效率，管理能夠把企業(yè)的資源與要素加以整合，可持續(xù)發(fā)展的有效機(jī)制，為企業(yè)的成長提供原動力。

　　不同的規(guī)模需要不同的管理方式和能力，管理100個人和管理1000個人是不一樣的。發(fā)展到一定規(guī)模必須進(jìn)行專業(yè)化的企業(yè)管理。扎扎實實的基礎(chǔ)管理是企業(yè)前進(jìn)的基石。飛機(jī)要起飛必須要有一條堅實而寬闊的跑道。對企業(yè)而言，基礎(chǔ)管理就是這樣的一條跑道。

　　鏈接三：財務(wù)穩(wěn)健是基石

　　穩(wěn)健的財務(wù)管理是企業(yè)管理和營運(yùn)能力的核心體現(xiàn)之一，是企業(yè)長期發(fā)展經(jīng)營的根本。不同行業(yè)及產(chǎn)品與定位的不同構(gòu)成不同的經(jīng)營形態(tài)，可稱之為生意模型（Business Model）。根據(jù)不同的生意模型，才能發(fā)展出正確的財務(wù)運(yùn)作方式。財務(wù)結(jié)構(gòu)與生意模型密不可分，財務(wù)結(jié)構(gòu)要隨著生意模型的變化而變化。公司資金有長短之分，經(jīng)營者要有能力區(qū)分資金的性質(zhì)與用途。否則以短期資金用作長期投資，破壞了財務(wù)的健全性，后患無窮。

　　長贏基因六：動態(tài)調(diào)適的組織備力

　　有研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們最大的挑戰(zhàn)是人才短缺。換句話說，超高速發(fā)展的中國企業(yè)面臨著人才的短缺和組織能力的脫節(jié)。同時，人才和組織建設(shè)的滯后和脫節(jié)也一定會制約企業(yè)的可持續(xù)高速增長。

　　組織備力體現(xiàn)在以價值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)人力資源前置管理的組織力，是組織為持續(xù)獲得創(chuàng)新力、執(zhí)行力而進(jìn)行的一項基礎(chǔ)管理活動。新技術(shù)、新領(lǐng)域、新需求的不斷爆發(fā)，導(dǎo)致有限的人力資源流動過快，以往粗放的、強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的后置式人力資源管理方式，令組織在新環(huán)境下的風(fēng)險和成本激增，出現(xiàn)人才流失、無法聚焦、問題多發(fā)、內(nèi)耗嚴(yán)重等管理失效現(xiàn)象。強(qiáng)化組織備力，可預(yù)見并化解管理風(fēng)險、穩(wěn)定執(zhí)行力，更可令組織迅速適應(yīng)環(huán)境，脫穎而出。

　　企業(yè)組織“動態(tài)調(diào)適”的設(shè)想，是模塊化，又有各自的接口的組織機(jī)制，如此配置資源與能力，信息動態(tài)對稱，價值動態(tài)對稱，能力動態(tài)對稱，這樣的企業(yè)一定是反應(yīng)敏捷、組織柔性、文化開放、人力激活，從而資源的附加值最大化，價值創(chuàng)造能力不斷提升的組織。

　　附文：

　　賭上市，家世界提速擴(kuò)張陷危機(jī)

　　在中國本土的零售巨頭中，杜廈和他的家世界實屬另類。當(dāng)其他零售巨頭紛紛跑馬圈地時，杜廈卻提出了“集束式策略”，以華北和西北為主要陣地，在天津、西安等北方二線城市布點(diǎn)，堅持審慎的發(fā)展策略。

　　創(chuàng)建家世界之初，杜廈明確要避開一線城市，“拼命開店背后需要有雄厚的財力支持，而我們絕不可能在這個市場一邊賠錢一邊玩下去，那對我們是一種危險的策略，我們還是小學(xué)生。”家世界堅持“讓開大路，占領(lǐng)兩廂”，并從一開始堅持“集束式策略”，在較短時間內(nèi)集中在長江以北的二三線城市發(fā)展，并迅速在所進(jìn)入的城市取得絕對優(yōu)勢。

　　家世界“區(qū)域為王”的政策讓其在特定時間段贏得了生存空間和發(fā)展先機(jī)。在1997年至2005年的九年間，家世界店數(shù)規(guī)模每年平均增長率為60.71％，而同期銷售額平均增長為60.97％，利潤增長高達(dá)93.81％.

　　2004年，杜廈首度向外界透露了上市計劃。為了配合上市計劃，家世界展開了大規(guī)模擴(kuò)張。據(jù)統(tǒng)計，華北區(qū)近30家門店，有近一半都是2005年后開的。資金投入和人才的不足導(dǎo)致了開店質(zhì)量下降。杜廈還請了大量的頂級外援且代價不菲，但作為脊梁的中層管理干部依然匱乏，尤其是稱職的店長，以至于在華北區(qū)家世界贏利店面數(shù)量遠(yuǎn)小于虧損店面的數(shù)量。不僅如此，頂級外援帶來的文化沖突、心態(tài)沖突和管理理念的沖突也是巨大的。

　　由于擴(kuò)張速度過快，擴(kuò)張不是靠利潤積累的支持，而是靠不斷擴(kuò)大的負(fù)債來支撐，財務(wù)失控在所難免。這樣的擴(kuò)張很容易出現(xiàn)現(xiàn)金流危機(jī)。家世界正是應(yīng)驗了這一點(diǎn)。家世界的后期擴(kuò)張主要是靠壓供應(yīng)商的貨款和銀行貸款等。

　　家世界超市原本預(yù)期的上市計劃至今未能實現(xiàn)，財務(wù)提前透支的后遺癥終于全面迸發(fā)。資金鏈緊張不僅使家世界陷入困境，長期大量拖欠貨款也使不少供應(yīng)商成了“被殃及的池魚”。前事不忘，后事之師。