商業(yè)模式：你能抓住重構(gòu)的機(jī)會嗎

　　天宇朗通商業(yè)模式重構(gòu)為何那么輕松

　　朱武祥 魏煒/文

　　榮秀麗發(fā)現(xiàn)手機(jī)鏈條中利潤分配不合理，便趕在整個(gè)體系崩潰之前，重構(gòu)商業(yè)模式，重新分配產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤，雖然將自己的利潤讓給了終端渠道，卻因此獲得了市場份額。當(dāng)波導(dǎo)、TCL等國產(chǎn)手機(jī)巨頭投入巨資、建設(shè)千萬產(chǎn)能生產(chǎn)線時(shí)，天宇朗通卻通過“技術(shù)集成”站上更有利的制高點(diǎn)。天宇的重構(gòu)，總是在最好的時(shí)候，似乎每一步都走得很驚險(xiǎn)，但是事實(shí)上，每一步都走得很穩(wěn)健。

　　天宇朗通的創(chuàng)始人榮秀麗似乎天生有一種對市場前景的洞察力和對商業(yè)模式重構(gòu)的堅(jiān)定。

　　往往市場還是一片歌舞升平的景象，榮秀麗和她的天宇朗通早已開始為下一步商業(yè)模式重構(gòu)埋下伏筆，而起點(diǎn)輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略也使每一次重構(gòu)都看起來很輕松。

　　然而，這只是表象。沒有對下一階段關(guān)鍵資源能力的培育和鍛造，天宇朗通對商業(yè)模式的重構(gòu)不會那么輕松。

　　天宇朗通的持續(xù)盈利，是在業(yè)務(wù)系統(tǒng)變革和關(guān)鍵資源能力增長的交替上升、相互支撐中實(shí)現(xiàn)的。

　　多次商業(yè)模式重構(gòu)，讓天宇朗通獲得了輝煌成績。

　　天宇朗通的爆發(fā)性成長：

　　2002年成立，2003年銷售額超過12億元。2006年獲得GSM網(wǎng)和CDMA網(wǎng)兩個(gè)手機(jī)牌照，并躍居國產(chǎn)手機(jī)第一位，出貨量突破1000萬部。2007年出貨量達(dá)1700萬部，銷售額超過50億元，純利潤達(dá)6億元。

　　2008年出貨量2400萬部，國內(nèi)排名第四，僅次于諾基亞、三星和摩托羅拉，為唯一闖入前五的國產(chǎn)手機(jī)品牌。當(dāng)年年銷售額80億元，占據(jù)國內(nèi)市場10%份額。

　　2009年3月，天宇朗通月銷售量達(dá)270萬部，在中國的市場份額提升到20%，一舉超越摩托羅拉，直逼三星的榜眼位置，成為首個(gè)躋身于手機(jī)三強(qiáng)行列的中國本土品牌。

　　天宇朗通的“前世”

　　天宇朗通的“前世”是手機(jī)分銷商百利豐通訊公司，由榮秀麗和合作伙伴倪剛于1995年成立。剛建立時(shí)，主要從事芬蘭模擬電話百利豐在中國的分銷業(yè)務(wù)。

　　開始并不順利，百利豐的大哥大有時(shí)會有打不進(jìn)來的問題，很多渠道商都對此事心照不宣。

　　榮秀麗卻主動召集客戶進(jìn)行說明，為客戶升級，促使百利豐改善大哥大質(zhì)量。為自己積累了良好的聲譽(yù)。

　　此后她又做過諾基亞、松下、西門子等品牌的區(qū)域分銷商。還成為多普達(dá)686和三星的代理商。巔峰時(shí)掌控國內(nèi)三星手機(jī)超過一半的市場份額。

　　當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)有兩種主流商業(yè)模式。

　　一種以諾基亞和三星等國際品牌為代表。廠商主要負(fù)責(zé)研發(fā)、設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營，生產(chǎn)一般由富士康、比亞迪等代工。渠道商分為兩級：代理商和終端渠道。由于行業(yè)高漲，整個(gè)鏈條的毛利率達(dá)40—50%。各環(huán)節(jié)毛利分配如下：國際品牌手機(jī)占20－30%；代理商占10－15%；終端渠道占5%。

　　第二種是以波導(dǎo)、TCL、聯(lián)想等為代表的國產(chǎn)手機(jī)。由于缺乏品牌，毛利率普遍低于國際品牌。為了保證高毛利，采取垂直一體化生產(chǎn)，把研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和品牌都一個(gè)人做了。對于渠道，則采取“人員支持+全程價(jià)保”的方式：成千上萬的促銷員直接下放到終端促進(jìn)銷售；對促銷的機(jī)型，廠家對還未銷售出去的全部庫存產(chǎn)品給予調(diào)價(jià)補(bǔ)償。廠家挾持著終端渠道打價(jià)格戰(zhàn)，承擔(dān)促銷員工資、手機(jī)庫存壓力和手機(jī)降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

　　百利豐處于第一種模式中代理商的位置。按榮秀麗的說法，“賣一臺手機(jī)掙三四百塊錢，三星最少也能掙200塊，特別容易?！彼坪?，這樣的日子也不錯(cuò)。

　　但仔細(xì)分析后榮秀麗發(fā)現(xiàn)有問題：廠商拿的最多，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也最大；終端渠道門檻最低，找個(gè)門面就可開張，但利潤也最薄。這兩者的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和收益是匹配的。

　　但卻有兩個(gè)不匹配：

　　一是代理商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)小，收益卻僅次于廠商，風(fēng)險(xiǎn)和收益不匹配。為什么很多分銷商會為國際品牌手機(jī)的代理權(quán)爭得頭破血流？正是因?yàn)檫@種不匹配。

　　二是終端渠道的能力和收益不匹配。這個(gè)環(huán)節(jié)最了解終端客戶，卻收益最低。

　　于是，趕在這個(gè)體系崩潰之前，榮秀麗打算撤出代理渠道，做手機(jī)廠商。七八年的代理商生涯，讓榮秀麗積累了下一步重構(gòu)所需要的關(guān)鍵資源能力：兩億啟動資金；對渠道價(jià)值分配體系有深刻的洞察；多年分銷積累的終端渠道資源和良好口碑。

　　這為它從渠道突破，重構(gòu)商業(yè)模式奠定了基礎(chǔ)。

　　貼牌生產(chǎn)，渠道突破

　　2002年底，天宇朗通成立，注冊資金兩億元。由于當(dāng)時(shí)手機(jī)牌照還沒開放，只好做貼牌生產(chǎn)，租用別人的品牌，定位于中低端客戶。每年出貨量不到100萬部。

　　即使做貼牌，天宇朗通也走出跟別人不同的路子。

　　首先突破的，就是榮秀麗最熟悉的渠道。

　　重新確立利益分配體系：廠商只拿10%的毛利，剩下的15—20%由渠道分銷商分配，把更多毛利讓給了更加了解客戶的終端渠道。作為交換條件，渠道必須買斷產(chǎn)品，承擔(dān)一切的人員成本。并規(guī)定，代理商不準(zhǔn)掙比終端渠道多的錢。

　　而實(shí)際上，由于和通行的品牌手機(jī)價(jià)格相比，天宇朗通的貼牌手機(jī)還存在較多毛利空間，終端渠道買斷手機(jī)之后，還有一定的定價(jià)權(quán)，賺取的利益比規(guī)定的15-20%還要多。天宇朗通拿到手機(jī)牌照后，毛利空間更大。據(jù)天宇朗通的員工透露，有些渠道拿到最多40%的毛利。

　　為降低渠道風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)定提價(jià)周期為一個(gè)月，要求經(jīng)銷商每月分三次提貨，盡量降低壓貨風(fēng)險(xiǎn)。由于周期縮短，渠道可在最短的時(shí)間里追蹤到產(chǎn)品的銷售情況并及時(shí)反饋給天宇朗通，幫助后者控制庫存和價(jià)格。

　　廠商少賺取了毛利，卻減少了促銷員的投入和價(jià)保的風(fēng)險(xiǎn)。對渠道而言，天宇朗通的手機(jī)毛利更高，自然也會增大店面促銷的力度。

　　而為了能夠把手機(jī)賣給渠道分銷商，天宇朗通就必須讓自己的產(chǎn)品適應(yīng)市場需求—這樣才有可能賣斷，加快資金的周轉(zhuǎn)。這反過來促進(jìn)了天宇朗通的成長。

　　為了避開競爭激烈的大城市，天宇朗通主動挨個(gè)拜訪了二三級以下的代理商和大的零售店老板，向他們推銷自己的渠道利益分配體系。在精耕細(xì)作下，很短時(shí)間之內(nèi)就匯聚了幾百家代理商，幾百家直供店。

　　經(jīng)過多年經(jīng)營，天宇朗通的渠道形成一張縱深全國、超過1500家渠道商的高效網(wǎng)絡(luò)。

　　2004年，天宇朗通開始建立虛擬工廠系統(tǒng)，把采購、物料調(diào)配、代工廠管理、財(cái)務(wù)、銷售等都通過軟件管理系統(tǒng)的方式解決。

　　MBA出身的榮秀麗坦言，“遇到問題我就會想到建一個(gè)系統(tǒng)，設(shè)計(jì)一個(gè)流程。它的好處是歸納性比較強(qiáng)，避免頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。一個(gè)公司的發(fā)展要有延續(xù)性，未來不能有潛在的障礙，因此要建立系統(tǒng)?！?/p>

　　天宇朗通的自主研發(fā)也在2003年開始，首先投入3000萬對美國手機(jī)芯片企業(yè)ADI(亞德諾半導(dǎo)體技術(shù)公司)的方案進(jìn)行二次開發(fā)，成為國內(nèi)唯一有自主研發(fā)能力的貼牌手機(jī)廠商。

　　然而，這差點(diǎn)讓沒研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的榮秀麗和她的團(tuán)隊(duì)全軍覆沒。截止2005年底，天宇朗通回收不穩(wěn)定手機(jī)超過5萬部，虧損8000萬元。

　　后來，榮秀麗掛帥研發(fā)部，又恰逢聯(lián)發(fā)科的手機(jī)芯片整體解決方案的出現(xiàn)，便及時(shí)把芯片從ADI改為MTK，加快研發(fā)流程，嚴(yán)控物料成本，研發(fā)部才逐漸走上軌道。

　　聯(lián)發(fā)科的出現(xiàn)，打破了整個(gè)手機(jī)行業(yè)的格局：聯(lián)發(fā)科是個(gè)顛覆性的芯片公司。從1997年建立開始，聯(lián)發(fā)科先后打破了光驅(qū)存儲和DVD芯片的原有市場格局，靠的是為制造商提供包括硬件和軟件在內(nèi)的整體解決方案。

　　2003年，聯(lián)發(fā)科把觸角伸到了手機(jī)行業(yè)，靠的仍然是為制造商提供包括硬件和軟件在內(nèi)的整體解決方案。

　　只要成為聯(lián)發(fā)科的用戶，研發(fā)問題就不用擔(dān)心了，只要做好手機(jī)設(shè)計(jì)、硬件質(zhì)量、銷售和品牌建設(shè)即可。

　　長期在研發(fā)上處于劣勢的國內(nèi)手機(jī)廠商一下子和先進(jìn)國際品牌在技術(shù)上站到了同一起跑線。

　　國內(nèi)手機(jī)廠商一下子如雨后春筍般增長到了上千家。聯(lián)發(fā)科自然也收獲頗豐，目前已成為僅次于德州儀器、ADI的第三大手機(jī)芯片巨頭。